刘冰：新绩效管理©

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 2222

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行业不限

适用对象

各高、中、基层管理者（尤其是企业的关键业绩部门负责人）

课程介绍

课程时间：1-3天，6小时/天

课程对象：各高、中、基层管理者（尤其是企业的关键业绩部门负责人）

课程背景：

美国的美孚石油实施战略绩效管理系统实现行业第一。海尔应用它从亏147万/年，到收入超过1000亿元/年。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍。但超过95.6%的企业绩效管理失败。

绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导也是想说爱你不容易!

人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”!

业务主管称绩效考核为“每次让填的表”!

员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”!

您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？你的企业考核目标又在何方呢？

通过培训对组织绩效文化建立、绩效管理导入、不同业绩部门不同重点分析的整个过程，发掘集体智慧，共创真正能提升组织绩效的管理方式，现场针对性设计表单，参与培训的学员将了解到系统的绩效管理理念和针对自己部门的实操要点。

课程收益：

● 建立与世界500强同步的绩效理念和组织绩效文化

● 共创真正能提升不同业绩部门不同重点绩效的管理方式

● 建立从人员进入、发展、退出全流程认识绩效管理的概念与意识

● 培养各级管理者掌握先进绩效管理工具及方法

● 熟练的个性化设计不同类别员工的绩效管理模式

● 针对自己部门的实操要点，学会应用各种常用考核工具

● 干人事的，能在专业深度和实战经验上有更多的启发和碰撞

● 部门负责人，可在课程中，就组织内实际分工讨论落实，效果最好

课程时间：1-3天，6小时/天

课程对象：各高、中、基层管理者（尤其是企业的关键业绩部门负责人）

课程方式：案例分析+分组讨论+头脑风暴+团队共创

课程大纲

破冰导入：年终怎么发钱？患寡更患不均

第一讲：为什么80%的组织绩效管理失败？

一、核心概念未澄清

1. 什么是绩效：对绩效的界定

1）结果

2）行为

3）特质

案例：篮球明星、生产缺料、销售提量、知识工作者如何界定绩效？

2. 什么是绩效考核

1）绩效考核的概念

案例对比：国外和中国的警察不同行为背后的考核

2）绩效考核的目的

3）绩效考核指标

案例解析：可口可乐对销售人员的考核指标系统

3. 什么是绩效管理

1）狭隘说

2）宽泛说

3）绩效管理需要的前提条件和良好的基础管理

4）绩效管理能帮你解决组织两大关键成功要素：战略+执行

二、探究常见误区

误区一：认为绩效管理是人力资源部或企管办的事，跟财务无关

误区二：认为绩效管理=绩效评价(考核)

