贺鹏举：MTP中层管理技能提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : MTP

课程编号 : 3402

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行业不限

适用对象

中层管理人员、核心骨干员工、部门负责人、基层员工等

课程介绍

一、培训目标

使管理者善尽管理及领导的职责，发挥管理及领导的绩效，是一套提供管理者兼具管理的态度、观念、及能力并且有系统地规划、学习的套装课程

了解组织经营的原则与管理的基准，认识管理者的职责与角色，建立系统性的管理思维
透过管理循环(计划—控制—协调)，提升对工作的管理能力
学习激发部属问题意识与主动创造的能力，对组织流程、职务分配与工作方法提出改善
建立培育部属的概念与实践，提升个人与团队的学习能力，了解人的行为需求，可以因应不同的情境进行人性化管理

二、课程背景

一般企业都有中高层，但其地位、作用、影响力相距甚远。为什么？因为有些管理者为企业创造了效益，而另一些则相反。

企业为什么要设立中高层？中高层应该重点发挥什么作用？中高层应该如何定位自己的角色？中高层应该具备什么素质和能力？中高层应该重点抓好哪些工作？中高层应该如何向管理要效益？……这些问题，许多身在中高层的管理者都没有认真去想，或者没有想清楚。

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”企业要健康、快速发展，实现自己的战略目标，或者在竞争中立于不败之地，永远比对手快一步，胜一畴，就必须坚持训练中高层，中高层管理者则应该在训练中认真听，用心想，深刻悟，多多得，及时用。同时管理者不得不面对以下的管理挑战：

工作目标不明确或经常变动
不能有效要求部属贯彻命令
员工不了解主管的想法
工作很忙但效率和质量不佳
不能有效地发挥团队合作
没有培养部属的责任意识及问题意识

三、课程纲要介绍

第一单元：MTP—管理角色认识与定位

认识管理认识领导
管理的主要内涵
领导的基本含义
领导与管理的差异是什么？比较与研讨练习
中高层管理者的角色定位
研讨与总结：经理人的角色特点
中高层管理者应当拥有的知识结构与技能结构
案例分析、总结
领导者的角色认知与领导者的行为风格
管理行为风格与领导行为风格的主要差异

第二单元：MTP--修炼一流的团队

建立起对团队的共同认识基础
看图研讨：有团队与没有团队状况下的差别
团队的运作与沟通
团队合作的核心理念
案例研讨：面对不同的工作环境与任务运用不同的团队沟通工具
激励团队的若干工具：
研讨与总结：高绩效团队运作中的若干工具
团队合作技巧训练
组织层面的团队协作技能训练
个人层面的团队合作练习

第三单元：MTP--管理者高效工作方法

管理者的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
时间管理策略
中层管理者如何识别工作轻重缓急？
中层管理者应培养哪些时间管理习惯？
中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？

第四单元：MTP--人员管理--沟通技巧

沟通的应像原理
如何理解沟通在管理中的重要意义？
企业沟通的准则
企业内部沟通应具备什么态度？
沟通的基本技巧 – 如何说得清楚？
沟通的基本技巧 – 如何听得明白？
对上沟通应掌握的方法及注意之处
接受命令
请示建议
汇报工作
平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
如何改善平行沟通？
对下沟通应掌握的方法及注意之处

下达指示

肯定表扬

批评指正

处理抱怨

关心下属

说服引导

第五单元：MTP—问题分析与决策

何谓问题
问题分析与解决流程
方法、工具、理论
方针与价值
人员、组织、环境
问题状况与问题环境
现状评估与问题确认
问题结构与组织结构
如何掌握信息
问题原因分析与真因确认
问题的核心原因探究
问题分析的应用工具
真因确认的工具与方法
问题的决策
决策的工具运用
决策的可行性分析
决策的具体化
决策潜伏问题的分析
建立问题分析与决策的良性循环
全景案例运用演练

