陈庆兰：采购商务谈判策略

陈庆兰注册讲师 389查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 政企采购

课程编号 : 2228

联系老师

行业不限

适用对象

生产制造或电商企业的供应链总监、采购总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产经理及与对谈判感兴趣的人员

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、采购总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产经理及与对谈判感兴趣的人员

课程背景：

互联网+智慧物流时代，企业向采购向利润需求越来越迫切。作为企业内外部资料的链接者、整合者与领导者，对采购商务谈判能力的要求也越来越高。什么是高效的谈判？双赢原则能帮到你吗？谈判时遇到参与者多、不确定性大、有被诉讼的风险、谈判者高度情绪化、对方撒谎、不愿分享信息、手里没权力和筹码、最后一分钟加条款、差的谈判对手等，如何有效地进行采购商务谈判？

本课程针对采购面临的如上问题，从工具、心理、实战三方面，提供了一个谈判的工具箱，包括原则、策略和技巧，从谈判前的筹备到合同签订的各个阶段，给出解决方案；针对代价不菲的心理偏误问题，给出有效识别和相应调整的方法；点出谈判中易被忽略但对谈判结果有重要影响五个方面的应对之法。

课程收益：

● 树立谈判系统工具思维，刻意练习可成高手；

● 掌握谈判策略框架工具，活用践行争创价值；

● 厘清谈判心理认知偏误，回归理性思维决策；

● 掌握五种谈判场景策略，实施系统有效谈判。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、采购总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产经理及与对谈判感兴趣的人员

课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操+演练”的方式开展，确保从知到行

课程风格：

源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效、举一反三

逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象、本质、工具、方法

价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会、好用有效

方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习

团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）

课程工具(节选部分)：

工具一：“谈判准备5步法”

工具二：“谈判常见7个错误”

工具三：“探知对方底线5步法”

工具四：“讨价还价7策略”

工具五：“讨价还价7个策力”

工具六：“采购谈判实战4大策略”

工具七：“侦探式谈判的7原则”

