王琛淏：公司组织架构的设计

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 2450

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行业不限

适用对象

企业高层管理者、储备干部；需要提升能力的相关职场人士等。

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层管理者、储备干部；需要提升能力的相关职场人士等。

课程背景：

在知识经济迅猛发展的二十一世纪，全球化一体化进程日益加快，企业所面临的环境充满了更多的危机与挑战。如何适应瞬息万变的市场需求和经济环境，抓住发展机遇，打造核心竞争力，成为企业必须认真面对的关键问题。

通过设计适应战略变革的组织结构，打造符合战略需要，承载战略执行的公司组织架构，成为战胜对手，赢得竞争的有利保障。

世界五百强、中国五百强等知名企业的成功实践，有力地证明了战略变革中企业组织结构设计工作的重要性。

企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。

组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大五卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。

本课程将结合成熟大企业组织架构的模式与中小型民营企业的特点，进行对比分析，帮助企业认识到自己的长处与短处，阶段性调整自己企业的组织结构模式，以便能快速适应市场的变化需求。

课程目标：

● 了解企业架构的基本知识和组织理论；

● 掌握组织架构的设计方法与技巧；

● 知悉知名企业的成功实践与经验。

课程特色：

● 深入浅出地普及架构知识、传授组织理论；

● 条分缕析地介绍组织架构的设计方法与技巧；

● 翔实细致地分析知名企业的成功实践与经验。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层管理者、储备干部；需要提升能力的相关职场人士等。

课程方式：现场讲授、小组讨论、互动交流；案例分析、角色演练等。

课程大纲

第一讲：从知名企业的组织架构谈起

一、美国知名的六家领先科技企业的组织架构

1. AMAZON 亚马逊

2. GOOGLE 谷歌

3. FACEBOOK 脸谱

4. MICROSOFT 微软

5. APPLE 苹果

6. ORACLE 甲骨文执行

二、我国知名的六家领先科技企业的组织架构

1. 华为，技术创新引发矩阵结构变化

2. 阿里巴巴，马云的影子无时无处不在

3. 新浪，依托微博画了一张大饼

4. 百度，崇尚简单

5. 联想，大小通吃但又左右互搏

6. 腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石

三、知名企业组织架构的启示

1. 为什么各有特点，而又不相同？

2. 为什么都能成功顺畅地支撑企业的运作与发展？

第二讲：企业组织结构设计的基础认知

导入：组织架构的定义

一、企业战略规划

1. 企业战略规划的基本概念

2. 企业战略的三个层次

3. 组织架构与战略的关系

1）战略的前导性与结构的滞后性

2）企业发展阶段与结构

4. 组织的战略类型

1）防御型战略组织

2）开拓型战略组织

3）分析型战略组织

4）反应型战略组织

二、组织结构设计的基本原则

美国著名管理学家彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中曾经说过：“没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。”

