侯熙儒：管理者的角色认知与能力修炼

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 2443

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行业不限

适用对象

从专业走向管理岗位的管理者. 部门主管. 经理

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：从专业走向管理岗位的管理者. 部门主管. 经理

课程背景：

盖洛普的研究表明，企业绩效不理想与管理者对自身的角色认知不清密切相关。因为在管理工作现场，常常会看到这样的现象：

1. 管理者把问题踢给上司或让下属背锅，不会主动承担应该有的责任；

2. 管理者在同级遇到困难时无动于衷，只忙于处理自己的工作；

3. 管理者替员工工作，员工无事可做；

4. 在部属遇到困难时只知批评，不能进行有效的辅导；

管理者到底应该做什么，是每一名管理者必须深刻思考的问题。本课程开发源自现代管理学之父彼得·德鲁克经典思想，详细介绍欧美. 日本管理大师的管理精髓与现代管理实战方法相结合，并结合中国企业现状和管理者的现状，进行特别设计和研发，具有极强的实战性和操作性，能直接达到即学即用的效果，帮助中国的管理者走向卓有成效之路。

课程收益：

★掌握管理的核心概念。

★认知管理者的4大角色：问题的终结者. 上司的支持者. 同级的伙伴. 部属的教练；

★能够与4大角色匹配的心态和问题分析与解决的技巧. 沟通技巧与教练问话技术。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：从专业走向管理岗位的管理者. 部门主管. 经理

课程形式；案例研讨+小组活动+情境模拟+演练互动+心得分享

课程大纲

第一讲：自我觉察——正确认识管理

探讨：管理者和一线员工最大的差异是什么？

一、管理学的起源与发展

1. 泰勒的科学管理

2. 法约尔的理论

3. 马斯洛的人本主义

4. 德鲁克的研究

二、管理行为的2个焦点与核心行为

1. 管理必须对准二个焦点：目标（事）团队（人）

视频欣赏：归来的沙克尔顿

问题研讨：结合沙克尔顿的案例，思考“一名优秀的管理者，会有哪些行为特征？”

2. 管理者的关键行为分析

1）目标管：PDCA

2）人力资源管理：选育用留

三、管理者的5大角色与常见角色错位

1. 角色的三大内涵

1）责任

思考：需要对什么负责？

2）权力：组织赋予的硬权力

3）义务：与岗位职责匹配的行为

2. 管理者的4大具体角色

1）问题的发现者与终结者

故事：小伙子扫落叶

2）上司的助理

觉察：你有没有在背后讲领导的坏话？

3）同级的伙伴

视频：赵刚与李云龙

4）下属的绩效教练

3. 常见的管理角色错位

1）民意代表——感情用事缺乏原则

2）庄园地主——言行粗暴行为保守

3）劳动模范——事必躬亲缺乏激励

4）好好先生——下属犯错一味迁就

第二讲：问题的终结者——觉察盲区，及时发现问题

一、从乔哈里窗的盲区看“问题在哪里”