第六单元：MTP—管理者如何命令与授权

管理者行使命令的6种方式
授权是主管的重要管理功能
授权时要考虑的因素
有效授权原则
如何有效授权
督导工作进度之技巧

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• 贺鹏举：金牌班组长训练营: 课程名称:金牌班组长综合管理能力提升训练培训课时:6天36小时培训对象:制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部成功案例:2011年4月成功为东莞伟易达公司轮训本课程7天；2010年成功为国内知名企业安踏体育轮训本课程6天、史丹利集团轮训6天、仁和集团轮训6天、比亚迪汽车、太阳纸业（中国500强企业）轮训12天。2008年11月—2009年8月成功为中国船舶工业集团上海沪东中华造船集团分批轮训本课程6天，课程满意度99.3分。2009年7月—8月成功为广西福达集团分批轮训本课程6天，课程满意度95.5分。同年，培训本课程的知名企业：日本电工、中国石化、佳能、圣戈班、青岛啤酒、伊利集团、奇瑞汽车……2008年10月—2009年6月成功为德资格特拉克集团(著名跨国公司)分批轮训本课程12天。课程前言: 决战在市场，决胜在车间，执行在班组。本课程从日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、人员管理能力四大模块进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于车间班组管理的各个领域，介绍不容忽视的操作细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足班组长和生产主管全面提升其综合管理技能的需求。本课程将有效的帮助班组长和生产主管快速掌握一套车间、班组管理的新理念、新手法、新工具，资深专家与学员现场交流，真正剖释车间、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题，有效解决车间班组的管理问题，并达成 PQCDMS目标。课程收益:使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务。学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决生产现场的问题。使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、保时保质达成客户订单交期。使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺陷管理手法，以降低质量异常提高产品的良率。使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决生产现场冲突和异常。帮助班组长有效掌握教导员工、培育员工的方法，全面提升员工职业素养和现场操作技能。使班组长正确掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更加具有凝聚力、战斗力。帮助班组长系统掌握辅助上司，带领部属的方法，发挥班组长承上启下、承前启后的功效。课程大纲：第一章:班组长日常作业能力第1节班组长的角色认知(1)1．企业对班组长的要求和期望2．认识班组长的几种角色3．班组长的地位和使命 4．班组长的职责和任务案例分享:班组长的职位说明书5．班组长的胜任能力分析6．班组长的职业素养要求7．班组长的管理技能要求8．班组长的现状和存在的问题9．成为金牌班组长的几个关键10.从员工到班组长角色的转变11.从技术型人才转型到管理型人才案例分享:干员工“活”的刘班长 12.卓越班组的条件和特征问题研讨:卓越班组的八项条件第2节班组长的一日管理(2)1．班前要准备的事情①.高效率班前会议的实施②.班组生产计划的制定与掌控③.依据4M1E做好产前准备④.班前派工、分工的执行方式案例分享:《班前准备查检表》 2．班中要控制的事情①.班中控制的原则与意义②.班中控制的7项关键点③.班中控制的现场巡检④.班中控制的瓶颈解除案例分享:《班中控制查检表》3．班后要掌握的事情①.班后掌握的5项关键要素②.班后报表的填写与工作总结③.认真做好交接班管理④.