1. 任务目标原则

2. 精干高效原则

3. 专业分工与合作原则

4. 指挥统一原则

5. 责权利统一原则

6. 集权与分权原则

7. 执行和监督分设原则

8. 组织适应性与组织弹性

9. 利润关键部门直属原则

案例分享

三、组织结构设计的常见问题

1. 企业实际运作与组织架构图不相符

2. 一人身兼多职

3. 部门归属有误

4. 始终集权管理

5. 严重的沟通障碍

四、组织结构设计的关键理论

1. 权变理论

2. 二律背反

第三讲：企业组织架构模式的三维分类

一、专业维度的组织架构模式

1. 直线制

2. 职能制

3. 直线职能制

4. 事业部制

5. 矩阵制

二、行业维度的组织架构模式

1. 生产型企业

2. 销售型企业

3. 地产型企业

4. 科技型企业

5. 物业公司

6. 物流型企业

7. 会展型企业

8. 装饰型企业

三、集团化维度的组织结构模式

1. 总分架构

2. 母子架构

3. 事业部+母子架构

4. 矩阵式架构

5. 混合式架构

第四讲：组织结构设计的实施

一、组织结构设计的五大流程

1. 战略对接

2. 选择类型

3. 设计部门

4. 划分功能

5. 确定层级

二、组织结构设计的六要素

1. 工作专门化

2. 部门化

3. 命令链

4. 控制跨度

5. 集权与分权

6. 正规化

三、组织结构的三个内容

1. 单位、部门、岗位的设置

2. 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定

四、组织结构的三大价值链系统

1. 营销系统

2. 产品系统

3. 管控系统

五、组织结构的三级安全系统

1. 资本安全系统

2. 运营安全系统

3. 财务安全系统

六、企业组织结构设计的四个关键结构

1. 职能结构

2. 层次结构

3. 部门结构

4. 职权结构

七、中小企业的组织架构设计

1. 架构的创始人素质DNA特性

2. 架构的集成岗位模块化设计

八、企业组织结构设计的最终结果

1. 组织系统图

2. 职位说明书

3. 组织手册

第五讲：组织结构的选择与变革

一、企业组织结构的变革案例分析

1. 海尔集团

2. 美的集团

3. 韩都衣舍

二、企业组织结构的演变规律与发展趋势

1. 企业组织架构的演变规律

2. 从阿米巴模式看组织形态的进化

3. 发展趋势和新型组织架构形态

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• 王琛淏：战略绩效管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理者、人力资源从业者各层级直线经理、需要提升的相关职场人士课程背景：日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。从片面单一绩效考核演变为全面系统的绩效管理，从单纯的绩效管理转变为绩效与激励机制的联动，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的绩效管理与激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。课程目标：● 树立全新的绩效管理观，明确战略绩效管理意义● 学习平衡记分卡BSC与战略地图对企业战略目标分解的方法● 了解MBO、BSC、kpi、OKR等绩效管理工具的区别；● 掌握关键绩效指标KPI指标设定方法和原则● 分析目标设计常见六种问题，提炼目标设计方法；● 运用“比率计算法”、“区间赋分法”等四种方法，编写指标计分规则；● 运用GROW、BEM、OGSM、绩效改套表等方法进行绩效面谈与进行持续绩效改进；● 掌握绩效激励的原则和绩效激励的方法课程价值：绩效管理被称为企业十大管理难题之一，身为中高层管理者和HR，能否为企业设计一套行之有效的绩效体系，决定着你在老板心中的位置！能否将绩效系统与公司的战略实现对接，决定着你的专业段位！从事务型管理者向战略型管理者升级，实现升级加薪，你需要一套战略绩效实操力的加持！历经十余年迭代更新，近百家企业实践成果，涵盖目标、执行与激励三大体系设计。