王琛淏：心薪相应与运酬帷幄—— 薪与酬设计的创新思维

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 2451

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行业不限

适用对象

企业高层管理者、人力资源从业者、薪酬福利经理和核心骨干成员

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层管理者、人力资源从业者、薪酬福利经理和核心骨干成员

课程背景：

薪酬在很长一段时间里被人狭隘的理解为一个偏物质性的概念，以至于在这种理解下设计出来的薪酬体系总是不尽人意，并且无法解释很多“不正常”的现象，而这些“不正常”的现象又反过来让“正常”的薪酬体系变得更加无所适从。严格意义上讲，现在大部分的薪酬体系应该被定义为薪资体系，酬的部分是缺失或缺少的，有时甚至被所谓企业文化所替代，这就导致另外一个现象出现，很多公司的企业文化由于没有酬作为根基和土壤，从而变得很虚，最后无法推行与落实。

在此，我将薪酬重新定义，薪与酬是一个辩证统一的整体，是一个事物的两个方面，并大胆的整理出一个理论，即薪酬总量守恒定律。本课程将以这套独创全新的理论为基础来讲述薪的设计，酬的设计，以及两者互补关系。从而设计出内在更具包容性，外部接口更全面的薪酬体系。

课程目标：

● 突破对薪酬的认知，建立“薪=物质”，“酬=非物质”的新的广义系统理解与思维；

● 帮助学员理清“正常”与“不正常”薪酬体系的关系，并将“不正常”纳入“正常”，建立更具包容性的薪酬体系；

● 掌握基于薪酬总量守恒定律的薪与酬的设计工具与方法；

● 掌握基于产品思维的薪与酬的设计思路

● 协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景；

● 掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；

● 使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪资调查、市场分位值确定、等级体系设计、入级入档方法、固浮比设计以及调薪的原则等；

● 使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层管理者、人力资源从业者、薪酬福利经理和核心骨干成员

课程方式：主题讲授、案例研讨、实操练习、多媒体教学、互动游戏等

课程大纲

第一章：薪与酬

导入：互动游戏，创新设计解决问题

第一讲：传统认识--薪酬

一、薪酬的基本概念

1. 传统薪酬理论内容

2. 薪酬管理3p1m

二、企业薪酬常见问题总结

1. 薪酬理念问题

2. 内部公平性问题

3. 外部竞争性问题

4. 总额可控性问题

5. 薪酬激励性问题

互动讨论：5种表述是否恰当

第二讲：创新认知--薪与酬

一、总量守恒定律——创新设计的基石

1. 马斯洛需求层次理论作用

2. 薪与酬总量守恒定律

视频案例：《芈月传》剪辑配音

二、产品思维

1. 用户驱动——薪酬设计新的出发点

1）产品思维中对用户驱动的理解

2）谁是企业的第一客户

3）薪酬设计中的用户驱动

2. 用户体验地图——帮你搞清员工需求变化轨迹

1）产品思维中对用户体验地图的理解

2）薪的用户体验地图的3大经典需求变轨模式

3）酬的用户体验地图的4种常见需求变轨类型

课堂练习：分组画出某公司薪、酬的用户体验地图

3. 服务蓝图——薪酬设计的“孙子兵法”