交接班管理常见的问题案例研讨:李班长的一日管理案例分享:海尔班组日清控制标准第3节班组现场标准化作业(3)1．生产现场标准化的定义和意义2．生产现场标准化作业的正确理念3．生产现场标准作业“六步实施法”4．生产作业时间标准化案例分析:从日报中剖析工时的差异5．生产作业方法标准化案例分析:班组常用五种SOP的应用 6．生产作业动作标准化观看录像:作业动作的标准化改善7. 生产作业质量标准化问题研讨:如何消除检验员误差8．生产作业材料标准化问题研讨:如何确保材料的正确性9. 生产作业环境标准化案例分析:作业环境“五定”原则10.工艺标准化与质量标准化结合的关键案例分析:质量控制点为什么会失控11.生产标准化管理的推动问题研讨:员工不按标准作业的解决对策学员自检:从作业标准化到标准化作业第4节班组员工教导与培育(4)1．班组长教导能力的重要作用2．班组长教导员工的正确理念3. 对“教”与“导”的正确理解4．班组长常犯的错误教导方法角色演练:错误教导方式模拟示范观看录像:刘班长错误的教导方式问题研讨:师傅带徒弟教导的弊病5. 新老员工不同的教导方法6．OJT工作教导四阶段法实施角色演练:正确教导方式模拟示范7．OJT四阶段教导效果的评估8．工作教导中激励、鼓励的技巧9. MENTOR、Coaching、OPL的结合运用10.车间多技能工训练的特点与条件11.车间多技能工训练的操作步骤观看录像:多技能工培训实施步骤问题研讨:员工为何不愿意做多能工第二章:班组长现场管理能力第1节班组计划与物料管理(5)1.班组生产计划的方式和特点2.班组生产计划排程优先五规则3.班组产能负荷分析的关键内容4.月计划需要预测的重要因素5.周计划需要掌握的关键内容6.日计划需要执行的关键要素7.依据计划进行人员分工派工案例分享:一张新订单的生产排线表8.依据计划调整实际生产进度案例分享:一张小时产能进度控制表9．班组生产排程的几个主要问题问题研讨:急单插单补单的解决对策问题研讨:多品种少批量订单的解决对策10.依据计划组织合理的物料调拨11.班组领料需要注意的关键事项12.班组半成品转序需要控制的要点案例分享:一张尾数不准的生产订单13.班组材料摆放的“五定原则”14.班组缺料控制的八点关键内容第2节卓越班组质量管理(6)1.员工质量意识再造和培育2.提升员工质量意识的四种方式3.员工质量意识的四个陷阱4.质量检查员的职责和任务5.质量管理的六大控制方法问题研讨:质量是制造出来的吗问题研讨:自检互检为何流于形式 6.班组质量检验误差的解决措施7.质量问题重复发生的解决策略8.质量考核的四个kpi绩效指标9.PDCA法的概念和应用意义10.PDCA解决问题八步法的步骤案例分析:PDCA法降低组装不良率11.制程品质“零缺陷”的核心思想12.实施“零缺陷”的三大步骤案例分析:三洋零缺陷制度的实施角色演练:失之毫厘,差之千里13.班组质量预防控制四步骤法案例分享:班组简易PFMEA表范例第3节班组设备与工具管理(7)1.车间班组TPM管理的思想和目标案例:丰田设备“自主保养”三件事2.设备“三位一体”的点检与保养制度案例:宝钢“设备点检表”范本解析研讨:员工自主点检为何流于形式3.车间班组设备管理的目视化技巧案例:某企业设备点检、保养目视化解析录像:某企业设备点检路线与点检步骤4.设备操作工必备的四项操作技能5.设备管理人员的技术测评和绩效考核案例:大众设备抢修“三二一”法则6.有效排除设备管理的六大损失实务演练:“OEE”与“MTBF”计算案例分析:有效降低故障停机时数7.设备快速换型（模）“八步法”案例分析:“快速换型表”范本解析观看录像:五分钟快速换模法第4节班组现场安全管理(8)1.班组长对安全管理的责任2.安全事故等级金字塔3.安全事故发生的原因案例分析:某机械厂工伤事故统计观看录像:员工工伤事故的真因4.安全管理的“4M”因素5.安全管理的六项关键内容案例分析:切断事故灾害连锁6.安全预知事故训练KYT4阶段法情境模拟:现场危险预知训练7.STOP安全训练观察计划的应用实践8.潜在安全危害因素调查分析案例分析:3个安全隐患整改解析9.班组安全管理目视化技巧问题研讨:安全警告标示的制作要求10.员工安全意识与安全规则培育学员自检:我们身边的安全隐患第三章:班组长现场改善能力第1节班组现场6S管理实战(9)1.6S打造一流现场的“6化”管理2.6S对班组管理的作用和效益3.