刘俊锋:研发项目管理实战-研发过程控制落地

刘俊锋老师刘俊锋 注册讲师 2022-06-09 17:28:15 62查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 16000元/人

课程分类 : 研发管理

课程编号 : 3869

16000元/人立即报名

适用行业

适用对象

企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

课程介绍

课程背景

提高研发团队的项目管理能力,是提高企业研发核心竞争力的快捷之路。然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法,导致项目管理在研发过程控制中,没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。

企业研发项目管理常见的问题有哪些?产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法?如何建立高效的产品研发流程?概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动?规划阶段如何进行产品的时间计划和成本预算?开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、成本?发布阶段如何跟进首批销售订单?协助营销进行产品销售需要进行哪些工作?如何进行高效的研发团队管理?如何进行研发的绩效管理?

上述种种问题,集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发不尽人意的根本原因。

 

课程目标

1.项目管理相关知识

2.高效的产品研发流程

3.概念阶段的项目管理实战

4.计划阶段的项目管理实战

5.开发阶段的项目管理实战

6.验证阶段的项目管理实战

7.发布阶段的项目管理实战

8.高效的项目团队管理

9.高效的研发绩效管理

 

课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

 

课程大纲

第一单元 项目管理相关知识

1.项目相关知识

1.1项目的定义

1.2项目的特征(目的性/相关性/制约性/周期性/一次性/不确定性/其他特性)

2.项目管理相关知识

2.1项目管理的定义

2.2项目管理的五大过程(启动/规划/实施/控制/收尾)

2.3项目管理的十大领域(整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理)

2.4项目成功的标准(理论的铁三角标准/实际业务目标标准)

3.项目经理相关知识

3.1项目经理的一般含义

3.2项目经理的工作职责(明确项目目标/制定项目计划/建立项目信息系统/规范项目制度/组织项目资源/建设项目团队/进行项目控制/考核项目成员)

4.项目经理的角色定位(为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者)

5.研发项目管理常见的问题(多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下)

【课题演练】项目成功的标准

【案例分析】项目经理的工作职责

【研发实战技法】严重技术问题的处理实战

 

第二单元 建立高效的产品研发流程

1.全流程、全要素的产品研发流程

2.产品研发的概念阶段(概念阶段的必要性/概念阶段的目标/概念阶段的重点/概念阶段的主要活动/概念阶段的输出及评审/技术评审TR1和概念决策评审)

3.产品研发的计划阶段(计划阶段的常见问题点/计划阶段的目标/计划阶段的重点/计划阶段的主要活动/计划阶段的输出及评审/技术评审TR2/TR3和计划决策评审)

4.产品研发的开发阶段(开发阶段的主要目标/开发阶段的重点/开发阶段的主要活动/开发阶段的输出及评审/技术评审TR4和开发决策评审)

5.产品研发的验证阶段(验证阶段的主要目标/验证阶段的重点/验证阶段的主要活动/验证阶段的输出及评审/技术评审TR5和验证决策评审)

6.产品研发的发布阶段(发布阶段的目标/发布阶段的重点/发布阶段的主要活动/发布阶段的输出及评审/技术评审TR6和发布决策评审)

【课题演练】如何制定高效的产品开发流程

【案例分析】国内某上市公司的产品开发流程

【研发实战技法】开发流程各阶段高效运作的技巧

 

第三单元 概念阶段的项目管理实战

1.确认客户的需求

1.1业务导向的需求分析

1.2客户需求的可行性论证(老板说的话不一定靠谱/和业务层面的人直接对话/避免敞口协议/了解对方非技术层面、隐形的想法/谈清楚再做事儿与磨斧头)

1.3形成自己的想法和思路

1.4客户需求的干系人确认

2.明确项目的范围

(项目范围的含义/了解项目整体目标/客户需求转化为产品定义/产品定义转化为项目范围)

3.召开项目启动会(项目启动会的目标/项目启动会的内容/项目启动会的注意事项)

4.形成项目立项文件

【课题演练】项目需求的确认

【案例分析】笑脸压力锅项目启动会的召开

【研发实战技法】项目启动会的召集实战技巧

 

第四单元 计划阶段的项目管理实战

1.项目计划的概念和目的

(做什么What/如何做How/谁去做Who/何时做When/花费多少How much)