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理者、人力资源从业者各层级直线经理、需要提升的相关职场人士课程方式：主题讲授、案例研讨、实操练习、多媒体教学、互动演练等课程大纲第一讲：绩效管理认知课程引导，案例分享：正方形游戏一、绩效考核与绩效管理1. 绩效考核与管理的区别2. 绩效管理的核心价值二、传统绩效管理的困惑1. 绩效过程管理的3大陷阱2. 公司政策总是给得不够3. 员工确实有“苦劳”故事分享：唐僧师徒的故事案例分享：英国政府的囚徒运输视频播放：你认同“996”吗？第二讲：基于企业战略的绩效管理认知一、企业战略——理解企业战略1. 什么是企业战略2. 战略制定三步骤3. 知名企业愿景和使命分析二、战略绩效管理体系概述1. 战略绩效管理的横向价值1）落地战略2）转化行为3）提升业绩2. 战略绩效管理的纵向价值1）企业2）员工3）管理者2. 绩效的3阶段进化史3. 战略绩效管理系统的3大版块1）三级目标体系2）四步执行体系3）激励体系三、战略绩效管理之顶层领衔工具--BSC平衡记分卡1. 平衡记分卡（BSC）的特性1）组织绩效2）战略管理3）超越财务2. 平衡记分卡的四个衡量维度1）财务--效益2）客户--效果3）内部流程--效率案例分享1：京东配送物流案例分享2：顺丰快递物流案例分享3：海底捞的服务4）学习与成长--效能四、战略绩效管理之下沉执行工具--KPI关键业绩指标1. KPI的起源与内涵2. KPI的提取与设计1）任务分工矩阵2）目标分解鱼骨图3. 绩效指标设定的SMART原则4. KPI的常见问题与注意事项实操演练：针对某个岗位设计关键绩效指标五、战略绩效管理之过程释能工具--OKR目标管理法1. OKR的历史沿革(最佳实践手册·基础版P4）2. OKR长什么样？(最佳实践手册·基础版P4）3. OKR的定义与标准1）OKR的概念、创始人与倡导者2）什么是O？目标有哪些分类？3）什么是KR? 关键结果有哪些？4. 与KPI的7点区别第三讲：战略地图导入：平衡记分卡（BSC）与战略地图的关系一、战略管理工具1. PEST工具2. 五力分析模型3. 价值链分析4. 波士顿矩阵（BCG）5. SWOT分析二、战略地图的概念与价值1. 什么是战略地图2. 战略地图的3大价值3. 关于战略地图的4个疑惑4. 战略地图的4个评价标准5. 战略地图模板解析三、战略地图的财务维度1. 提升利润是企业的基本目的2. 提升利润的2条路径1）生产率战略2）增长战略四、战略地图的客户维度1. 客户细分与定位2. 多重客户价值的4种情况3. 客户层面的5大目标工具分享：客户价值主张模板4. 客户价值的3个层面5. 用产品思维设计客户价值案例分享：某企业战略地图的客户价值目标的设定实操演练：绘制公司财务与客户维度的战略地图五、战略地图的内部流程1. 通用内部流程1）创新流程2）运营管理流程3）客户管理流程4）法规与社会流程2. 内部流程的目标设定案例分享：某企业战略地图的内部流程的目标设定六、战略地图的学习与成长维度1. 人力资本2. 信息资本3. 组织资本案例分享：某企业战略地图的学习与成长层面的目标设定实操演练：绘制公司内部流程与学习成长维度的战略地图第四讲：战略目标（BSC）转化为绩效指标（KPI）一、公司级绩效目标与指标设计1. 战略地图转化为公司级战略目标的案例解析模板分享：战略地图与公司级战略目标2. 公司级绩效指标设定的3种方法1）因果分析法2）多快好省法3）流程控制法2. 四个维度的战略目标（O）与指标（KPI）对照模板实操演练：根据战略地图，设计公司级绩效目标与指标二、部门级绩效目标与指标设计1. 确定部门级目标与指标的优先次序2. 部门级目标的三个来源1）下分到部门的公司级目标2）本部门职责3）内部各部门协同实用工具：内部协同目标分析表3. 部门级目标的数量及权重4. 分解公司级目标的三个步骤1）确定公司级目标和承接部门的来源2）公司级目标分解到部门实用工具：公司-部门目标分解矩阵3）确定部门目标5. 公司级目标分解的3种情况1）同一个公司级目标只分解到一个部门2）同一个公司级目标分解到所有部门3）同一个公司级目标分解到某几个部门6. 公司级目标分解到多个部门的2个强调事项7. 公司级目标无部门承接的解决措施1）战略与结构关系的2个阶段2）组织架构调整的6个动作案例分享：战略目标下沉中组织架构调整思路三、员工和管理层绩效目标与指标设计1. 员工目标的三个来源1）下分到员工个人的部门级目标实用工具：部门-员工目标分解矩阵— 部门级目标分解至员工的3种情况2）员工岗位职责产生的员工目标案例分享：根据某岗位的职责产生的员工目标3）关键任务引发的3种员工目标2. 