课程体系：

课程大纲

视频：李云龙对撤兵需求的谈判

导入：空降采购总监被要求“新的采购协议供方签署率100%”，怎么办？

案例：竞选灾难

研讨：好的采购商务谈判是什么？

第一讲：制定采购商务谈判策略

一、在谈判中争取价值

案例：汉密尔顿地产

1. 谈判者争取价值的策略

2. 谈判准备的五步法

第一步：评估自己最佳备选方案

第二步：计算自己的底线

第三步：评估对方最佳备选方案

第四步：计算对方的底线

第五步：评估协议的区间

3. 双方达成协议

4. 评估谈判结果

5. 谈判常见7个错误

6. 如何正确报价

思考：你是否应该先报价

决策：你掌握了多少信息？

1）应对对方先报价

2）正确报价的4个因素

3）如何探知对方底线

第1步：谈判前了解所有信息

第2步：谈判前明确你的假设

第3步：质疑你的假设

第4步：迂回询问并决录

第5步：权变协避骗与不确定

4）讨价还价7策略

二、在谈判中创造价值

案例：外交困局

1. 多议题的谈判

案例：连续剧播放权

2. 价值的最大化

3. 四大准备策略

策略1：明确已方多个利益点

策略2：建立一个评分的系统

策略3：计算组合提案底线值

策略4：明确对方多个利益点

4. 三大执行策略

5. 谈判后策略4步法

案例：获更多资金增加新药项目启动

话术：恭喜…我想…虽然…可能…但是…当…如果…

三、用侦探谈判获信息

案例：独家权之争

1. 侦探式谈判的7大原则

原则1：不只问是什么，还要问为什么

案例：高峰时打车

原则2：努力调利益点，不要纠缠诉求

案例：高薪的诉求

原则3：求同存异竞和，争取创造价值

案例：选票交换

原则4：把要求当机会，关注对方需求

案例：最后一分钟要求

原则5：不要打发问题，不受限创价值

案例：家居廊3个月运输的担忧

原则6：不要被拒终结，而用为什么不

案例：定制礼品竞标失败后的签约

原则7：推销卖点说服，谈判利益价值

四、从口风紧处获信息

1. 建立信任，分享信息

2. 吃惊疑虑，别忘提问

3. 互惠原则，分享信息

4. 多个议题，同时谈判

5. 多个提案，同时给出

案例：代理合同的两个提案

第二讲：避开采购商务谈判心理偏误

一、认知偏误：你看到的不是真的

案例：劳资纠纷

1. 零和偏误

案例：科恩的林场与29只啄木鸟

2. 炫目偏误

案例：名企高薪与职业发展

3. 非理性投入升级

案例：竞拍100美元

4. 表述陷阱

案例：对抗疾病问题的模拟

二、动机偏误：你就没想看到事实

案例：护栏纠纷

1. 动机不相容

故事：海妖之歌

2. 自我中心

案例：习惯性高估

3. 过分自信

4. 自利归因

5. 后悔厌恶

案例：要铜牌还是银牌

6. 消除偏误

三、自我偏误与他人偏误：在非理性下理性谈判

1. 直面自我偏误的3大策略

策略一：系统两思维

策略二：类比思维

策略三：局外人视角

2. 直面他人偏误的4大策略

策略一：考虑双方偏误后果

案例：把弱队变成强队

策略二：帮助对方减少偏误

故事：你选哪个：好的谈判者和差的谈判者

策略三：校准对方提供信息

案例：房子代理商的选择

策略四：权变协议解决冲突

案例：购买功能产品的权变协议

第三讲：活用采购商务谈判四大方法

一、找到影响力策略

1. 强调损失而非收益

案例：电力公司推荐隔热产品

话术：如果不……你将损失……

2. 细分收益整合损失

3. 先拒再调的摔门法

4. 由小到大蹬门槛法

案例：4S店销售贵车

5. 利用合理化的力量

案例：只有5页要复印

话术：我想……因为……

练习：如何提加薪？

6. 及时利用认可力量

案例：供应商介绍中合作客户的背书

7. 象征性的单方让步

案例：调查问卷里的一美元纸币

8. 参照物合理化提案

案例：20分钟去分店买折扣计算器OR电脑

9. 保护自己免受影响的6大防御策略

二、发现谈判中的盲点

案例：一次代价高昂的并购

解决方法：克服有限意识，关注注意力之外信息

1. 潜在谈判方

案例：丙公司的并购方案怎么选？

2. 对方的决策规则

案例：三个创始人公司的收购价出多少合适？

3. 信息不对称的影响（解决方法）

故事：“胜利者的诅咒”