认识6S活动常见的5种误区4.6个S的实施内容和步骤案例分析:6S对生产问题大总结大检讨案例分析:6S排除六大损失七大浪费 5.班组现场可视化管理的要点学员自检:车间班组管理必备的看板问题研讨:为什么班组看板会形成虚设观看录像:某集团员工参与看板制作6.6S有效推行长久维持的关键问题研讨:通过6S让员工养成良好习惯案例分析:某集团6S质询会议案例分享:某集团6S全景演示7.实施6S班组长的职责和任务推行6S班组长必备的几种态度第2节班组IE与精益改善(10)1．认识与剔除现场IE七大浪费2．对IE七工具和精益改善的认知3．班组管理中的精益改善技巧案例分析:某生产线制作流程的改善观看录像:某U字型生产线的改善观看录像:某生产线省人化的改善4．班组现场精益改善四步骤法案例分析:“工作改善分解表”的应用案例分析:平衡生产线改善技巧5．班组现场精益改善的八项关键内容案例分享:精益改善促进产能效率大提升6．IE七工具在班组现场改善中的有效应用案例分析:一人单机改善研究观看录像:动作分析改善研究观看录像:双手作业改善研究7．模特排时法（MOD）的运用和实践8．车间班组员工提案改善三步法9. 激活车间班组员工提案的方法案例分享:日本富士电机的提案制度第3节班组成本控制与压缩(11)1．车间班组员工成本意识的建立案例分析:神钢电机杜绝浪费运动2．生产现场成本的组成结构3．削减生产现场人工成本的方法问题研讨:如何有效控制员工加班工时案例分析:美的集团损失工时分析制度4．降低生产现场材料损耗成本的方法案例分析:马自达补料金额控制的方法案例分析:某集团余料边角料处理策略案例分析:某集团呆料防治的控制措施5．削减生产现场质量损失成本的方法①.质量成本月报制度的建立和完善②.质量成本分析制度的推行和健全案例分析:某集团班组质量成本分析6．健全车间班组成本控制制度①.准确把握产品的总成本和单位成本②.健全预算、标准、实际成本分析制度②.成本控制指标与员工绩效考核挂钩案例分析:某集团班组月成本差异分析表案例分析:某集团班组成本控制点分析第4节班组问题分析与解决(12)1．生产异常问题的定义和种类2. 班组长应具有的问题意识3. 生产现场常见的异常问题4. 问题解决的三即三现主义5．5WHY寻找问题的根本原因案例分析:丰田汽车的“水龙头哲学”6. 从数据解读中分析与解决问题案例分析:产品规格不良的问题解决7. 关联图、系统图法分析与解决问题8. 戴明法、8D法分析与解决问题案例分析:仪表不良的8D解决步骤9. 解决问题时的团队意识和合作氛围10.车间班组常见问题的解决模式进度落后的应对方法和应对诀窍质量问题出现的应对策略和步骤停工待料的应对方式和应对要点第四章:班组长人员管理能力第1节有效沟通，高效协调(13)1．处理车间员工关系的重要性2．增进员工关系的基本原则3．创造班组内愉快的人际氛围观看录像:有效化解员工冲突与矛盾4．提升人际关系的四项基本技能5．沟通的类型与沟通的步骤6．沟通的过程与沟通障碍的克服策略7．员工人际风格沟通技巧8．高效沟通的“三步骤法”9．沟通中看、听、问、说的技巧10.有效运用沟通化解员工的抵触WORKSHOP:现场沟通模拟演练案例分析:一个女作业员的故事11.与员工意见不一致时的沟通诀窍案例分享:苏格拉底的“引导法”案例分享:“表达不同意见三步曲”12.与部属沟通的要点与诀窍13.与同事沟通需要注意的方法14.与上司沟通须避免犯的错误15.和谐型班组从成功沟通开始第2节激励员工，提升士气(14)1．员工缺乏干劲的主要原因2．员工责任心差的关键因素3．激励员工士气的重要原则经典案例:拿破仑激励军心法案例分享:北汽集团改善成果激励4．激励员工应做好的4件事情经典案例:激励员工的4张管理看板5．有效激励员工的8种方式案例分享:班组绩效考核激励模式案例分享:班组计件工资激励模式案例分享:班组“机台承包”激励模式6．正确运用“正激励”与“负激励”角色演练:正确赞美员工的方式角色演练:有效批评员工的技巧7．班组长激励员工要注意的事项8．通过激励模型提升员工的执行力经典案例:海尔的即时激励模式9．高效提升员工执行力的12字方针经典案例:从西点军规看班组执行力经典案例:从加西亚的信看员工执行力第3节带好下属，缔造团队(15)1．如何打造班组高绩效的团队2．班组内团队成员的角色认知3．构建高绩效团队的5P（要素）4．团队沟通技巧与卓越的领导艺术5．