员工目标的三个来源3. 员工绩效评价标准的设定1）运用KPI（关键绩效指标）的场景2）运用KR（关键成果）的场景4. 管理层目标的三个来源1）团队业绩目标2）团队发展目标3）个人目标四、绩效指标设计的六项要素1. 要素一：目标值设定1）经验法2）预期法3）标杆法4）双线法2. 要素二：指标权重设定1）战略导向2）结果导向3）平衡导向3. 要素三：指标计算方式案例分享：根据某企业的销售指标及公式工具分享：基于BSC的KPI（关键绩效指标）辞典1）财务类35项指标定义与计算公式2）客户类25项指标定义与计算公式3）内部运营类142项指标定义与计算公式4）内部运营类16项指标定义与计算公式4. 要素四：常用的四个评分方法1）比率计算法2）区间赋分法3）0-1评分法4）加减分法5. 要素五：评估周期设定6. 要素六：明确数据来源7. 关键成果（KR）与六要素案例分享1：公司级指标六要素示例案例分享2：部门级指标六要素示例案例分享3：员工级指标六要素示例8. 六要素常见问题第五讲：绩效评估与改进体系一、公司与部门级绩效评估与改进流程1. 公司级1）战略绩效委员会的设置2）公司绩效评估的步骤a年度评估的7个步骤b季度评估的5个步骤3）战略推进会的操作流程2. 部门级1）部门绩效评估的步骤a年度评估的7个步骤b季度评估的7个步骤2）运营改进会的操作流程二、员工级绩效评估与改进流程1. 员工绩效评估的步骤1）月度评估的6个步骤2）年度评估的4个步骤2. 绩效评估表设计的8个要素实用工具：绩效评估表模板案例分享：某公司招聘主管的绩效评估表解读三、教练式绩效辅导1. 绩效教练的概念视频分享：《面对巨人》电影片段截选2. 教练辅导模型3. 绩效教练辅导的7个关键提问情景模拟：现场能力改善辅导和练习四、绩效改进工具1. BEM2. GROW3. OGSM 第六讲：战略绩效管理的绩效薪酬激励导入：送合同的故事一、激励的使命与原则1. 为什么要激励？故事分享：减肥的体会2. 有效激励的六度理论二、绩效薪酬激励之绩效工资模式1. 三个层级绩效工资占比2. 三个层级绩效工资发放标准3. 三个层级绩效工资发放周期三、绩效薪酬激励之绩效加薪模式1. 绩效加薪的概念2. 影响绩效加薪的三个要素四、绩效薪酬激励之绩效奖金模式1. 绩效奖金的2大类别2. 年度奖金公式案例分析：某员工年度绩效奖金在3种不同情况下的计算结果五、绩效薪酬激励案例解析1. 某位员工绩效激励方案2. 某部门经理绩效激励方案3. 某总经理绩效激励方案第七讲：战略绩效管理实操案例（Case·A）全解析一、Case·A公司背景介绍1. Case·A公司的基本情况2. Case·A公司的组织架构二、Case·A公司的战略绩效管理现状及存在问题1. Case·A公司的绩效考核1）客户经理的考核数据分析2）非客户经理人员考核2. Case·A公司战略绩效管理存在的5个问题三、Case·A公司引入平衡计分卡的必要性分析1. 规避短视行为2. 提升不同部门职工对企业战略规划认知3. 实现执行过程和战略目的一致4. 解决过于重视财务层面的不足四、Case·A公司级的平衡计分卡体系构建1. 财务层面1）净利润增长率2）营业收入增长率3）资本充足率4）流动比率5）成本收入比率6）净资产收益率2. 客户层面1）客户满意度2）客户投诉频率3）客户保留数量4）市场占有率3. 内部流程层面1）金融创新产品数量2）服务方式和效率3）员工任务完成率4. 学习与成长层面1）员工满意度2）员工培训合格率3）信息系统运用情况4）员工保持率5. 运行后公司层面的数据与效果1）财务层面的6个数据与效果2）客户层面的4个数据与效果3）内部流程层面的3个数据与效果4）学习与成长层面的4个数据与效果五、Case·A公司客户经理级的平衡计分卡体系构建1. 财务层面的指标设计1）个人日均存款余额2）个人中间业务收入3）资产质量2. 客户层面的指标设计1）客户满意度2）个人优质客户数量3）新增优质客户数量4）市场占有率3. 内部流程层面的指标设计1）工作态度2）业务差错率3）业务处理速度4. 学习与成长层面的指标设计1）业务技能考核2）培训参加人数3）员工执行力六、Case·A公司平衡计分卡体系在实施中应注意的问题1. 关键绩效指标的动态性2. 持续强化交流3. 强化过程控制4. 战略绩效管理与企业文化结合七、Case·A公司平衡计分卡体系得以运行的保障1. 将平衡记分卡纳入企业文化2. 高层管理者的积极支持3. 提高员工的参与度4. 建立有效的绩效考核反馈系统