4. 竞争对手的强项

案例：5家公司同时抢注一个发明专利

三、应对谎言和诡计

故事：一直未被发现的欺骗

1. 先发制人防御谎言与诡计的四大策略

策略一：表现出准备充分的样子

策略二：展示你获取信息的能力

策略三：间接问没有威胁的问题

策略四：强调不撒谎让对方诚实

2. 测谎的五个方法

1）信息收集多元化

2）设套

3）多方验证法

4）注意“没有回答问题"的回应

5）对财权变协议

四、处于劣势时谈判五大策略

场景：处于谈判劣势怎么办

策略一：不要暴露你处于劣势

策略二：利用对方弱点克服自身弱点

策略三：识别利用你的独特价值贡献

策略四：同时提交多个提案赢得机会

策略五：劣势明显就放弃余下的权力

【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

陈庆兰老师的其他课程

• 陈庆兰：仓储物流精细化管理方案: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链链专员、采购人员、生产统筹人员、仓储经理、物料经理、仓管员、生产主管、生产文员等课程背景：受物联网、RFID、移动互联网等新技术与新模式的影响，企业迎来了以自动化、信息化与网络化为主的智慧仓储物流时代，对企业仓储物流从业人员的专业、高效、精准、协作提出了新的挑战。如何提升仓储物流人员的专业能力？如何提高仓储物流绩效指标准确率及效率？如何保证仓储物品的安全性？如何降低仓储成本？如何顺应时代变化的需求提高配送及运输的服务水平？如何保证盘点的准确性与及时性？未来仓储物流的发展方向及管理方向是什么？本课程针对如上问题，结合企业仓储物流操作实际场景，通过岗位职责、流程、制度、工具和方案“五位一体”的方式，将职责与工作任务落实到人岗，形成具体可行的工作方案，工具与表单“拿来即用”、“稍改即用”、“易于套用”。 ● 厘清新时代职责，建立能力提升通道；● 掌握工具和表单，应用解决实际问题；● 明确管理的要点，提升绩效的达成率；● 紧跟市场的需求，柔性运作敏捷配合。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链链专员、采购人员、生产统筹人员、仓储经理、物料经理、仓管员、生产主管、生产文员等课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操”的方式开展，确保从知到行课程风格：源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效、举一反三逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象、本质、工具、方法价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会、好用有效方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）课程工具(节选部分)：工具一：“发货制度表单”工具二：“6张物资验收表单”工具三：“6张物资入库表单”工具四：“4张物资出库表单”工具五：“5张拣货效率评价表”工具六：“10张物资配送运输表单”工具七：“6张盘点管理表单” 课程体系：课程大纲视频：京东无人仓案例：物料信息系统账上有，实物却总找不到，到底是谁的问题？研讨：仓储管理中，你都遇到了哪些头痛的问题？第一讲：人岗匹配组织设计一、仓储物流管理组织与岗位职责设计1. 组织结构设计分类2. 职能与责权3. 仓储物流管理岗位职责案例：岗位职责模板二、仓储管理与决策1. 柔性运作1）柔性供应链的认知2）柔性供应链对供应商的选择与管理3）打造柔性供应链管理的机制要点4）柔性供应链管理的5个目标5）柔性供应链结构的5大要素2. 仓储产权决策三、仓储团队合作1. 认识敏捷库存管理AMI1）认识敏捷供应链与敏捷库存管理2）企业打造敏捷供应链的主要措施2. 敏捷库存管理的优势3. 仓储团队合作的实施策略案例：服装业敏捷供应链的构建路径第二讲：战略布局网络智能一、战略仓储1. 战略仓储的重要性及作用工具：战略仓储目标分解说明表2. 战略仓储方案评价指标3. 战略仓储规划的内容4. 战略仓储实施的4大规则二、仓库智能选址案例：西安每一天便利店的智能选址三、仓库的布局1. 仓库布局设计思考：仓储布局规划设计包含哪些内容？案例：M公司仓储规划调研报告1）仓库布局设计流程2）公共设施的规划——结构、仓储设施、配套设施2. 仓储的货位规划1）货位划分的3种方法2）货位规划的要求3）货位规划的方法四、仓储的物流网络设计1. 国内外行业巨头颠覆着传统物流2. 物流互联网的虚实网络结合3. 天网控制地网的流量与流向4. 借助于互联网实现车队货源资源的对接5. 引导互联网向制造业渗透第三讲：出入仓储精细管理一、仓储出入库管理思考：仓储分类中哪类仓储管理难度相对更大？物料处理三环节——接收、处理、发货讨论：在物料接收中，你遇到哪些难点痛点？2. 仓储物资验收管理案例：阿里VS京东VS拼多多下沉对比思考：当今物流仓储管理的挑战是什么？3. 仓储物资入库管理1）仓储物资入库5大流程2）物资入库过程的注意事项3）物资的堆码与堆垛4）物资入库的相关表单5）货物赔偿处理6）物资编码12原则4. 仓储物资出库管理1）仓储物资的出库管理5个关键流程2）物资出库的相关表单3）易碎品包装程序示意图4）4种分拣方式二、物资搬运及配送管理1. 物资装卸搬运管理1）物资装卸搬运安全注意事项2）物资装卸搬运方案3）物资装卸搬运管理表单2. 物资运输配送管理1）物资运输配送注意事项2）物资运输配送方案3）物资运输配送管理表单三、物料存储管理1. 现代化仓储管理技术与设备2. 仓储量化指标及优化3. 仓储现场安全管理4. 仓储包装管理四、物料盘点管理1. 仓存盘点管理流程案例：电脑账怎么都盘不清楚2. 盘点管理制度3. 盘点管理表单4. 盘点管理方案第四讲：新型仓储食药危电一、新型仓储管理流程1. 新型仓储流程2. 危险仓储流程二、新型仓储管理制度1. 智能子管理制度2. 危险品仓储管理制度3. 食品冷库管理制度三、新型仓储管理方案1. 食品仓储管理方案2. 药品仓储管理方案3. 电商(跨境）仓储管理方案4. RFID技术智能仓储应用方案【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