2.项目计划的SMART原则(具体性/可衡量性/可达到性/相关性/期限性)

3.制订项目计划必须掌握的信息(组织信息/市场信息/项目历史信息)

4.项目计划的基本程序

4.1确立工作分解结构WBS(分解的程度/清单式WBS/树状WBS)

4.2做好各项任务的时间安排

4.2.1进度计划的技术(甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进)

4.2.2进度计划的制订(工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT

进度时间参数计算)

4.3项目成本和费用预算计划

5.制订项目计划的注意事项

5.1制订项目计划谨防的错误(计划水平不恰当/不易使用的计划工具/范围不清晰/计划过细/忽略浪费的时间/忽略活动)

5.2制订项目计划的关注重点(工作之前思考如何做好/考虑风险、避免盲目乐观/计划编写全员参与/及时更新、分发)

【课题演练】如何进行工作分结构

【案例分析】某款面包机产品的项目计划

【研发实战技法】制订项目计划的关注重点

 

第五单元 开发阶段的项目管理实战

1.开发阶段主要工作

(产品外观设计/产品结构设计/产品电控设计/设计开发文件编制/产品设计评审)

2.开发阶段的时间管理

2.1外观设计时间管理(时间控制特点/软件设计效果评审/外观手板评审/最终外观确定)

2.2结构设计时间管理(时间控制特点/细化到零件的设计跟进)

2.3电控设计时间管理(时间控制特点/和结构设计同步/自行掌控电控设计的重要性)

2.4设计开发文件编制及设计评审

3.开发阶段的成本管理(立项成本目标法/设计成本的零部件/开模前的成本核算)

4.开发阶段的质量管理(设计规范对设计质量的提升/潜在失效模式及后果分析DFMEA的应用/产品检验测试文件的编制)

5.开发阶段的风险管理(专利风险规避/产品第三方认证风险的规避)

6.开发阶段的采购管理(采购的提前参与/供应商能力的借用)

【课题演练】如何进行开发阶段的时间管理

【案例分析】某款面包机产品开发阶段的项目管理

【研发实战技法】设计规范在产品开发中的作用

 

第六单元 验证阶段的项目管理实战

1.验证阶段主要工作(模具制作/产品首样机装配/产品改模/产品试产/产品测试/生产许可)

2.验证阶段的时间管理(进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表)

3.验证阶段的成本管理(立项成本目标法/差异成本分析法/生产前的成本核算)

4.验证阶段的质量管理(改模前的手板验证/EB产品测试验证/寿命测试验证/MB测试验证/第三方送检认证/验证阶段质量的闭环管理)

5.验证阶段的沟通管理

5.1验证阶段沟通的重要性

5.2人员沟通(及时主动沟通/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述)

5.3会议沟通(定期情况协调会/项目问题解决会/技术及决策评审会/会前准备/会议主持/会后总结)

5.4演讲汇报(事前的准备:确定目的、了解对象关注点、准备提纲和道具、准备视听设备等硬件设施,过程的技巧:清楚明确的开场白、态度自信及语速、3T方法、面对听众、关注反馈、肢体语言、围绕主题、注意总结)

5.5项目报告(报告的类型:项目进展报告、项目总结报告,高效的报告:简洁明确、段首明确论点、多用图解、规范格式)

5.6项目变更控制(文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收)

【课题演练】验证阶段的沟通管理

【案例分析】某款面包机产品验证阶段进度管理

【研发实战技法】产品验证阶段的质量闭环管理

 

第七单元 发布阶段的项目管理实战

1.发布阶段的产品开发工作(首批销售订单的生产跟进/产品销售工具包的制作/产品销售工具包的培训/产品开发的总结评估)

2.产品发布阶段的时间管理(生产准备会的定期召集/关键外协物料的协助跟进/产品销售工具包的制作和培训)

3.产品发布阶段的质量管理(产品问题点关闭检查/生产许可文件/生产许可样机)

4.产品发布阶段的成本管理

(首批订单生产后的产品成本核算/技术采购降成本工作的计划及开展)

【课题演练】首批订单跟进的时间管理

【案例分析】首批订单跟进质量管理

【研发实战技法】产品销售工具包的制作

 

第八单元 高效的项目团队管理

1.项目团队基础知识(项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性)

2.项目团队的组建

2.1项目团队的构成要素(项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则)