视频：快乐的熊熊

故事：“表哥”杨达才

探讨：问题在哪里呢？

1. 乔哈里窗的四个区

2. 每个人都有自己的盲区

对付盲区的二个方法：主动揭示. 不断反馈

二、分析及解决问题的方法

1. 分析方法

1）鱼刺图

2）5WHY法

3）解决思路

先制定计划，在行动中完善

第三讲：上司的好助理——读懂上司，协助部门管理

一、读懂上司的管理风格-DISC行为风格分析

情景：上司很挑剔，怎么办？

1. 表达型上司——协助上司做计划

2. 力量型上司——协助上司做思想工作

3. 完美型上司——协助上司加快行动

4. 和平型上司——协助上司进行激励

二、遇到问题，让上司做选择题

1. 遇到问题，先想想怎么办

猴子管理法介绍

2. 每个问题至少都有三种解决方案

举例：租客投诉电梯太慢，房东怎么解决？

第四讲：同级的伙伴——化解抱怨，共同应对挑战

一、学会问题共有化

情景：生产部投诉HR招工不力

比较：面对投诉的四种不同策略

1. 立即反击

2. 保持沉默

3. 适当妥协

4. 共同面对

建议：学会问题共有化

经典案例：海底捞如何处理老鼠门事件

二、学会示弱，用真情说服对方

视频：肖申克的救赎片断

探讨：RED是如何说服法官的？

1. 示弱的技巧

2. 学会澄清问题

第五讲：部属的教练——分配任务，及时辅导多激励

一、分配任务的2大原则

1. 自上而下：目标永远是“Top-down”的

2. SMART法则：具体. 可衡量. 可达到. 相关的. 有时限性

二、目标管理的四部曲

1. 设定目标

2. 分解目标

3. 执行计划

4. 应用结果

故事：山田本一

三、协助辅导分解目标

路径：大目标-子目标-指标-计划

示例：保险员销售目标的分解

四、做部属的教练，启发提问找方法

情景：如果部属做的报表不合格，你会怎么辅导？

1. 不要问太多“为什么”

2. 教练问话的“3不”原则：不批评. 不评价. 不建议

五、教练问话模型：GROW对话模型

1. G-当事人的目标

2. R-当前现实

3. O-解决方法

4. W-行动意愿

工具：问题线的6个问题

六、激励部属执行到位，帮助部属取得好绩效

1. 高效执行力的四大要素：做什么. 为什么做. 怎么做. 做与不做的利弊

2. 二种不同的激励：正向激励+负向激励

3. 赞美技巧

4. 赞美路线：事实-观点-人格

示例：赵刚赞美国民党俘虏

现场赞美练习

课程总结

1. 重点知识回顾

2. 感恩回馈：有问必答

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• 侯熙儒：打造高效组织执行力: 课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：部门主管、经理、总监课程背景：组织常常存在这样的现实问题：战略清晰正确，但无法执行到位，导致企业缺乏竞争力！部门员工不懂如何正确执行，关键时刻总掉链子！希望执行但因目标过大，不懂如何分解，最终无法达成目标！在现实工作中错误一犯再犯，并且每次都找理由推脱；本课程结合企业中存在的各种执行不力问题，从根源上找原因，并针对性讲授如何提升团队执行力的方法技巧。课程每个模块均包含“理念+工具”，并通过“演练+案例”的交叉组合，让受训学员在短时间内掌握基本的工具和方法。课程收益：● 认知方面：使学员正确认知什么是执行力、团队为什么缺乏执行力的深层原因；● 方法方面：通过案例分析、游戏、视频等，使学员掌握从4个维度提升团队执行力；● 行为方面：通过集体共创，让学员在课程结束时承诺未来行动计划，便于课后检查与跟踪；课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：部门主管、经理、总监课程方式：理论讲授+启发提问+案例研讨+角色扮演课程大纲第一讲：端正认知——识别执行关键要素一、执行力是组织成功的必然要素1. 人沉重的数据-华人企业平均寿命只有2.9年2. 企业成功的因素：战略、团队、执行力较：“三流的战略+一流的执行” VS“一流的战略+三流的执行”企业案例：沃尔玛、通用的执行文化3. 执行的对象：不仅仅是基层，高层更要执行二、组织执行力低下四大原因分析案例分析：德国最愚蠢的银行1. 目标不明：不知道要做什么2. 意义不明：不知道为什么要这么做3. 方法不明：不知道怎么执行4. 得失不明：不知道做了有什么好处以及做得不好有什么损失第二讲：目标管理——建立高效执行之基一、如何设定有效的目标1. 区分：目标与目的2. 目标设定的SMART原则1）具体性2）可衡量性3）双方同意的4）相关性分析：个人kpi从何而来？5）时限性优化练习：重新确认参加本次培训的学习目标二、如何将目标分解为可执行的计划1. 目标分解的必要性及路径故事：名不见经传的山田本一获得两次马拉松冠军目标分解路经：主目标-子目标-方法-计划2. 如何把主目标分解为子目标故事：庖丁解牛目标的节点：时间、空间、人员例：旅游公司如何分解艰难的戈壁之旅3. 先确定实现子目标的方法，然后制定切实可行的计划分析：为什么很多人减肥失败？1）方法既要科学2）计划，必须要具体到5W2H例：彭于晏是如何成功减肥的第三讲：过程管理——检查纠偏及辅导一、检查的重要性1. 检查既要定期，又要进行抽查2. 现场检查的意义视频：大战当前李云龙上前线检查视频：修正指标自我觉察：你会花多少时间检查的工作？3. 松下幸之助谈管理者的四项任务二、检查工具清单化1. 什么叫清单2. 清单的三大原则：简单、有效、表格化案例：手术前的检查清单案例：培训师课前的检查清单第四讲：员工激励——增强员工的执行动力一、管理者的激励技巧1. 提升部属执行力，不能只依靠物质激励研讨：你能想到哪些非物质激励手段？视频：赵刚动员俘虏投诚2. 常见非物质激励技巧1）给予挑战2）充分授权（经典案例：海底捞公司是如何激励店长的）3）树立标杆（视频：五公里越野）4）强化内在动机（区分：外部动机与内部动机）故事：老人如何让吵闹的孩子离开、苹果公司的金香蕉奖的由来3. 不同形式的赞美探讨：如何赞美部属最有效？二、因人而异的激励技巧1. DISC-四种不同类型的员工5分钟自测：你大概属于哪一种类型？2. 四种不同风格员工的激励之道1）表达型2）力量理3）完美型4）和平型小组头脑风暴：总结课程收获，制定小组课后行动计划