• 陈庆兰：采购供应链管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、采购监、采购经理、采购专员、物料经理、生产统筹经理及与供应链相关的从业人士等课程背景：随着社会经济的纵深发展，供应链的风险、原材料匮乏、环境等问题把采购和供应商推至商业活动的前沿，采购专业化、全球化需求提升加速，采购和供应商将担负起供应链中既是实干者又是促成者，既要降低成本还要能产生有形价值的角色。采购有能力胜任内部信息化工作、数据分析、发展全球供应基地等工作，还要能吸引创新，具备企业家品质和强有力的领导力；软实力方面要有文化意识、合作能力和创新能力，还能破除功能性、国家性和虚拟性边界。本课程针对企业里采购供应链面临的痛点，逐层解析现状背后的原因、发展路径，提出解决方法、表单及工具，结合未来采购供应链生态发展需求，增强采购专业能力、拓展采购供应链思维，升级采购管理体系，保障敏捷柔性供应链下采购管理绩效的提升！ ● 厘清采购问题的根源，建立前瞻性管理思维；● 掌握采购4阶的特点，实施绩效提升的方案；● 明确采购供应链风险，确保供应网络的稳定；● 建立透明的采购机制，寻找资源创值共赢点。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、采购监、采购经理、采购专员、物料经理、生产统筹经理及与供应链相关的从业人士等课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操”的方式开展，确保从知到行课程风格：源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效、举一反三逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象、本质、工具、方法价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会、好用有效方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）课程工具(节选部分)：工具一：“采购在总支出的平均份额”工具二：“供应链风险的五个来源”工具三：“供应风险评估框架”工具四：“建立弹性供应链”工具五：“战略采购中主要的可持续发展5问题”工具六：“常用的采购可持续性标准”工具七：“未来采购的主要影响因素” 课程体系：课程大纲导入视频：打仗时战略的重要性案例：企业里为什么采购总是垫底？讨论：采购垫底的原因有哪些？第一讲：新时代采购面临哪些压力与挑战一、采购承受的压力与挑战工具：采购承受的5方面压力图案例：采购面临的6方面挑战二、时代倒逼采购管理能力提升1. 采购的重要性图表：采购在总支出的平均份额推演：两个运营公式下的采购作用与价值案例：宜家对供应基地的挑战2. 老板对采购的5个不满意1）价格高 2）能力差 3）库存高 4）周期长 5）柔性差3. 采购管理的困惑1）采购管理的4个憋屈2）采购供应的5个困境a物品单一无规模效应 b采购一条龙人治管理 c催料为主缺采购管理d有色误解缺乏成就感 e目标与期望总不一致3）供应采购的4个问题4）未来需要怎样的采购人第二讲：如何提升采购供应链管理的绩效？一、提升采购管理认知——采购管理与供应链管理的区别1. 采购管理的8大模块2. 供应链管理的PDMBR3. 采购管理与供应链管理的关系4. 采购与供应链协同管理的5项措施案例：苹果的供应链管理5. 供应链的重心案例：苹果公司的供应商战略二、降本增效与转型升级——采购管理的4阶进级特征及管控第一阶：供应采购-人治1. ABC分类管控策略2. 齐套3色可视化管理3. 异常处理4. 有效的产能评估5. 供方支持与辅导6. 建信息共享机制第二阶：阳光采购-法治1. 廉洁采购势在必行2. 价格优势案例：一次性桶装水集中采购第三阶：战略采购-跨部门协同1. 战略采购协同降本3个关键案例：约翰.迪尔公司的启示2. 传统采购与战略采购的区别3. TCO总体拥有成本4. 供应商源规划与管理9方面案例1：华为P9手机设计案例2：丰田关键部件降本30%案例3：酒店牙具降本10%-30%案例4：日本企业的QC小组第四阶：价值采购-供应链生态1. 供应链生态的3要点2. 价值采购的5个特征3. 价值采购的实施路径4. 供应链的优化案例1：东南汽车准点供应直送工位案例2：中国移动集中协同高效的供应链物流体系1）供应链优化的4个着眼点2）与供应商互助共赢案例：本田对供应商的辅导讨论：你的企业处于采购4个进阶的哪个层级？面临的主要问题你准备用何种方式去协调解决？第三讲：如何管控采购供应链的风险？一、优势的采购战略1. 采购可持续的竞争优势案例1：丰田汽车关系投资方式案例2：宝洁在采购方面的创新2. 采购的三个关键子流程1）战略采购2）管理供应商关系3）订单循环案例：强生公司的采购关键领域二、稳建的供应网络1. 供应商关系管理1）致力于供应商关系管理的4个原因2）供应商关系的利益三过渡3）实施供应商关系管理4步骤4）实施供应商管理的欧洲马尔斯原理2. 全球化趋势下的采购方式1）全球化趋势下的采购方式应对案例1：时装产业转移到成本低的国家案例2：ZARA的延期策略应对时钟频率案例3：苹果公司的供应商战略以竞争优势控制潜在瓶颈2）制定全球采购战略要考虑的7个要点三、妥善管理供应链的风险1. 供应链上层风险的前瞻性管理案例1：供应链管理和马肉丑闻案例2：约翰迪尔公司对上游风险的管理2. 供应链风险的五个来源图表：供应链风险的五个来源3. 供应风险预测（常用供应基地分类法）4. 建立供应商风险审计机制图表1：供应风险评估框架图表2：建立弹性供应链第四讲：如何面向未来可持续性采购？一、什么是可持续采购1. 可持续采购的三重底线：经济、社会、环境案例：联合国“全球合约十项原则二、采购的可持续发展图表：战略采购中主要的可持续发展5问题案例：玛莎百货公司的A计划三、可持续采购的动力因素和阻碍因素图表：可持续采购的推动者与阻碍者案例：奈斯派索3A可持续质量项目四、可持续采购的方法案例：德索地毯厂“从发源地到发源地”（是一样的）图表：常用的采购可持续性标准1. CIPS的行为守则2. 可持续采购的测绘和测量工具1）碳足迹2）生命周期评估LCA案例：碳足迹与沃克斯薯片五、采购的美好前景1. 日新月异的时代下采购商业环境图表：未来采购的主要影响因素案例：全球企业的发展10个趋势2. 未来采购主要关注的领域1）采购对关键过程和绩效做出贡献图表：未来采购将会探索的领域2）采购在企业中的位置：从战略联盟到行政职位3）采购技巧与采购人才案例：英国萨里都学院培养采购人才4）采购和供应基地的设计【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