2.2建立跨部门项目团队

(职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队)

2.3确定项目人员的职责和目标

3.项目团队的建设

3.1跨部门项目团队协作问题点(部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核)

3.2团队建设的手段(团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训)

3.3团队精神的培养(高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展)

3.4团队建设要解决的问题(团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系)

4.项目团队的日常管理(目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家)

5.项目团队的冲突管理(团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法)

6.项目团队的人才梯队(人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法)

【课题演练】如何组建高效能的项目团队

【案例分析】项目团队的建设

【研发实战技法】项目团队冲突管理实战技巧

 

第九单元 高效的研发绩效管理

1.企业研发绩效管理存在的问题

2.绩效管理的5种手段(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)

3.研发组织的绩效考核(财务指标/非财务指标/预研指标)

4.研发个人的绩效考核(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)

5.绩效管理结果的应用

【课题演练】研发绩效管理有哪些可以改善的地方

【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理

【研发实战技法】研发绩效管理在实战中的应用

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课程背景产品研发是企业的核心竞争力之一,项目管理是保证产品研发顺利执行的有效方法。研发团队的项目管理能力,直接决定了产品研发的执行效率,因而研发项目管理的技能培养,显得越来越重要了。企业研发项目管理常见的问题有哪些?研发项目管理应该掌握哪些基础知识?项目经理应该如何定位?项目经理需要哪些个人修养?研发项目管理需要哪些核心技能?如何进行研发项目的时间管理?如何保证研发项目的成本符合市场的需求?进行保证研发项目的质量达到客户的满足?如何进行项目团队的管理?如何进行项目的沟通管理?如何进行项目的风险管理?上述种种问题,集中体现了企业研发项目管理核心技能修炼的问题,这是大多数企业研发项目执行不顺畅、产品研发不尽人意的根本原因。 课程目标1.研发项目管理基础知识2.研发项目的时间管理技能3.研发项目的成本管理技能4.研发项目的质量管理技能5.研发项目的综合管理技能 课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲第一单元 研发项目管理基础知识1.项目相关知识1.1项目的定义1.2项目的特征(目的性/相关性/制约性/周期性/一次性/不确定性/其他特性)2.项目管理相关知识2.1项目管理的定义2.2项目管理的五大过程(启动/规划/实施/控制/收尾)2.3项目管理的十大领域(整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理)2.4项目成功的标准(理论的铁三角标准/实际业务目标标准)3.项目经理的角色定位(为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者)4.项目经理的个人素养(智商情商逆境商3Qs/执着的精神/亲和的态度/高尚的品德/良好的口才/有责任心/与人为善/以身作则/善于总结/持续学习)5.研发项目管理核心技能(三大能力:时间、成本及质量管理,综合能力:沟通/团队/风险)6.研发项目管理常见的问题(多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下)【课题演练】项目成功的标准【案例分析】项目经理的角色定位【研发实战技法】严重技术问题的沟通实战 第二单元 研发项目的时间管理技能1.时间管理概念2.时间管理过程(工作结构分解WBS/时间估算/进度计划/进度监控)3.工作结构分解(分解方法:分解技术、模板法/分解的分解的程度/清单式WBS/树状WBS)4.时间估算(工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT)5.进度计划编制5.1 制定计划的原则(SMART原则:具体性、可衡量性、可达到性、相关性、期限性)5.2 制定计划的方法(甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进)5.3 制定计划的注意事项(谨防的错误/关注的重点)6.进度计划控制6.1开发阶段的时间管理(外观设计/结构设计/电控设计/设计开发文件编制及设计评审)6.2验证阶段的时间管理(进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表)6.3发布阶段的时间管理(定期召集生产准备会/协助跟进关键外协物料/产品销售工具包)【课题演练】时间估算的方法【案例分析】某款电烤箱产品的研发时间控制【研发实战技法】进度计划编制的方法 第三单元 研发项目的成本管理技能1.成本及成本管理的概念2.成本管理的PDCA循环3.研发项目成本管理的对象(研发费用、产品成本)4.