• 侯熙儒：教练式辅导技巧: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：班组长、部门主管、经理、总监、技术专家等课程背景：管理者既要分配任务，同时在检查工作的过程中要扮演员工的教练，能够运用教练技术，与部属总结不足、鼓励部属发挥优势，以提升工作能力和业绩。遗憾的是，很多经理主管因缺乏相关的面谈技能，不懂得如何给下属赋能，导致以下不良现象：1.与同级沟通不畅，在总结过程中，有互相批评、争吵现象；2.在未完全了解事实的情况下，草率定论，未能正确总结；3.与部属沟通不畅，部属被迫进行承诺，业绩不达标时不愿意对工作负责任；4.对话沉闷压抑，部属不愿坦露心扉，最终确定的行动计划只流于形式；5.未能进行有效启发，部属缺乏驱动力；本课程专门为企业的管理者设计，通过掌握教练式的对话技巧，提升与同级的沟通效率，帮助下属建立自我管理的思维方式和主人翁的心态，提高下属的行动意愿，使之符合和超越公司的要求。课程时间：2天，6小时/天课程对象：班组长、部门主管、经理、总监、技术专家等课程方式：讲授+小组研讨+现场演练课程目标：1.正确认知管理者的教练角色，建立现代管理思维；2.使学员学会在绩效面谈中运用GROW模型，有效为下属赋能；3.使学员掌握3F倾听及反馈技巧，能够有效打开部属的心扉；课程大纲第一讲：正确认知管理者的教练角色一、管理者的具体角色分析1. 比较：松下与任正非谈管理者的基本任务2. 管理者在团队管理中扮演的具体角色问题：计划员、指挥、监管员、教练、专家、父母，哪些是管理者应有的角色？二、什么是教练1. 比较：四种不同的角色2. 教练的核心能力：提问3. 为什么提问如此有效？体验：教练有什么不一样4. 传统命令式管理的弊端三、教练核心技巧及作用1. 教练核心技巧介绍2. 教练的作用：指南针、镜子、催化剂第二讲：教练对话的方向与GROW模型一、教练提问的方向案例：某下属业绩不好，怎么沟通？1. 提问一定要面向未来不要轻易问“为什么”2. 提问技巧：问题线中的6个问题现场练习二、教练提问的框架——GROW模型1. GROW模型介绍2. G-当事人的目标——目标设定的SMART原则3. R-现实情况分析——现实中的资源、困难4. O-选择可行的方法——凡事都至少有三种以上的方法建议：让下属选择最愿意行动的方案5. W-行动的意愿工具：意愿度打分第三讲：教练式沟通的前提——3F倾听一、你是个优秀的倾听者吗？倾听能力练习-视频：金婚片断问题：你会如何回应女主人公的话？1. 倾听中的心态：好奇、中立、欣赏、支持2. 有效的3F聆听术(Fact-feel-focus)3. 区分：事实与看法4. 什么是情绪感受5. 意图需要重新聚焦案例分享：怒气冲冲的顾客、抗拒的孩子现场示范第四讲：逻辑层次模型与反馈技巧一、逻辑思维六层次分析：如果部属在面谈中找不到方法，如何进行突破？1. 逻辑思维六层次：环境、行为、能力、信念与价值观、身份、愿景2. 提问是一个上推和下切不断切换的过程现场示范练习与总结二、鼓舞人心的教练式反馈案例：下属的绩效只完成80%，你如何反馈？1. 四种不同的反馈1）批评式反馈2）忽视型反馈3）主观式反馈4）教练式反馈2. 反馈过程中的语言柔顺剂课程总结