误区三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴

误区四：重考核，轻计划，更轻辅导

误区五：考核结果应用上，忽略了绩效结果在其它方面的应用和提升过程。

误区六：过于注重考核过程的财务数据计算精确，忽略绩效考核的导向作用

误区七：财务理性，过于追求指标的量化，轻视定性指标的作用

误区八：对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想

误区九：急功近利、追求完美。非专业，没支持，不能持之以恒

三、考核的心理学问题

1. 晕轮错误

2. 相似性错误

3. 宽厚错误

4．区分度

头脑风暴：分析学员考核常见误区，分析内部深层解决之道

第二讲：原创理论只为解决实操中常见的问题

问题导入：每个指标各有所长，我该如何选择？

一、指标选择时：保留与放弃之间的关系

1. 保留指标与放弃指标之间的转化

2. 保留指标的加强与放弃指标的弥补

3. 偏执与平衡的对立统一

二、通用考核指标共性问题

1. 乱花渐欲迷人眼：不忘初心，组织使命

2. 无法取证：核心定性指标量化设计

案例解析：某公司供应部门的考核单表

3. 家家有本难念的经：部门考核都有客观因素影响

案例解析：开会时常见的恶性循环如何终结

三、行为考核指标共性问题

案例分析：什么行为表现未来可能是好“伴侣”？

第三讲：解决问题需要掌握的相关原创理论

问题导入：外企和民企的业务员状态对比

一、绩效管理体系设计三性原则

1. 可操作性

2. 目的性

3. 改进性

二、公司的核心价值链梳理及关键增值环节分析

1. 公司级关键绩效指标设计

2. 部门关键绩效指标设计

1）确定关键业务能力

2）确定责任承担者

3. 个体考核：全员背指标&重点考核

1）不同层级、不同类别的同一类岗位考核指标

2）绩效指标来源：组织管理要求、工作职责

三、弓箭之道的弓

1. 固浮比

案例：上海销售分公司业务人员绩效考核奖金方案

2. 计奖系数

3. 正强化、负强化、归零、封顶

4. 连续达标奖避免 “钟摆”效应、

5. 计奖分值

工具：计奖系数与计奖分值的对比特点

6. 指标权重

7. 考核周期（奖励周期）长短的风险

8. 考核标准不必单一确定

9. 强化要素和强化尺度

10. 链接

案例：加工厂制造费用构成

四、你需要哪种？BSC、MBO、OKR……等其他考核方式比较分析

1. 目标设置理论(goal-setting theory)