1）产品思维中对服务蓝图的理解

2）薪酬服务蓝图中的“一眼”：一看就明白

3）薪酬服务蓝图中的“一条路”：清晰的获得路径

4）薪酬服务蓝图中的“三个点”：峰值、终值、忍耐底线

课堂练习：分组画出某公司薪、酬的服务蓝图

第二章：薪的设计

第三讲：薪的设计--思考前提

一、薪的策略盘点和调薪策略

1. 薪资策略之发展阶段不同

2. 薪资策略之企业文化不同

3. 薪资策略之产业特征不同

4. 薪资水平策略选择

5. 七大调薪理念

6. 调薪步骤

模型：定薪矩阵模型

案例：某企业调薪实例

二、组织结构及演变

1. 企业进化-危机线路图

2. 组织结构演变规律

3. 产品结构演变规律

4. 文化结构演变规律

5. 企业薪酬体系发展历程及趋势

6. 组织扁平化薪资设计趋势

7. 薪酬设计模型解析

8. 薪酬矩阵图

第四讲：薪的设计--诊断与分析

一、薪的外部竞争性诊断分析

1. 外部薪资数据分析的5大步骤

2. 不同行业的薪资状况

1）一般企业职能类

2）技术类

3）金融服务与银行

4）消费品

5）工业与制造业

6）医药

7）采购与物流

3. 等级工资回归分析

4. 岗位数据比较

5. 外部市场数据测算

6. 估算市场分位值

7. 相关的外部数据参考与分析

1）2020上半年国内全行薪资数据对比分析

2）2021上半年蓝领类（基层）薪资数据对比分析

3）2021年高管人员薪酬数据对比分析

二、薪的内部公平性诊断分析

1. 内部公平性原因分析

2. 四种主要的岗位评价方法

— 职位价值评估--7要素评估法

案例分享：某公司岗位职级图

3. IPE岗位评估

4. 岗位分级与岗位职级图

分享：岗位级别图

5. 部门薪资与占比分析

6. 等级工资回归分析图

7. 职位与任职者比较

8. 职位评估方法比较

第五讲：薪的设计--实施

一、薪的7大设计流程

1. 付薪理念

2. 内部公平性

3. 外部竞争性

4. 薪资结构设计的3大关键要素

5. 薪酬套级套档办法

6. 绩效对接

7. 弹性福利方案的3种运作模式

关键点评：能力薪酬设计

二、薪的设计实施要点1--等级制

1. 传统结构

2. 宽幅结构

3. 宽带结构

案例分享1：深圳某医疗公司业务员等级薪酬管理办法

案例分享2：澳柯玛集团等级薪酬

三、薪的设计实施要点2--固浮比

1. 薪酬固浮比的基本概念

2. 影响固定工资与浮动工资比例的因素

1）公司发展阶段

2）职类和岗位类型

3）行业特点与企业文化

案例：某公司工资的固定与浮动的比重设计

四、薪的设计实施要点3--薪级

1. 带宽、重叠度、级差的基本概念

2. 带宽、重叠度、级差的通用惯例

3. 带宽、重叠度、级差的样板分析

4. 带宽、重叠度、级差的计算公式

五、薪的设计实施要点4--入级入档方法

1. 评分法

2. 就近法

3. 关键要素打分法

六、薪的设计实施要点5--薪资总额设计

1. 总薪资的构成

2. 薪资主要结构

1）固定收入与变动收入的结构

2）平时工资与年终奖励的结构

3）当期收入和预期收入的结构

3. 全面薪酬结构

4. 现金薪酬结构模式

七、薪的设计实施要点6--薪资制度

1、薪酬管理的总体原则

2. 薪酬结构

3. 薪酬等级

4. 薪酬发放

5. 薪酬调整

6. 薪酬保密

7. 福利管理

8. 其他薪酬管理规定

八、薪的设计实施要点7--股权收入

1. 股权作为薪资一个部分的趋势

2. 股权类激励的6个工具

第六讲：薪资设计与优化案例全景解析

一、Case·A高科技公司薪资设计案例

1. 4个难点

2. 2种可选模式

3. 4个关键点的控制

二、Case·B公司薪资管理体系的优化案例

1. Case·A公司的现状

1）Case·A公司基本概况

2）Case·A公司组织架构

3）Case·A公司的人力资源概况

2. Case·A公司的薪资管理体系现状

3. Case·A薪资管理体系存在问题及分析

1）基层员工的薪资市场竞争力比较弱

2）福利政策的满意度不高

3）薪资管理制度的执行效果不佳

4）公司薪资体系的包容性不强

5）员工心理需求未得到充分重视

4. 薪资体系优化设计

1）优化原则

2）优化步骤

3）优化内容

5. 优化方案实施的保障措施

1）制度保障

2）组织保障

3）舆论保障

第三章：酬的思考

第七讲：酬的认知

一、心理收入

二、酬的基本认识

1. 酬的基本类型介绍

2. 酬的重要性介绍

案例：酬的重要性

第八讲：酬的结构设计

1. 安全需要——像空气一样的存在

2. 见识需求——留住人才的秘密

3. 娱乐需求——氛围清新剂

4. 工作需求——疫情让人们明白有一种需求叫工作

5. 使命需求——把同事变同志的千斤顶

6. 权利需求——驾驭将才的缰绳

7. 尊重需求——智雅之才的最爱

8. 情感需求——培养忠臣的法宝

9. 荣誉需求——平衡战将的砝码

10. 成就需求——激发帅才的引擎

11. 偶像需求——无条件付出的神器

第九讲：酬的设计工具

一、上瘾机制

1. 酬的上瘾模型中的触发

2. 酬的上瘾模型中的行动

3. 酬的上瘾模型中的酬赏

4. 酬的上瘾模型中的投入

小组讨论：公司员工对你的酬的机制上瘾了吗？

二、好的名字——企业的无形资产与口碑

1. 产品名字就是文化资产