• 侯熙儒：打造团队凝聚力情景训练: 课程时间：2-3天，6小时/天；课程对象：部门主管、经理、总监及其他骨干人员课程背景：在团队建设的过程中，常常会遇到以下问题：团队成员表面看上去关系很不错，遇到问题时却离心离德；团队领袖在工作中缺乏感召力，团队成员阳奉阴违；团队成员看上去很努力，但实际业绩并不理想；以上问题的根源就在于团队缺乏凝聚力！所以，对于绝大多数处于困境或发展期的企业来说，如何迅速提升团队凝聚力与战斗力，是企业生存与发展的重要途径与保障。本课程通过基本理念与方法的辅导训练，通过一系列的情景研讨及工具的训练，能真正帮助企业打造团队凝聚力，为企业顺应形势发展、提高市场应变能力奠定基础、提供帮助。课程收益：● 明确影响团队凝聚力的五项关键要素，树立正确打造团队凝聚力理念；● 清晰团队凝聚力形成的关键行为，掌握打造团队凝聚力流程；● 掌握慧眼识人、培训部属、统一目标、高效沟通、团队激励等20个有效知识点。课程特色：针对性强——针对团队实际状况授课，令学员掌握团队凝聚与高效执行的方法与策略；互动体验——导师全程引领，师生倾情互动，激发主观能动性，倡导轻松愉快地工作和生活；思路开阔——导师授课方式灵活多样，使学员轻松减压，开心领悟；注重实效——采用“即见、即思、即做、即得”的方法，循序渐进提升学员的理解转化能力。课程时间：2-3天，6小时/天；课程对象：部门主管、经理、总监及其他骨干人员授课方式：视频播放、案例解析、分组研讨、团队展示等互动体验方式进行。课程大纲第一讲：7-2-1学习法则与情景复盘一、微软与美国军方的研究：最有效的“7-2-1”法则导入：在以下四个选项中，哪种学习方式最重要？1. 10%：理论学习2. 20%：标杆学习3. 70%：实践+复盘（反思）二、复盘的意义1. 什么叫复盘2. 美军是如何复盘的以及在中东战争中取得的成果3. 李克强总理对于复盘的评价复盘案例：在OPPO及华为取得的成果三、情境在复盘过程中的重要性1. 什么是情景2. 培训的目标是让学员在情境中行为发生改进学习手段说明：在管理情景中复盘第二讲：团队凝聚力的4大要素一、凝聚力对于团队的意义1. 自然界：团队凝聚力带来的协作，创造了奇迹（案例：蚂蚁团队）2. 团队凝聚力对于人类组织的意义1）中国历史上具有高凝聚力的团队案例：中国共产党2）高凝聚力的企业团队，创造了商业传奇案例：阿里巴巴、海底捞3）缺乏凝聚力的团队即便个人能力突出，也难逃失败案例：项羽与蒋介石二、探讨：团队凝聚力从何而来？视频探讨：为什么沙克尔顿团队具有非常强的凝聚力？列举：沙克尔顿的系列行为1. 打造团队凝聚力，需要同时做到【人】与【事】的工作例：【赢在中国】中的企业家评委的投资逻辑2. 团队凝聚力的4大要素1）统一的目标吸引人：愿景、使命与价值观2）优秀的领袖感召人：人格魅力、专业能力、决策能力3）团队的信任温暖人：真实性、沟通频率、沟通效果4）良好的业绩留住人：目标+计划+执行+沟通+激励第三讲：团队愿景规划——招聘与培训一、选择团队新成员，最主要考察什么要素？故事：记者问比尔盖茨“在管理公司的过程中，你在哪里花的时间更多？”经典理论：胜任力冰山模型考察的6个维度：ASK+PMV案例：杰克韦尔奇、比尔盖茨、马云二、面试过程中，如何判断当事人有无能力、价值观是否匹配？1. 面试方法：行为面试法案例：宝洁公司的面试8问2. 