从优秀团队到卓越团队的跨越6．班组长正确用人的原则和诀窍问题研讨:从“管人理事”到“管事理人”7．班组长四种领导艺术的有效运用8．不同类型员工的不同领导风格9．班组长如何管好团队中问题型员工10.班组长如何留住团队内优秀员工11.新员工流动原因及防范措施案例分析:一份“新员工辅导员制度”案例分析:摩托罗拉留住新人的技巧12.老员工流动原因及防范措施案例:规避员工离职的“长板凳”计划第4节做好下属，辅助上司(16)1．与上司处理好关系的原则2．如何获得上司的好感和欣赏3．向上司提意见的诀窍和注意事项角色演练:站在上司立场谈问题4.如何冷静应对上司的批评5．向上司汇报工作正确的方式角色演练:班组长正确的工作呈报经典案例:三星集团的“记录文化”6．养成从“汇报”到“回报”的习惯7．学会从“制造问题”到“解决问题”8．如何有效处理与上司的矛盾问题研讨:如何对上司说“不”9．辅助上司需要了解的四件事情10.服从上司要注意的六大原则11.做好部属应该掌握的八项戒律12.班组长“承上启下”的关键技巧第5节 90后员工的管理(17)1.认知90后员工的行为和人格特征2.90后的成长环境与心理特征分析3.90后员工行为特征分析与性格优缺点4.90后的价值观取向和行为疏导5.90后员工的沟通、激励方式设计问题研讨:90后为什么难管理6.90后员工的优点及优点发挥7.90后员工的缺点及缺点改变8.如何提升90后员工工作满意度9.塑造影响90后员工的新型领导观看视频:《垂直打击》的领导艺术10.新型领导力的黄金法则11.培养90后员工的敬业精神观看视频:知名总裁谈工作要激情12.成为一名卓越的90后员工第6节员工职业发展规划(18)1．员工职业生涯规划的含义与特征2．员工职业生涯规划的必备条件3．企业未来最需要什么样的人才4．职业生涯规划要掌握的五件事5．认识自我规划个人职业发展观看视频:《别对自己说不可能》6．了解个人特质和价值取向7．评估职业能力确定职业目标8．制定职业计划拟定行动方案9．检验职业目标修正职业计划10.为员工规划好职业发展通道经典案例:壳牌石油的员工职业规划11.通过学习发展保证职业规划的实现12.通过“升”“迁”确保职业规划的实现13.通过职业规划实现员工与企业的双赢第五章:班组长学以致用能力第1节沙盘演习:模拟生产线(19)1.确定沙盘演习内容和活动方案2.小组成员分工，明确职责和任务3.明确演练时间和小组竞赛规则4.仿真制造某产品之实战演练5.检查交期、质量、成本指标的达成6.学员总结演练带来的启示讲师结合课程内容点评学以致用状况第2节课程总结与课后布置作业(20)1．讲师回顾总结8天课程重点2．讲师指导学员课后如何学以致用3．给优胜团队、个人学习标兵颁发奖品4．填写《学以致用行动计划表》5．学员代表发表培训心得和学以致用计划6．全体学员合影、优秀学员合影7．对学员进行课后书面测试课程特色：本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容，班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。因此，本课程最重要的内容为“班组长的一日管理”。班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长课程内容要强调的第四个重点。班组长通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。课程形式:本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。本课程采用培训＋指导的训练模式进行，课前调查问题，课中分析问题，课后督促解决问题，使企业接受本课程培训后降本增效，物超所值。课时与课程内容的分配：本课程共分为4大模块19项内容，可依据客户的不同需求，灵活选择课程内容，举例如下：培训课时为2天12小时的课程内容：第1部分（班组长的角色认知）、第2部分（班组长的一日管理）、第4部分（班组员工教导与培育）、第13部分（有效沟通,高效协调）、第16部分（做好下属，辅助上司）。课程内容选择说明与需要注意的事项：本课程内容完整版为6天36小时，企业可依据自己的需求在下表中选择最需要的课程模块。原则上1天的课程内容不能超过4个(最佳为1天3个)，否则会影响课程效果。谢谢！