2. 给薪酬一套好名字，让员工宣传时有口有碑

案例分析：晋升体系当中段位取名

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• 王琛淏：公司组织架构的设计: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理者、储备干部；需要提升能力的相关职场人士等。课程背景：在知识经济迅猛发展的二十一世纪，全球化一体化进程日益加快，企业所面临的环境充满了更多的危机与挑战。如何适应瞬息万变的市场需求和经济环境，抓住发展机遇，打造核心竞争力，成为企业必须认真面对的关键问题。通过设计适应战略变革的组织结构，打造符合战略需要，承载战略执行的公司组织架构，成为战胜对手，赢得竞争的有利保障。世界五百强、中国五百强等知名企业的成功实践，有力地证明了战略变革中企业组织结构设计工作的重要性。企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大五卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。本课程将结合成熟大企业组织架构的模式与中小型民营企业的特点，进行对比分析，帮助企业认识到自己的长处与短处，阶段性调整自己企业的组织结构模式，以便能快速适应市场的变化需求。课程目标：● 了解企业架构的基本知识和组织理论；● 掌握组织架构的设计方法与技巧；● 知悉知名企业的成功实践与经验。课程特色：● 深入浅出地普及架构知识、传授组织理论；● 条分缕析地介绍组织架构的设计方法与技巧；● 翔实细致地分析知名企业的成功实践与经验。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理者、储备干部；需要提升能力的相关职场人士等。课程方式：现场讲授、小组讨论、互动交流；案例分析、角色演练等。课程大纲第一讲：从知名企业的组织架构谈起一、美国知名的六家领先科技企业的组织架构1. AMAZON 亚马逊2. GOOGLE 谷歌3. FACEBOOK 脸谱4. MICROSOFT 微软5. APPLE 苹果6. ORACLE 甲骨文执行二、我国知名的六家领先科技企业的组织架构1. 华为，技术创新引发矩阵结构变化2. 阿里巴巴，马云的影子无时无处不在3. 新浪，依托微博画了一张大饼4. 百度，崇尚简单5. 联想，大小通吃但又左右互搏6. 腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石三、知名企业组织架构的启示1. 为什么各有特点，而又不相同？2. 为什么都能成功顺畅地支撑企业的运作与发展？第二讲：企业组织结构设计的基础认知导入：组织架构的定义一、企业战略规划1. 企业战略规划的基本概念2. 企业战略的三个层次3. 组织架构与战略的关系1）战略的前导性与结构的滞后性2）企业发展阶段与结构4. 组织的战略类型1）防御型战略组织2）开拓型战略组织3）分析型战略组织4）反应型战略组织二、组织结构设计的基本原则美国著名管理学家彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中曾经说过：“没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。”1. 任务目标原则2. 精干高效原则3. 专业分工与合作原则4. 指挥统一原则5. 责权利统一原则6. 集权与分权原则7. 执行和监督分设原则8. 组织适应性与组织弹性9. 利润关键部门直属原则案例分享三、组织结构设计的常见问题1. 企业实际运作与组织架构图不相符2. 一人身兼多职3. 部门归属有误4. 始终集权管理5. 严重的沟通障碍四、组织结构设计的关键理论1. 权变理论2. 二律背反第三讲：企业组织架构模式的三维分类一、专业维度的组织架构模式1. 直线制2. 职能制3. 直线职能制4. 事业部制5. 矩阵制二、行业维度的组织架构模式1. 生产型企业2. 销售型企业3. 地产型企业4. 科技型企业5. 物业公司6. 物流型企业7. 会展型企业8. 装饰型企业三、集团化维度的组织结构模式1. 总分架构2. 母子架构3. 事业部+母子架构4. 矩阵式架构5. 混合式架构第四讲：组织结构设计的实施一、组织结构设计的五大流程1. 战略对接2. 选择类型3. 设计部门4. 划分功能5. 确定层级二、组织结构设计的六要素1. 工作专门化2. 部门化3. 命令链4. 控制跨度5. 集权与分权6. 正规化三、组织结构的三个内容1. 单位、部门、岗位的设置2. 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定四、组织结构的三大价值链系统1. 营销系统2. 产品系统3. 管控系统五、组织结构的三级安全系统1. 资本安全系统2. 运营安全系统3. 财务安全系统六、企业组织结构设计的四个关键结构1. 职能结构2. 层次结构3. 部门结构4. 职权结构七、中小企业的组织架构设计1. 架构的创始人素质DNA特性2. 架构的集成岗位模块化设计八、企业组织结构设计的最终结果1. 组织系统图2. 职位说明书3. 组织手册第五讲：组织结构的选择与变革一、企业组织结构的变革案例分析1. 海尔集团2. 美的集团3. 韩都衣舍二、企业组织结构的演变规律与发展趋势1. 企业组织架构的演变规律2. 从阿米巴模式看组织形态的进化3. 发展趋势和新型组织架构形态