理论式与虚拟式问题，统统无效工具：STAR法三、入职培训时，培训哪些内容？1. 培训三要素：态度、技能、知识案例：华为及阿里巴巴的入职培训2. 入职培训的时间与强度，与业务类型及产品复杂度密切相关探讨：如果员工抗拒培训，怎么办？第四讲：团队业绩突破——计划与执行一、如何把公司目标转化为每个人的任务？1. 所有高效团队的共同特征：“3高”-高目标、高能力、高意愿2. 目标的2大原则1）自上而下+SMART2）目标永远是“Top-down”的SMART法则：具体、可衡量、可达到、相关的、有时限性二、如何将每个人的目标转化为更具体的工作计划？1. 管理者的四大基本任务：分配任务、检查工作、辅导下属及培育人才2. 目标管理的四部曲：设定目标、分解目标、执行计划、应用结果故事：山田本一3. 分解目标的路径：大目标-子目标-指标-计划示例：保险员销售目标的分解4. 计划的标准：5W2H三、员工不愿执行，怎么办？1. 高效执行力的四大要素1）任务-知道做什么2）意义-知道做的重要性3）方法-知道做的方法4）利弊-知道做的好处以及不做的坏处2. 布置任务必须符合“3量”原则1）数量2）质量3）时量3. 要用体制保障执行管理中的火炉法则案例：董明珠与任正非第五讲：团队信任铸造——沟通与激励一、部门士气有些低，如何激励？1. 团队激励三部曲视频：李云龙初到新一团如何激励士兵2. 个人启发方法：GROW对话模型工具：问题线的6个问题二、部属表现优异，如何赞美既能激发当事人，还能激励整个团队？1. 赞美路线：事实-观点-人格示例：赵刚赞美国民党俘虏2. 最持久的赞美：激发当事人的工作动机比较：内部动机与外部动机故事：智慧老人哄走吵闹的孩子三、如何才能听到部属内心的声音？1. 四种不同的“听”1）假装式聆听-做做样子2）选择式聆听-只听我想听的3）同理心倾听-感受对方的情绪并表达出来4）教练式聆听-确认事实、感受与意图2. 教练式聆听的前提：“3不”原则1）不批评2）不评价3）不建议批评是关系的杀手练习：你能听得懂女主人公的话么？视频：【金婚】片断第六讲：团队领袖铸造——精力与风格一、部门业绩虽然好但自己很累，怎么改善？1. 最常见的7类时间杀手2. 信息及他人干扰是第一杀手3. 摆脱太累的方法：3Q4D1）3Q法：这件事要不要做？要不要我做？要不要我现在做？2）4D法：delete（删除）,delay（搁置）,delegate（授权）,do（马上做）4. 用授权激发下属的工作热情5. 马斯洛需求层次分析6. 授权的步骤7. 防止下属反授权二、如何了解自己的管理风格，并发挥自己的优势？1. DISC：4种不同的行为风格1）表达型-说得多，热情，有创意2）力量型-做得多，快速，有目标3）完美型-想得多，细致，有计划4）和平型-听得多，友善，有支持2. 发挥自己的优势，避免自己的短板1）保持热情，让表达型统筹起来2）坚持不懈，让力量型缓和下来3）追求完美，让完美型行动起来4）予人以善，让和平型振奋起来三、回首过去，是什么让自己取得成功？1. 稻盛和夫的成功公式人生的结果=思维方式X 热情X 能力2. 三种不同的思维方式1）利己主义：只顾自己，不管他人2）独善其身：做好自己就行3）利他主义：双赢思维课程复盘1. 重点知识回顾2. 感恩回馈：有问必答

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