• 陈庆兰：供应商管理之协同运作与共创共赢: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、采购经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士课程背景：现仍有较多企业面临供应商管理的诸多难题，如找不到合适的供应商、供应商不配合、成本控制不得力、交期不准、质检合格率偏低、弹性柔性差、供应商评估不能量化、供应商选用及退出不透明、评估结果不能有效执行、供应商评估形同虚设……如何与供应商达成共识？如何提升供应商管理的绩效？如何管理供应关系？如何有效使用供应商资源？如何与供应商建立协同共赢关系？本课程结合新时代供应链变革趋势，从采购战略分解供应商管理绩效指标，将供应商作为企业的运营资源，通过内部规划，外部协同，提升供应商管理绩效，增强企业的核心竞争力！课程收益：● 具备供应链变革理解力，拥有全局供应链思维意识；● 避开供应商管理的误区，掌据供应商评估关键指标；● 理解好供应商的7特点，掌握用好供应商的9原则；● 掌握供应商管理3模型，实施供应商管理共赢策略；课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、采购经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操+演练”的方式开展，确保从知行合一课程风格：源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效，举一反三逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象，本质-工具-方法价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会，好用有效方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）课程工具(节选部分)：工具一：“匹配企业需求的供应商开发标准表”工具二：“供应商量化评估表”工具三：“供应商评估要素加权表”工具四：“新供应商开发申请表”工具五：“新供应商评估10文件” 课程模型：课程大纲开场游戏：名字接龙（让大家相互认识，建立关系）导入：供应商管理，是谁的事？案例：企业利润不高，老板觉得供应商管理不得力！第一讲：供应商管理之力-以客户为中心一、拉动力-消费模式变化1. 消费者自我意识觉醒案例：脑白金→餐后打包→新新人类2. 消费升级与消费分层案例：高铁消费，候鸟式生活与外卖经济3. 购物方式变化与新零售案例：传统电商→团购、O2O→微商、跨境电商→新零售4. 以用户为中心的响应型供应链案例：乡村的土猪肉供应链二、驱动力-制造技术升级1. 3D制造技术与供应链案例：3D打印如何加快制造速度、缩短周期，提高响应能力？2. 新材料技术与供应链案例：石墨烯助力超级电池解决新能源汽车充电时长及电池容量不足问题3. 虚拟技术与供应链案例：波音与汽车于虚拟制造系统的应用4. 柔性生产线技术与供应链案例：自动化设备、机器人在汽车总装生产线的应用三、推动力-信息通信技术升级1. 供应链数字化回顾案例：局域网ERP→PC互联网电子商务→平台化→移动互联网O2O在线化与数字化→互联网化、消费互联网、产业互联网、互联网+2. 供应链数字化展望视频：亚马逊无人超市四、加速力-物流装备及基础设施升级1. 物流装备的进步视频：京东分拣机器人2. 物流基础设施的进步案例：高铁货运与多式联运枢纽3. 云仓设施的整合视频：京东云仓五、持续力-可持续发展诉求1. 基于供应链的精准扶贫案例：三大电商物流体系的全面下沉2. 医药的安全和普惠视频：互联网+医疗助推智慧医疗建设3. 环保的需求视频：农产品全产业链农药监测4. 自然灾害的应对第二讲：供应商管理之局-精准定位价值凸显一、局外人-分析问题，局里人-踏实做事1. 