• 王琛淏：岗位胜任素质模型与人才测评: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程背景：当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷，其中有两个关系十分紧密的原因，其一，岗位胜任素质模型存在严重；其二，人才测评技术缺失。简单的讲就是一没标准、二没工具。本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型与人才测评的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任素质模型与人才测评体系的构建。课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建、人才测评体系的构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、角色扮演、工具课程大纲第一讲：岗位胜任素质模型概论一、素质、能力的基本概念及特点1. 胜任素质模型简述——不得不提的两个伟人2. 胜任素质的3项核心识别标签3. 胜任素质优化工具1）人岗场交集提炼法2）2张万能模型图二、建立胜任力模型的作用与实操工具1. 人才招聘依据——7步招聘法2. 人才培训与开发依据——6步培训法3. 员工绩效评价依据——4步考核法4. 薪酬设计依据——5步定薪法5. 选拔任用干部依据—4步人才测评法6. 员工生涯规划依据—5步生涯规划法课堂讨论：用自己的话来提炼与表达胜任素质模型第二讲：胜任素质模型的构建步骤与方式一、建立岗位胜任力模型基本依据1. 组织发展战略2. 岗位工作职责3. 岗位工作标准4. 社会与经济环境变化二、建立岗位胜任力模型的准备工作1. 组建领导小组和工作小组2. 明确胜任力模型类型和应用领域3. 选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任力模型的8个基本步骤与流程图1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取样本组5. 收集、整理数据信息6. 定义岗位胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任素质模型四、胜任素质模型的4种经典构建方式1. 行为事件访谈法1）5个关键事例2）行为事件访谈法最好的武器—STAR方法2. 专家小组法的优劣势3. 评价中心法4. 问卷调查法5. 四种构建方式的优劣势对比图第三讲：胜任素质五大版块三级定义工具库一、通用能力三级定义课堂互动：写出你知道的通用能力项，并把每项都分为三个层级——通用能力库21项关键工具工具使用示范1：亲和力的三级定义标准实操工具使用示范2：执行力的三级定义标准实操二、管理能力三级定义课堂互动：写出你知道的管理能力项，并把每项都分为三个层级——管理能力库11项关键工具工具使用示范1：督导能力的三级定义标准实操工具使用示范2：授权控制能力的三级定义标准实操三、专业技能三级定义课堂互动：写出你知道的专业技能项，并把每项都分为三个层级——专业技能库8类32项关键工具工具使用示范1：换位思考能力的三级定义标准实操工具使用示范2：员工关系管理能力的三级定义标准实操四、职业素养三级定义课堂互动：写出你知道的职业素养项，并把每项都分为三个层级——职业素养库13项关键工具工具使用示范1：责任心的三级定义标准实操工具使用示范2：成就导向的三级定义标准实操五、知识三级定义课堂互动：写出你知道的知识项，并把每项都分为三个层级——知识库2类14项关键工具工具使用示范1：产品知识的三级定义标准实操工具使用示范2：人力资源知识的三级定义标准实操实操练习：根据以上工具库，分组制作某企业领导者胜任力素质模型第四讲：胜任素质在面试中的测评手段一、人才测评的基础认知讨论：为什么胜任素质可以被测量？1. 人才测评的理论基础2. 人才测评的定义3. 人才测评的5种类型与实战运用场景二、现实企业人才测评存在的5大主要问题问题1：缺标准——结果因人而异问题2：缺工具——以偏概全问题3：缺信任——走主观判断的老路问题4：缺专才——实操折扣太大问题5：缺推广——实际应用不充分第五讲：人才测评的6种经典工具一、履历分析法1. 挤干履历水分的4个“榨汁”利器2. 履历匹配度3维评估3. 基于履历疑点的面试题设计技巧实操练习：以小组为单位，对指定简历材料用履历分析法进行筛选，以掌握操作步骤与技巧二、笔试法1. 三步教你搞定笔试出卷2. 两套样板笔试卷三、面谈法四、无领导小组讨论1. 操作难点2. 2个易学易操作的经典题目角色扮演：以小组为单位，扮演求职者进行无领导小组讨论，以体会不同视角下的心理反应五、公文筐测验1. 测验题编写的4个步骤2. 公文筐测验的优劣势案例分析：市场总监的公文筐测验设计六、心理测验1. 心理测验的信度与效度2. 3种实用的心理测评工具工具+课堂互动：运用MDDA工具对现场学员进行心理测验，以感知心理测验的信度与效度