案例：孩子考试哪种标准更具有激励性

2. 平衡计分卡BSC—内外兼顾，长远规划

3. OKR树立个人目标和工作任务

结语：马斯洛的改变流程

课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影

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• 刘冰：培训体系搭建和企业大学构建 ——内训师课程开发与授课技巧: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业大学构建者、总部及各分支机构负责培训的管理者及组织协调人员课程背景：随着企业间竞争持续加剧、人才竞争愈加激烈、企业核心价值观无法统一……“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多企业认识到人才培养的重要性，但仅靠HR部门做应知应会、能力提升的培训已不能满足企业战略发展的需求，为此，众企业纷纷开始计划建立自己的培训体系和内训师队伍，甚至越来越多的企业开始建立自己的企业大学，而企业大学的筹开与运营不可能一蹴而就，立竿见影，因为知识是塔尖上的产品，需要投入较多人才、精力和成本，而无形产品价值不易量化，想要实现赢利，是需要企业扎实深厚的底蕴基础与长期运营的策略。而优秀的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，有步骤地打造人才供应链。以人才培养驱动战略落地，以人才发展推动企业发展。作为培训管理者，承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作，对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。所以，绝大部分的培训管理者，在工作中经常面临以下问题：● 如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合，促组织进绩效目标达成？● 培训结果与人力资源其他模块薪酬、绩效等如何对接？● 如何让培训产生实效，从而有看得见、摸得着的效果？● 如何让培训切实帮助到员工职业发展，获得提升和想要收益？● 如何化解“课上激动，课后冲动，回到岗位一动不动”的局面？● 如何采取科学的方法提炼企业培训需求？● 如何开发和设计有效实用的课程，建立课程体系？● 如何构建培训协调员到内训师的成长路径，后续又怎样选拔、培养和管理？● 如何管理和评估培训项目，获得业务部门的认同与支持？● 如何使外训课程能够结合企业的实际情况落地转化？这些问题，课程中将逐一为您解决。帮您打造学习型组织文化。课程目标：● 培训管理者学会应对未来不确定性，学会构建内部讲师选拔、培养、应用、激励体系；● 建立系统化专业体系（全局思维系统设计，局部担当）；● 以终为始，聚焦在业务需求上（业务增长抓手与组织赋能撬动）● “教、学、练、评、测”五大环节，每一个环节都做到及时反馈、数据呈现、完整记录学员学习行为，全方位跟进学员学习效果● 培训管理者掌握如何进行培训需求调研、制定企业年度培训计划；培训实施全流程不怕被内外部客户放在显微镜下看。● 帮助企业打造适合自己的企业大学或商学院。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业大学构建者、总部及各分支机构负责培训的管理者及组织协调人员课程方式：分组PK+个人联想+小组优选+情景体验+案例解析+角色扮演+暗喻类比+视频演绎课程大纲第一讲：基于战略的培训定位一、企业生命周期与培训发展规律1. 国内企业培训现状分析——培训中的主要问题个人联想+小组优选：我们共同踩过的那些坑2. 培训应该要做到的价值故事会：用你的案例证明做得到3. 如何更有价值的输出二、培训要做到的五个平衡行动学习：你如何做到平衡第二讲：培训体系搭建六大核心和两大实战项目一、培训计划体系1. 培训需求调研2. 培训需求汇总3. 制定培训计划和预算研讨：你用的方法优劣势二、运营体系：培训组织与实施1. 作好培训准备工具流程表：培训前筹备要项2. 合理安排好培训进程3. 发通知4. 组织培训5. 边实施边反馈6. 根据实施结果，修正培训计划7. 培训复盘与跟踪研讨：如何复盘更有效三、评价体系1. 人力资源管理的衡量参数（培训和教育方面）2. 培训需要的评估3. 培训效果的评估工具演练：柯氏四级评估4. 培训效率的评估5. 培训人员的工作评估工具表：讲师自我搜集与主办方收集的评价表四、培训课程体系1. 课程来源2. 课程分类3. 课程分级4. 课程开发1）基于某项需求的课程开发流程a确定课题并设定课程目标实战演练：设计课题正副标题和目标收益b分清业务目标与培训目标c搭建课程的逻辑结构（金字塔原理设计课纲）案例解析：金字塔原理设计课纲d整合并萃取课程内容e设计教学过程与方法2）行动学习设计实战演练：你的课程某个环节设计行动学习3）工作坊案例解析：年度目标分解五、组织体系1. 选择合适的培训师2. 不同部门在培训中分工角色扮演：重要培训项目的分工六、制度体系1. 保障制度2. 管理制度3. 评估制度4. 档案制度七、入职培训项目小组优选：入职培训的亮点八、特殊人群的培训项目第三讲：培训管理者的角色与挑战问题导入：一个培训经理的自述一、培训管理者的角色1. 领域专家2. 影响者3. 战略支持4. 成为组织领导者：可靠的顾问二、培训经理的三大挑战1. 员工的学习与成长90%以上来自非正式培训头脑风暴：非正式培训集锦2. 员工成长的责任90%应该由其主管承担3. 企业出现的问题90%以上都不是培训能够解决的三、培训经理运营体系1. Formative Evaluation 形成性评价2. Analysis分析3. Design设计4. Development发展5. Implement实施6. Summative Evaluation总结性评价四、组织能力与企业环境象限图案例：顶级公司侧重点不同第四讲：构建企业大学一、对内支撑和引领企业发展1. 企业大学的现状小组讨论：你认为企业大学与培训中心的区别在哪里2. 企业大学与业务部门的双向考核角色扮演：设计企业大学与业务部门的双向考核指标3. 企业大学的基础教学素材与案例收集学习应用案例分析：制造业企业大学经典培训项目二、对外影响更多组织和个人获益三、最重要的事1. 每个人要熟悉业务2. 了解如何创新，这是应对未来的重要基础3. 每个人知道如何学习【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】