• 贺鹏举：金牌班组长训练营: 培训课时:4天24小时培训对象:制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部课程前言:决战在市场，决胜在车间，执行在班组。本课程从日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、人员管理能力四大模块进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于车间班组管理的各个领域，介绍不容忽视的操作细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足班组长和生产主管全面提升其综合管理技能的需求。本课程将有效的帮助班组长和生产主管快速掌握一套车间、班组管理的新理念、新手法、新工具，资深专家与学员现场交流，真正剖释车间、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题，有效解决车间班组的管理问题，并达成 PQCDMS目标。课程收益:使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务。学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决生产现场的问题。使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、保时保质达成客户订单交期。使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺陷管理手法，以降低质量异常提高产品的良率。使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决生产现场冲突和异常。帮助班组长有效掌握教导员工、培育员工的方法，全面提升员工职业素养和现场操作技能。使班组长正确掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更加具有凝聚力、战斗力。帮助班组长系统掌握辅助上司，带领部属的方法，发挥班组长承上启下、承前启后的功效。课程大纲：第一章:班组长日常作业能力第1节班组长的角色认知(1)1．企业对班组长的要求和期望2．认识班组长的几种角色3．班组长的地位和使命 4．班组长的职责和任务案例分享:班组长的职位说明书5．班组长的胜任能力分析6．班组长的职业素养要求7．班组长的管理技能要求8．班组长的现状和存在的问题9．成为金牌班组长的几个关键10.从员工到班组长角色的转变11.从技术型人才转型到管理型人才案例分享:干员工“活”的刘班长 12.卓越班组的条件和特征问题研讨:卓越班组的八项条件第2节班组长的一日管理(2)1．班前要准备的事情高效率班前会议的实施班组生产计划的制定与掌控依据4M1E做好产前准备班前派工、分工的执行方式案例分享:《班前准备查检表》 2．班中要控制的事情班中控制的原则与意义班中控制的7项关键点.班中控制的现场巡检班中控制的瓶颈解除案例分享:《班中控制查检表》3．班后要掌握的事情班后掌握的5项关键要素班后报表的填写与工作总结认真做好交接班管理交接班管理常见的问题案例研讨:李班长的一日管理案例分享:海尔班组日清控制标准第3节班组员工教导与培育⑶1．班组长教导能力的重要作用2．班组长教导员工的正确理念3. 对“教”与“导”的正确理解4．班组长常犯的错误教导方法角色演练:错误教导方式模拟示范观看录像:刘班长错误的教导方式问题研讨:师傅带徒弟教导的弊病5. 新老员工不同的教导方法6．OJT工作教导四阶段法实施角色演练:正确教导方式模拟示范7．OJT四阶段教导效果的评估8．工作教导中激励、鼓励的技巧9. MENTOR、Coaching、OPL的结合运用10.车间多技能工训练的特点与条件11.