• 王琛淏：金牌面试官（企招版）: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源招聘管理者、各业务部门管理者课程背景：企业与人才的关系已经进入了一个新时代，当今中国的求职者具有极高的机会与财富安全感，不能再以居高临下的心态来思考与设计招聘面试，之前大部分的工具、方法、流程都是在单向审视的角度来设计的，没有真正意义上转变心态与思维，而我们面临的这一切问题的根源就在于此，出现了“工具越多越招不到人才”的囧境。当下的时代是企业与求职者“双向选择”的时代，你们准备好了吗？接下来该如何把企业与面试官的优势与魅力有效的传递给求职者，即如何把企业与面试官销售给求职者将成为我们要重点研究的方向与课题。企业竞争日益激烈，企业的竞争的核心就是人才的竞争，很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势，没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员，造成企业直接的经济损失，一方面如何提升招聘质量，另一方面如何降低招聘与面试环节中对面试官个人能力差异的依赖度，成为每个企业必须解决的问题，只有在提升管理者面试与甄选的能力的同时，不断的将招聘与面试流程的各个环节模块化、标准化，才能为企业找到合适、匹配的人才，为企业的人才队伍建设在流程与操作者两个层面提供可持续的标准化的支撑。课程目标：● 本课程精心设计，针对性强，对于企业人才体系建设的共通问题，如宣讲PPT设计、职业素养测试技巧、面谈提问设计技巧、关键对话等问题进行分析，并催化学员对出现问题的自动梳理，达到对自我知识体系的系统性整理和对工具的融会贯通应用。● 本课程为学员提供作为招聘与面试参与者的个人能力提升，掌握多个实用的核心工具技能，以提高企业整体人才战略效率。● 本课程为学员提供了十分细化的工具与流程，力求回到企业中立马可用。课程收益：● 明确：让企业管理层与人力资源管理管理者从心态与思维模式层面彻底改变，进而引发方法与技术层面的突破；● 掌握：学会营销化招聘的8大模块工具，具备模块具体项的替换能力；● 掌握：学会营销化招聘的6大模块流程，具备标准化操作的实战能力；● 掌握：通过面试场景的营建，掌握共情沟通，掌握转化求职者心态的技巧；● 掌握：管理工具中胜任力模型、职业规划、招聘技巧、面试技巧、心理潜意识等，确定人才体系搭建的方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源招聘管理者、各业务部门管理者课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、角色扮演、小组讨论等课程大纲第一讲：招聘与面试认知篇一、树立全面立体的企业招聘观1. 战略——人无远虑必有近忧2. 供需——质不一定好，但量少就是贵的理由3. 业绩——宁可人等事，不可事等人4. 竞争——不要把忠诚当做普遍性标准二、面试官该有的成本观1. 当今招聘的时代特点2. 面试招聘成功100分理论3. 人才成本的2大板块三、面试官的多渠道创新1. 熟人介绍2. 猎头公司3. 圈子招聘4. 行业、专业网站5. 特定人群(mba、专业人士、校友、网络发烧友)组织6. 对口挖角第二讲：面试官招聘之修身一、人才入口层级的天花板1. 面试后上岗率低的数据分析1）350位面试官的数据分析2）1.2万求职者的数据分析2. 面试流失率高的主观原因3. 面试流失率高的客观原因二、面试官的外在包装1. 包装的目的1）观其所愿2）先发影响力2. 面试官着装1）面试官着装误区2）面试官着装之三长3）面试官着装之配色三、面试官的内在调整1. 格局对称法2. 思维的与时俱进3. 内在品质的外化技术--偶发事件设计四、面试官的角色认知1. 