• 王琛淏：战略绩效管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理者、人力资源从业者各层级直线经理、需要提升的相关职场人士课程背景：日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。从片面单一绩效考核演变为全面系统的绩效管理，从单纯的绩效管理转变为绩效与激励机制的联动，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的绩效管理与激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。课程目标：● 树立全新的绩效管理观，明确战略绩效管理意义● 学习平衡记分卡BSC与战略地图对企业战略目标分解的方法● 了解MBO、BSC、kpi、OKR等绩效管理工具的区别；● 掌握关键绩效指标KPI指标设定方法和原则● 分析目标设计常见六种问题，提炼目标设计方法；● 运用“比率计算法”、“区间赋分法”等四种方法，编写指标计分规则；● 运用GROW、BEM、OGSM、绩效改套表等方法进行绩效面谈与进行持续绩效改进；● 掌握绩效激励的原则和绩效激励的方法课程价值：绩效管理被称为企业十大管理难题之一，身为中高层管理者和HR，能否为企业设计一套行之有效的绩效体系，决定着你在老板心中的位置！能否将绩效系统与公司的战略实现对接，决定着你的专业段位！从事务型管理者向战略型管理者升级，实现升级加薪，你需要一套战略绩效实操力的加持！历经十余年迭代更新，近百家企业实践成果，涵盖目标、执行与激励三大体系设计。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理者、人力资源从业者各层级直线经理、需要提升的相关职场人士课程方式：主题讲授、案例研讨、实操练习、多媒体教学、互动演练等课程大纲第一讲：绩效管理认知课程引导，案例分享：正方形游戏一、绩效考核与绩效管理1. 绩效考核与管理的区别2. 绩效管理的核心价值二、传统绩效管理的困惑1. 绩效过程管理的3大陷阱2. 公司政策总是给得不够3. 员工确实有“苦劳”故事分享：唐僧师徒的故事案例分享：英国政府的囚徒运输视频播放：你认同“996”吗？第二讲：基于企业战略的绩效管理认知一、企业战略——理解企业战略1. 什么是企业战略2. 战略制定三步骤3. 知名企业愿景和使命分析二、战略绩效管理体系概述1. 战略绩效管理的横向价值1）落地战略2）转化行为3）提升业绩2. 战略绩效管理的纵向价值1）企业2）员工3）管理者2. 绩效的3阶段进化史3. 战略绩效管理系统的3大版块1）三级目标体系2）四步执行体系3）激励体系三、战略绩效管理之顶层领衔工具--BSC平衡记分卡1. 平衡记分卡（BSC）的特性1）组织绩效2）战略管理3）超越财务2. 平衡记分卡的四个衡量维度1）财务--效益2）客户--效果3）内部流程--效率案例分享1：京东配送物流案例分享2：顺丰快递物流案例分享3：海底捞的服务4）学习与成长--效能四、战略绩效管理之下沉执行工具--KPI关键业绩指标1. KPI的起源与内涵2. KPI的提取与设计1）任务分工矩阵2）目标分解鱼骨图3. 绩效指标设定的SMART原则4. KPI的常见问题与注意事项实操演练：针对某个岗位设计关键绩效指标五、战略绩效管理之过程释能工具--OKR目标管理法1. OKR的历史沿革(最佳实践手册·基础版P4）2. OKR长什么样？(最佳实践手册·基础版P4）3. OKR的定义与标准1）OKR的概念、创始人与倡导者2）什么是O？