企业内部分工（SIPOC模型）2. 企业在供应链中的位置1）供应链四种分工结构思考：你的企业属于哪种结构的供应链？2）企业类型——制造企业、商贸企业、物流企业3. 内外分工的结合点1）外包与自营2）两个运作关键点——需求传导、收货验收讨论：在需求传导与收货验收两个关键点上，你的企业在哪个点上的问题更突出？原因在哪？二、全局供应链应具备的14种思维意识1. 系统意识 2. 统筹意识 3. 协同意识 4. 特殊因与共同因意识5. 弹性与柔性意识 6. 时空意识 7. 流动意识 8. 瓶颈意识9. 透明数字化意识 10. AI意识 11. 工业工程意识 12. 现地现物意识13. 结果前置意识 14. 精进意识第三讲：供应商管理之源-选优合作质素保障一、供应商管理的重要性1. 供应商管理为什么重要1）库存最小化2）跨部门协作3）优化采购计划4）有效信息保障运营2. 供应商管理管内容案例：供应商管理对采购来说，就是管订单的准期交付？1）战略分解 2）供应体系 3）人才配置4）绩效优化 5）降本增效 6）分级策略3. 供应商管理的6大误区二、供应商开发的标准建立1. 匹配企业需求的供应商开发标准表工具：供应商开发标准表单2. 企业供应商开发标准建立的4大原则1）简明科学原则 2）灵活可操作原则 3）稳定可比原则 4）学习更新原则三、供应商开发常用的20个渠道讨论：近期找不到合适供应商，哪些渠道你可尝试？四、合格供应商的评估1.合格新供应商的评估第一步：制定评估计划指标（参考要素）第二步：认证核心供应商（7大关键指标）第三步：量化供应商绩效指标1）战略采购供应商绩效指标设计2）供应商量化评估表3）供应商评估要素加权表第四步：量化评估9法第五步：填写新供应商开发申请表工具：新供应商开发申请表单第六步：填写供应商信息收集表工具：供应商信息收集表单第七步：评估新供应商2. 合格供应商的再评估流程启动再评估程序→制作再评估流程图→开再评估大会→再评估结果发布→合格供应商再评估结果跟进处理五、如何找到合适的供应商1. 供应商开发常见的8个问题讨论：你的企业在开发供应商时会遇到哪些解决比较困难的问题？2. 供应商开发的重点1）经营理念认同2）信息真实充分有效3）诚信共赢4）多渠道寻源案例：M公司来料品质问题总改善不了原因3. 供应商开发的难点案例：供应商强势时如何谈合作？4. 供应商开发策略案例：1）开发新供应商是宽进严出OR严进宽出？2）A类供应商为何质量直线下滑？六、如何用好供应商资源1. 好供应商的7个特点1）完善的管理的制度2）高素质的管理人员3）稳定的基层员工4）积极的工作氛围5）整洁有序的现场6）良好的计划能力7）先进的生产技术讨论：如何写供应商的现场考察报告？2. 用好供应商的9个原则1）专业能力2）绩效拉动3）数据协同4）共同参与5）公开公正6）权责一体7）激励机制案例：供应商交流大会上的奖牌价值8）各司其职9）持续优化第四讲：供应商管理之赢-共享共创开拓新机一、信息共享1. 需求信息 2. 供应信息 3. 市场信息 4. 竞争信息案例：客户共享信息供应商如何约束员工保密？二、互动联谊1. 新品推荐 2. 研发共创 3. 标准协同 4. 交流大会 5. 联合决策案例：供应商在标准的制定、优化与推行中的作用讨论：供应商交流大会都有哪些形式？对提升供应商管理绩效有哪些帮助？三、合作机制1. 合作标准 2. 绩效考核 3. 申诉管理 4. 激励兑现讨论：供应商了解企业的供应商合作与绩效考核的标准吗？四、价值共赢1. 关系管理案例：戴尔与丰田供应商关系的建构讨论：结合卡拉杰克和供应商感知模型，从两个维度来分析你所在企业的供应关系2. 专业对接案例：采购新人被供应商批不专业怎么办？3. 合作共识案例：供应商投诉绩效评分不公平如何处理？4. 协同降本案例：云南白药包材新工艺降本【课程回顾，结业，总结行动计划表，祝福，合影】