职业角色认知1）形象代言人2）文化代言人3）职业经理人2. 宣讲角色认知1）职业规划师2）新人导师3）就业推荐者五、面试官决策误区1. 照我画瓢2. 从众心理3. 晕轮效应4. 首因效应5. 近因效应第三讲：面试官招聘之人才画像一、人才的画像与面试官的想象1. 面试官想象当中的人才1）优秀的人2）听话的人3）会说的人2. 岗位职能需求的人才1）职能分析2）同级协作分析3）上下级执行分析二、面试官对求职者的画像描述工具1. 冰山理论2. 胜任素质模型3. 三级定义词库1）通用能力21项工具2）管理能力11项工具3）职业素养13项工具4）专业技能32项工具5）知识14项工具小组PK：胜任素质超市采购第四讲：招聘流量争夺神器--招聘短视频一、人才争夺于未见面1. 简历都去哪儿了？2. 新时代的招聘流量入口二、拼实力型1. 北京建工土木公司招聘视频分析2. 中联招聘视频分析三、买梦想型1. 大疆无人机招聘视频分析2. 航天三江招聘视频分析3. 丰疆智能招聘视频分析4. 远洋集团招聘视频分析5. 安踏集团招聘视频分析四、秀福利型1. 思科集团招聘视频分析2. 中国空天院招聘视频分析五、活泼另类型1. 腾讯招聘视频分析2. 腾讯招聘·秋招3. 美团·三国版招聘视频分析4. 美团·卡通版招聘视频分析5. 阿里巴巴·卡通版招聘视频分析6. 华为·卡通版招聘视频分析六、情感走心型1. 宝洁招聘视频分析2. 中国银行招聘视频分析七、职业发展型1. 兴业银行招聘视频分析2. 加特兰集团招聘视频分析3. 小红书招聘视频分析第五讲：面试官招聘之营销化宣讲进程模型：开场-铺垫-过渡-讲解-收场一、开场设计1. 开场需要完成了几项任务2. 如何进行自我介绍3. 如何宣传企业二、铺垫设计1. 建立共识2. 树立形象3. 激发信任三、过渡设计四、讲解设计1. 薪酬演算模块——说出魅力1）底薪怎么谈2）奖金怎么算3）福利怎么给2. 工具呈现模块——减轻负担1）工作流程易学易上手2）工具助力效率大3. 产品展示模块——讲出优势1）产品手册2）产品体系与优势4. 客户情势模块——赋予使命1）客户评价——虚实结合法2）客户范围3）客户数量5. 宣讲PPT模块——图文并茂1）行业介绍2）企业介绍3）企业CEO或创始人介绍4）管理班子介绍5）员工氛围介绍6）当下在企业如何能挣到钱7）未来在企业如何能变得值钱8）宣讲PPT测试卷案例分享：某公司PPT讲解视频收场设计-（串讲-复述、回顾、总结）第六讲：面试官招聘利器--心理测评一、全面型工具：DISC1. DISC四种行为分析解析1）Dominance 支配型（The Director 老板型）指挥者2）Influence 影响型（The Interact 互动型）社交者3）Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型）支持者4）Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型）思考者2. 四种不同求职者识别技巧1）D型性格特点解读案例：董明珠、秦始皇2）I型性格特点解读案例：马云、何炅3）S型性格特点解读案例：总理、雷锋4）C型性格特点解读案例：包青天二、快反型工具：MDDA1. 营销型2. 管理型3. 服务型实操演练：MDDA现场测评与解读第七讲：面试官招聘利器--问话术互动分享：非诚勿扰——你参与过吗？一、别拿面试问话不当功夫1. 不会发问就招不到“真人才”1）成为知人善用的“伯乐”2）招聘失败背后的“隐情”2. 面试问话助你快速识人1）言为心声，问话识人最轻松2）你需要修炼的“面试问话术”3）提前准备面试问题更成功二、高效复试的20个经典问题1. 请你作一下自我介绍好吗？1）潜藏的4项关键胜任力素质2）求职者的6种反应与解析案例分析：比亚迪汽车公司招聘中一位求职者的自我介绍2. 请说一下以前职位的工作职责1）潜藏的2项关键胜任力素质2）求职者的6种反应与解析3. 