目标有哪些分类？3）什么是KR? 关键结果有哪些？4. 与KPI的7点区别第三讲：战略地图导入：平衡记分卡（BSC）与战略地图的关系一、战略管理工具1. PEST工具2. 五力分析模型3. 价值链分析4. 波士顿矩阵（BCG）5. SWOT分析二、战略地图的概念与价值1. 什么是战略地图2. 战略地图的3大价值3. 关于战略地图的4个疑惑4. 战略地图的4个评价标准5. 战略地图模板解析三、战略地图的财务维度1. 提升利润是企业的基本目的2. 提升利润的2条路径1）生产率战略2）增长战略四、战略地图的客户维度1. 客户细分与定位2. 多重客户价值的4种情况3. 客户层面的5大目标工具分享：客户价值主张模板4. 客户价值的3个层面5. 用产品思维设计客户价值案例分享：某企业战略地图的客户价值目标的设定实操演练：绘制公司财务与客户维度的战略地图五、战略地图的内部流程1. 通用内部流程1）创新流程2）运营管理流程3）客户管理流程4）法规与社会流程2. 内部流程的目标设定案例分享：某企业战略地图的内部流程的目标设定六、战略地图的学习与成长维度1. 人力资本2. 信息资本3. 组织资本案例分享：某企业战略地图的学习与成长层面的目标设定实操演练：绘制公司内部流程与学习成长维度的战略地图第四讲：战略目标（BSC）转化为绩效指标（KPI）一、公司级绩效目标与指标设计1. 战略地图转化为公司级战略目标的案例解析模板分享：战略地图与公司级战略目标2. 公司级绩效指标设定的3种方法1）因果分析法2）多快好省法3）流程控制法2. 四个维度的战略目标（O）与指标（KPI）对照模板实操演练：根据战略地图，设计公司级绩效目标与指标二、部门级绩效目标与指标设计1. 确定部门级目标与指标的优先次序2. 部门级目标的三个来源1）下分到部门的公司级目标2）本部门职责3）内部各部门协同实用工具：内部协同目标分析表3. 部门级目标的数量及权重4. 分解公司级目标的三个步骤1）确定公司级目标和承接部门的来源2）公司级目标分解到部门实用工具：公司-部门目标分解矩阵3）确定部门目标5. 公司级目标分解的3种情况1）同一个公司级目标只分解到一个部门2）同一个公司级目标分解到所有部门3）同一个公司级目标分解到某几个部门6. 公司级目标分解到多个部门的2个强调事项7. 公司级目标无部门承接的解决措施1）战略与结构关系的2个阶段2）组织架构调整的6个动作案例分享：战略目标下沉中组织架构调整思路三、员工和管理层绩效目标与指标设计1. 员工目标的三个来源1）下分到员工个人的部门级目标实用工具：部门-员工目标分解矩阵— 部门级目标分解至员工的3种情况2）员工岗位职责产生的员工目标案例分享：根据某岗位的职责产生的员工目标3）关键任务引发的3种员工目标2. 员工目标的三个来源3. 员工绩效评价标准的设定1）运用KPI（关键绩效指标）的场景2）运用KR（关键成果）的场景4. 管理层目标的三个来源1）团队业绩目标2）团队发展目标3）个人目标四、绩效指标设计的六项要素1. 要素一：目标值设定1）经验法2）预期法3）标杆法4）双线法2. 要素二：指标权重设定1）战略导向2）结果导向3）平衡导向3. 要素三：指标计算方式案例分享：根据某企业的销售指标及公式工具分享：基于BSC的KPI（关键绩效指标）辞典1）财务类35项指标定义与计算公式2）客户类25项指标定义与计算公式3）内部运营类142项指标定义与计算公式4）内部运营类16项指标定义与计算公式4. 要素四：常用的四个评分方法1）比率计算法2）区间赋分法3）0-1评分法4）加减分法5. 要素五：评估周期设定6. 要素六：明确数据来源7. 