车间多技能工训练的操作步骤观看录像:多技能工培训实施步骤问题研讨:员工为何不愿意做多能工第二章:班组长现场管理能力第1节班组现场安全管理⑷1．班组长对安全管理的责任2．安全事故等级金字塔3．安全事故发生的原因案例分析:某机械厂工伤事故统计观看录像:员工工伤事故的真因4. 安全管理的“4M”因素5．安全管理的六项关键内容案例分析:切断事故灾害连锁6．安全预知事故训练KYT4阶段法情境模拟:现场危险预知训练7．STOP安全训练观察计划的应用实践8. 潜在安全危害因素调查分析案例分析:3个安全隐患整改解析9．班组安全管理目视化技巧问题研讨:安全警告标示的制作要求10.员工安全意识与安全规则培育学员自检:我们身边的安全隐患第2节卓越班组质量管理⑸1. 员工质量意识再造和培育2. 提升员工质量意识的四种方式3．员工质量意识的四个陷阱4．质量检查员的职责和任务5．质量管理的六大控制方法问题研讨:质量是制造出来的吗问题研讨:自检互检为何流于形式 6．班组质量检验误差的解决措施7．质量问题重复发生的解决策略8．质量考核的四个kpi绩效指标9．PDCA法的概念和应用意义10.PDCA解决问题八步法的步骤案例分析:PDCA法降低组装不良率11.制程品质“零缺陷”的核心思想12.实施“零缺陷”的三大步骤案例分析:三洋零缺陷制度的实施角色演练:失之毫厘,差之千里13.班组质量预防控制四步骤法案例分享:班组简易PFMEA表范例第3节班组设备与工具管理⑹1．车间班组TPM管理的思想和目标案例:丰田设备“自主保养”三件事2．设备“三位一体”的点检与保养制度案例:宝钢“设备点检表”范本解析研讨:员工自主点检为何流于形式3．车间班组设备管理的目视化技巧案例:某企业设备点检、保养目视化解析录像:某企业设备点检路线与点检步骤4．设备操作工必备的四项操作技能5．设备管理人员的技术测评和绩效考核案例:大众设备抢修“三二一”法则6．有效排除设备管理的六大损失实务演练:“OEE”与“MTBF”计算案例分析:有效降低故障停机时数7．设备快速换型（模）“八步法”案例分析:“快速换型表”范本解析观看录像:五分钟快速换模法第4节班组现场6S管理实战⑺1. 6S打造一流现场的“6化”管理2. 6S对班组管理的作用和效益3．认识6S活动常见的5种误区4．6个S的实施内容和步骤案例分析:6S对生产问题大总结大检讨案例分析:6S排除六大损失七大浪费 5. 班组现场可视化管理的要点学员自检:车间班组管理必备的看板问题研讨:为什么班组看板会形成虚设观看录像:某集团员工参与看板制作6. 6S有效推行长久维持的关键问题研讨:通过6S让员工养成良好习惯案例分析:某集团6S质询会议案例分享:某集团6S全景演示7. 实施6S班组长的职责和任务8. 推行6S班组长必备的几种态度第三章:班组长人员管理能力第1节有效沟通，高效协调(8)1．处理车间员工关系的重要性2．增进员工关系的基本原则3．创造班组内愉快的人际氛围观看录像:有效化解员工冲突与矛盾4．提升人际关系的四项基本技能5．沟通的类型与沟通的步骤6．沟通的过程与沟通障碍的克服策略7．员工人际风格沟通技巧8．高效沟通的“三步骤法”9．沟通中看、听、问、说的技巧10.有效运用沟通化解员工的抵触WORKSHOP:现场沟通模拟演练案例分析:一个女作业员的故事11.与员工意见不一致时的沟通诀窍案例分享:苏格拉底的“引导法”案例分享:“表达不同意见三步曲”12.与部属沟通的要点与诀窍13.与同事沟通需要注意的方法14.与上司沟通须避免犯的错误15.和谐型班组从成功沟通开始第2节激励员工，提升士气(9)1．员工缺乏干劲的主要原因2．员工责任心差的关键因素3．激励员工士气的重要原则经典案例:拿破仑激励军心法案例分享:北汽集团改善成果激励4．激励员工应做好的4件事情经典案例:激励员工的4张管理看板5．有效激励员工的8种方式案例分享:班组绩效考核激励模式案例分享:班组计件工资激励模式案例分享:班组“机台承包”激励模式6．