在工作中你取得的最大成就是什么？1）潜藏的1项关键胜任力素质2）求职者的4种反应与解析案例分享：某公司招聘销售主管4. 你为何要跳槽？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的4种反应与解析5. 你为什么选择我们公司？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析6. 你怎么看待我们这个行业（或市场）？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的4种反应与解析案例分享：林德(中国)叉车有限公司苏皖大区的招聘现场7. 你认为这项工作最重要的是什么？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析8. 你缺乏经验，如何能胜任这项工作？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析9. 我们为什么要录用你？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的5种反应与解析10. 对这项工作你有哪些可预见的困难？1）潜藏的4项关键信息2）求职者的3种反应与解析11. 你希望与什么样的上级共事？1）潜藏的2项关键信息2）求职者的5种反应与解析12. 在工作中，如果你的意见与上级不一样，你会怎么样？1）潜藏的4项关键信息2）求职者的3种反应与解析13. 在心情不好的时候,你是怎么自我调节的？1）潜藏的4项关键信息2）求职者的3种反应与解析14. 你认为自己有哪些缺点和不足？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的4种反应与解析15. 请举一个你人生中最失败的经历？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的4种反应与解析16. 你有什么业余爱好？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析17. 你有什么业余爱好？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析18. 你的座右铭是什么？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与19. 薪水和工作，哪个对你更重要？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析20. 你还有问题要问吗？1）潜藏的2项关键信息2）求职者的4种反应与解析第八讲：面试官招聘利器--FBI身体语言破解一、复试面谈就是一场博弈1. 如何掩饰好自己2. 面试官应该像特工一样能识破身体语言3. 究竟什么是非语言交流二、边缘大脑1. 边缘行为是诚实可信的行为2. 海龟效应3. 身体转向、揉眼、手捂脸4. 手掩颈窝--恐惧忧虑5. 摩擦前额--举棋不定6. 安慰行为1）颈部安慰行为2）脸部安慰行为3）声音安慰行为三、最诚实的腿脚1. 快乐脚2. 转向脚3. 抱紧膝4. 背离重力的脚部行为5. 叉开的双腿6. 高度舒适感7. 恋爱的腿脚8. 脚部冻结四、最受忽视的躯干1. 躯干倾斜2. 腹侧前置3. 躯干保护4. 躯干弯曲5. 躯干伸展6. 挺起胸膛7. 露出部分躯干8. 大口喘气9. 耸肩10. 肩部收缩五、以手观人1. 手心出汗2. 手掌颤动3. 高自信的手部动作4. 低自信的手部动作5. 手部动作的转化

王琛淏：公司组织架构的设计

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