关键成果（KR）与六要素案例分享1：公司级指标六要素示例案例分享2：部门级指标六要素示例案例分享3：员工级指标六要素示例8. 六要素常见问题第五讲：绩效评估与改进体系一、公司与部门级绩效评估与改进流程1. 公司级1）战略绩效委员会的设置2）公司绩效评估的步骤a年度评估的7个步骤b季度评估的5个步骤3）战略推进会的操作流程2. 部门级1）部门绩效评估的步骤a年度评估的7个步骤b季度评估的7个步骤2）运营改进会的操作流程二、员工级绩效评估与改进流程1. 员工绩效评估的步骤1）月度评估的6个步骤2）年度评估的4个步骤2. 绩效评估表设计的8个要素实用工具：绩效评估表模板案例分享：某公司招聘主管的绩效评估表解读三、教练式绩效辅导1. 绩效教练的概念视频分享：《面对巨人》电影片段截选2. 教练辅导模型3. 绩效教练辅导的7个关键提问情景模拟：现场能力改善辅导和练习四、绩效改进工具1. BEM2. GROW3. OGSM 第六讲：战略绩效管理的绩效薪酬激励导入：送合同的故事一、激励的使命与原则1. 为什么要激励？故事分享：减肥的体会2. 有效激励的六度理论二、绩效薪酬激励之绩效工资模式1. 三个层级绩效工资占比2. 三个层级绩效工资发放标准3. 三个层级绩效工资发放周期三、绩效薪酬激励之绩效加薪模式1. 绩效加薪的概念2. 影响绩效加薪的三个要素四、绩效薪酬激励之绩效奖金模式1. 绩效奖金的2大类别2. 年度奖金公式案例分析：某员工年度绩效奖金在3种不同情况下的计算结果五、绩效薪酬激励案例解析1. 某位员工绩效激励方案2. 某部门经理绩效激励方案3. 某总经理绩效激励方案第七讲：战略绩效管理实操案例（Case·A）全解析一、Case·A公司背景介绍1. Case·A公司的基本情况2. Case·A公司的组织架构二、Case·A公司的战略绩效管理现状及存在问题1. Case·A公司的绩效考核1）客户经理的考核数据分析2）非客户经理人员考核2. Case·A公司战略绩效管理存在的5个问题三、Case·A公司引入平衡计分卡的必要性分析1. 规避短视行为2. 提升不同部门职工对企业战略规划认知3. 实现执行过程和战略目的一致4. 解决过于重视财务层面的不足四、Case·A公司级的平衡计分卡体系构建1. 财务层面1）净利润增长率2）营业收入增长率3）资本充足率4）流动比率5）成本收入比率6）净资产收益率2. 客户层面1）客户满意度2）客户投诉频率3）客户保留数量4）市场占有率3. 内部流程层面1）金融创新产品数量2）服务方式和效率3）员工任务完成率4. 学习与成长层面1）员工满意度2）员工培训合格率3）信息系统运用情况4）员工保持率5. 运行后公司层面的数据与效果1）财务层面的6个数据与效果2）客户层面的4个数据与效果3）内部流程层面的3个数据与效果4）学习与成长层面的4个数据与效果五、Case·A公司客户经理级的平衡计分卡体系构建1. 财务层面的指标设计1）个人日均存款余额2）个人中间业务收入3）资产质量2. 客户层面的指标设计1）客户满意度2）个人优质客户数量3）新增优质客户数量4）市场占有率3. 内部流程层面的指标设计1）工作态度2）业务差错率3）业务处理速度4. 学习与成长层面的指标设计1）业务技能考核2）培训参加人数3）员工执行力六、Case·A公司平衡计分卡体系在实施中应注意的问题1. 关键绩效指标的动态性2. 持续强化交流3. 强化过程控制4. 战略绩效管理与企业文化结合七、Case·A公司平衡计分卡体系得以运行的保障1. 将平衡记分卡纳入企业文化2. 高层管理者的积极支持3. 提高员工的参与度4. 建立有效的绩效考核反馈系统