正确运用“正激励”与“负激励”角色演练:正确赞美员工的方式角色演练:有效批评员工的技巧7．班组长激励员工要注意的事项8．通过激励模型提升员工的执行力经典案例:海尔的即时激励模式9．高效提升员工执行力的12字方针经典案例:从西点军规看班组执行力经典案例:从加西亚的信看员工执行力第3节带好下属，缔造团队(10)1．如何打造班组高绩效的团队2．班组内团队成员的角色认知3．构建高绩效团队的5P（要素）4．团队沟通技巧与卓越的领导艺术5．从优秀团队到卓越团队的跨越6．班组长正确用人的原则和诀窍问题研讨:从“管人理事”到“管事理人”7．班组长四种领导艺术的有效运用8．不同类型员工的不同领导风格9．班组长如何管好团队中问题型员工10.班组长如何留住团队内优秀员工11.新员工流动原因及防范措施案例分析:一份“新员工辅导员制度”案例分析:摩托罗拉留住新人的技巧12.老员工流动原因及防范措施案例:规避员工离职的“长板凳”计划第4节做好下属，辅助上司(11)1．与上司处理好关系的原则2．如何获得上司的好感和欣赏3．向上司提意见的诀窍和注意事项角色演练:站在上司立场谈问题4.如何冷静应对上司的批评5．向上司汇报工作正确的方式角色演练:班组长正确的工作呈报经典案例:三星集团的“记录文化”6．养成从“汇报”到“回报”的习惯7．学会从“制造问题”到“解决问题”8．如何有效处理与上司的矛盾问题研讨:如何对上司说“不”9．辅助上司需要了解的四件事情10.服从上司要注意的六大原则11.做好部属应该掌握的八项戒律12.班组长“承上启下”的关键技巧课程特色：本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容，班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。因此，本课程最重要的内容为“班组长的一日管理”。班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长课程内容要强调的第四个重点。班组长通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。课程形式:本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。本课程采用培训＋指导的训练模式进行，课前调查问题，课中分析问题，课后督促解决问题，使企业接受本课程培训后降本增效，物超所值。课时与课程内容的分配：本课程共分为3大模块11项内容，可依据客户的不同需求，灵活选择课程内容，举例如下：培训课时为2天12小时的课程内容：第1部分（班组长的角色认知）、第2部分（班组长的一日管理）、第3部分（班组员工教导与培育）、第8部分（有效沟通,高效协调）。课程内容选择说明与需要注意的事项：本课程内容完整版为4天24小时，企业可依据自己的需求在下表中选择最需要的课程模块。原则上1天的课程内容不能超过3个(最佳为1天2个)，否则会影响课程效果。谢谢！ “金牌班组长综合管理能力提升训练”课程大纲课程内容(模块)选择表 NO课程内容(模块)选择内容(打√)备注说明班组长“日常作业能力” 1班组长的角色认知 2班组长的一日管理 3班组员工培育与教导班组长“现场管理能力” 4卓越班组的质量管理 5班组设备与工具管理 6班组现场安全管理 7班组现场6S管理实战班组长“人员管理能力” 8有效沟通，高效协调 9激励员工，提升士气 10带好下属，缔造团队 11做好下属，辅助上司班组长“学以致用能力” 12沙盘演习：模拟生产线课程内容选择注意事项：①.班组长角色认知、班组长一日管理是必选模块。②.2天12小时课程，选择模块不能超过5个，如果是4个模块更佳，否则会因为培训时间短课程模块多影响培训效果。

贺鹏举：MTP中层管理技能提升

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