• 刘冰：金牌面试官：招聘面试与甄别技巧: 课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：想吸引核心成员、想招募核心人才的企业管理者。课程背景：一项企业调查发现，有代表性的“十大”招聘面试痛点如下所示：● 企业频繁发生选错人的现象；● 企业没有统一和明确的选人标准；● 面试官全凭感觉选人，不会提问也不会观察；● 面试官面试方法不当，引起候选人的质疑和投诉；● 90后员工入职后稳定性太差，此类员工离职率居高不下；● 非HR管理者只关注候选人的业务能力，但忽视其他素质；● 候选人面试时表现良好，入职后表现平平，甚至让人大跌眼镜；● 候选人符合岗位要求，但入职后与用人部门领导和同事关系不好；● 用人部门招聘要求太苛刻，HR找不到合适候选人，难以推进工作；● HR的面试方法和工具落后，寻求能快速精准识人的一整套方法论。该调查的另外一项结果是：企业非HR职能管理者对面试、识人、人才测评技术等专业知识的学习兴趣和学习意愿逐年提升，而且企业高层管理者对招聘面试的重视程度逐年提升。课程收益：● 提升学员在识人选才方面专业能力，包括岗位分析、能力定义、问题设计、行为观察、量化评估等；● 提高学员的面试官职业素养；● 以常见招聘的岗位为案例基础，现场训练学员理论结合实践，通过行为面试、素质面试、压力面试等方法学以致用；● 教授学员精准识别与应聘岗位、上下级、企业文化等匹配的候选人，识别有“风险”的候选人。课程目标：● 整个人力资源市场趋势已经越来越清晰,好的人才越来越供不应求.让招聘者更有勇气、底气和巧妙的方式展示当前组织的真实、未来的前景，吸引并筛选同频同层、三观一致、志同道合的员工愿意共事。● 让需要招募核心人才的企业清晰自我文化与要求资格，构建候选人素质模型，明确如何取舍条件，感召中意的人选，并练就火眼金睛甄别最适合的人才。● 提升学员在识人选才方面专业能力，包括岗位分析、能力定义、问题设计、行为观察、量化评估等；● 提高学员的面试官职业素养，包括心理素质、跨部门人际沟通、情绪与压力管理、学习能力等等；● 以常见面试现场为案例基础，现场训练学员理论结合实践，通过无领导小组讨论、行为面试、情景模拟、压力测试等方法学以致用；● 教授学员精准识别与应聘岗位、上下级、企业文化等匹配的员工或者管理者，从心理学角度去识别有“风险”的候选人。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：想吸引核心成员、想招募核心人才的企业管理者。课程模式：- 暗喻类比、互动研讨式、案例启发式、模拟演练式- 讲师解答学员在课前提出的有针对性和代表性的若干工作问题，并在现场给出详细和明确的解决思路。课程提纲：导入：心智模式决定成就与绩效1）时代红利要求重点考察心智2）冰山模型与心智力第一讲：面试如相亲，需要选对人标准：萝卜理论、找对象一样招人一、好配偶冰山模型1. 工作分析与胜任素质提取1）优化岗位职责说明（JD）2）还原工作场景和任务2. 行为分析与关键绩效行为1）聚焦关键行为和能力2）能力的优先级和排序二、候选人匹配筛选方法导入：1）面试中如何把符合团队发展要求的候选人筛选出来？2）如何借助测评工具识别与用人部门管理者的管理风格相匹配的候选人？方法一：结构化、非结构化、半结构化面试法方法二：情景模拟法方法三：无领导小组讨论、方法四：公文筐方法五：举例对比法- 想考察什么？问题分类举例、专业和非专业提问对比方法六：面人看人识人法- 看人不走眼的关键：观察微表情、语气语调和肢体动作。投射出候选人的内心真实想法方法七：DISC测试的应用（选修）1）测试自己的性格类型2）如何解读候选人性格类型3）如何根据测评来推测与组织风格匹配度第二讲：事实胜于雄辩，行为面试选人才导入：1）什么是行为面试？2）如何基于岗位设计行为面试问题？如何追问？3）设计行为面试的要点是什么？一、行为面试的问题设计关键能力定义二、行为面试的提问技巧技巧一：问过去不问将来技巧二：问真实不做假设技巧三：反复要求对方举例技巧四：留意细节查六要素三、行为面试的追问技巧1. 对候选人回答进行评判2. 留意所回答内容的细节1）是否完足够完整？2）符合逻辑推理？3）是否偷换概念？4）是否所答非所问？现场演练：胜任素质提取+提问技巧+追问技巧1）如何识别假行为2）如何识别模糊行为总结：行为面试的提问和追问技巧第三讲：面试官的水平代表企业形象和品牌价值1. 权威性2. 宜人性3. 公正性4. 专业性现场答疑解惑：讲师解答学员在课前提出的有针对性和代表性的若干工作问题，并在现场给出详细和明确的解决思路。（其他个性化需求可酌情调整) 注：贵公司需配合事宜培训场地准备：分组坐教学设备：投影仪、两个话筒、学员用笔、纸等（待确认）

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