• 王琛淏：岗位胜任素质模型与人才测评: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程背景：当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷，其中有两个关系十分紧密的原因，其一，岗位胜任素质模型存在严重；其二，人才测评技术缺失。简单的讲就是一没标准、二没工具。本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型与人才测评的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任素质模型与人才测评体系的构建。课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建、人才测评体系的构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、角色扮演、工具课程大纲第一讲：岗位胜任素质模型概论一、素质、能力的基本概念及特点1. 胜任素质模型简述——不得不提的两个伟人2. 胜任素质的3项核心识别标签3. 胜任素质优化工具1）人岗场交集提炼法2）2张万能模型图二、建立胜任力模型的作用与实操工具1. 人才招聘依据——7步招聘法2. 人才培训与开发依据——6步培训法3. 员工绩效评价依据——4步考核法4. 薪酬设计依据——5步定薪法5. 选拔任用干部依据—4步人才测评法6. 员工生涯规划依据—5步生涯规划法课堂讨论：用自己的话来提炼与表达胜任素质模型第二讲：胜任素质模型的构建步骤与方式一、建立岗位胜任力模型基本依据1. 组织发展战略2. 岗位工作职责3. 岗位工作标准4. 社会与经济环境变化二、建立岗位胜任力模型的准备工作1. 组建领导小组和工作小组2. 明确胜任力模型类型和应用领域3. 选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任力模型的8个基本步骤与流程图1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取样本组5. 收集、整理数据信息6. 定义岗位胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任素质模型四、胜任素质模型的4种经典构建方式1. 行为事件访谈法1）5个关键事例2）行为事件访谈法最好的武器—STAR方法2. 专家小组法的优劣势3. 评价中心法4. 问卷调查法5. 四种构建方式的优劣势对比图第三讲：胜任素质五大版块三级定义工具库一、通用能力三级定义课堂互动：写出你知道的通用能力项，并把每项都分为三个层级——通用能力库21项关键工具工具使用示范1：亲和力的三级定义标准实操工具使用示范2：执行力的三级定义标准实操二、管理能力三级定义课堂互动：写出你知道的管理能力项，并把每项都分为三个层级——管理能力库11项关键工具工具使用示范1：督导能力的三级定义标准实操工具使用示范2：授权控制能力的三级定义标准实操三、专业技能三级定义课堂互动：写出你知道的专业技能项，并把每项都分为三个层级——专业技能库8类32项关键工具工具使用示范1：换位思考能力的三级定义标准实操工具使用示范2：员工关系管理能力的三级定义标准实操四、职业素养三级定义课堂互动：写出你知道的职业素养项，并把每项都分为三个层级——职业素养库13项关键工具工具使用示范1：责任心的三级定义标准实操工具使用示范2：成就导向的三级定义标准实操五、知识三级定义课堂互动：写出你知道的知识项，并把每项都分为三个层级——知识库2类14项关键工具工具使用示范1：产品知识的三级定义标准实操工具使用示范2：人力资源知识的三级定义标准实操实操练习：根据以上工具库，分组制作某企业领导者胜任力素质模型第四讲：胜任素质在面试中的测评手段一、人才测评的基础认知讨论：为什么胜任素质可以被测量？1. 人才测评的理论基础2. 人才测评的定义3. 人才测评的5种类型与实战运用场景二、现实企业人才测评存在的5大主要问题问题1：缺标准——结果因人而异问题2：缺工具——以偏概全问题3：缺信任——走主观判断的老路问题4：缺专才——实操折扣太大问题5：缺推广——实际应用不充分第五讲：人才测评的6种经典工具一、履历分析法1. 挤干履历水分的4个“榨汁”利器2. 履历匹配度3维评估3. 基于履历疑点的面试题设计技巧实操练习：以小组为单位，对指定简历材料用履历分析法进行筛选，以掌握操作步骤与技巧二、笔试法1. 三步教你搞定笔试出卷2. 两套样板笔试卷三、面谈法四、无领导小组讨论1. 操作难点2. 2个易学易操作的经典题目角色扮演：以小组为单位，扮演求职者进行无领导小组讨论，以体会不同视角下的心理反应五、公文筐测验1. 测验题编写的4个步骤2. 公文筐测验的优劣势案例分析：市场总监的公文筐测验设计六、心理测验1. 心理测验的信度与效度2. 3种实用的心理测评工具工具+课堂互动：运用MDDA工具对现场学员进行心理测验，以感知心理测验的信度与效度