研发费用的管理(多项目研发费用的月度/年度预算、月度/年度总结,单项目研发费用的估算/类比法/分解法)5.产品成本的管理5.1概念阶段的成本管理(市场导向的目标产品成本)5.2计划阶段的成本管理(类比法的产品成本估算/成本差异分析/目标成本修正)5.3开发阶段的成本管理(细化到零部件设计成本控制/分析法产品成本预算/目标成本修正)5.4验证阶段的成本管理(外购件成本的管理/生产前的产品成本核算)5.5发布阶段的成本管理(收单生产后的成本核算/技术采购降成本计划及执行)【课题演练】产品研发个阶段的成本管理【案例分析】研发费用的预算和控制【研发实战技法】PDCA循环在产品成本管理中的应用 第四单元 研发项目的质量管理技能1.质量及质量管理的概念(符合性/适用性/顾客满意性/质量及质量管理的定义)2.质量管理的PDCA循环3.项目质量的三个维度(设计质量、过程质量、组织质量)4.开发阶段的设计质量管理(设计规范对设计质量的提升/潜在失效模式及后果分析DFMEA的应用/产品检验测试文件的编制)5.验证阶段的过程质量管理(改模前的手板验证/EB产品测试验证/寿命测试验证/MB测试验证/第三方送检认证/验证阶段质量的闭环管理)6.项目团队的组织质量管理(团队建设的手段/团队精神的培养/团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系)【课题演练】验证阶段的过程质量控制【案例分析】设计规范对设计质量的提升【研发实战技法】PDCA循环在产品研发中的应用 第五单元 研发项目的综合管理技能1.项目沟通能力1.1项目沟通概念和重要性1.2人员沟通(及时主动/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述)1.3会议沟通(定期协调会/问题解决会/技术及决策评审会/会前准备/会议主持/会后总结)1.4演讲汇报(事前的准备/过程的技巧)1.5项目报告(项目进展报告/项目总结报告/项目报告的编织技巧)1.6项目变更控制(文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收)2.团队管理能力2.1项目团队基础知识(概念/特点/构成要素)2.2项目团队组建(3种组织结构/矩阵式跨部门项目团队/确定项目人员的职责和目标)2.3项目团队建设2.3.1团队建设的手段(团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训)2.3.2团队精神的培养(高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展)2.3.3要解决的问题(团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系)2.4项目团队管理(日常管理和冲突管理)2.5项目团队的人才梯队(人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法)3.风险管理能力3.1项目风险的定义/原因/原则3.2项目风险的识别3.2.1风险识别要解决的问题(哪些潜在风险/影响风险的主要因素/风险的后果)3.2.2风险识别的9种方法(文件审查法/头脑风暴法/德尔菲法/名义族群讨论法/克劳福德法/专家访问法/清单法/类比法/图表技术法)3.3项目风险的分析(定性分析/定量分析)3.4项目风险的应对(风险回避/风险减缓/风险分离/风险分散/风险转移)3.5项目风险的控制【课题演练】项目沟通的方式和技巧【案例分析】国内某上市企业的研发团队管理【研发实战技法】风险识别和分析的技巧
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课程背景企业产品研发能力的竞争,实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑,对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升,起着非常大的作用。企业绩效管理常见的问题有哪些?研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识?绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合?如何建立高效的研发人员绩效管理流程?研发绩效管理前需要哪些准备?如何确定研发的绩效目标?如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励?如何进行研发人员的绩效考核?如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效?如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励?上述种种问题,集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。 课程目标1.绩效管理基础知识2.绩效管理和研发工作的结合3.如何建立研发绩效管理流程4.研发绩效管理前的准备工作5.如何进行研发绩效的目标确定6.研发人员绩效目标执行与辅导7.分层分级的研发人员绩效考核8.研发绩效结果与研发人员激励 课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲第一单元 绩效管理基础知识1.绩效相关知识1.1绩效的定义和历史1.2绩效的分类(个人绩效/团队绩效/任务绩效/周边绩效/衡量绩效的三原则/提高团队绩效的七步法)1.3影响绩效的因素(陈述性知识/程序性知识/工作动力)2.绩效考核相关知识2.1绩效考核的定义和重点2.2绩效考核的量化方法(时间/质量/成本/结果/过程)2.3绩效考核的双刃剑作用2.4从绩效考核到绩效管理3.绩效管理相关知识3.1绩效管理的定义、目的3.2绩效管理要解决的问题3.3绩效管理成功实施的表现3.4绩效管理的11种常见问题3.5实施绩效管理的前提和基础3.6绩效管理体系(绩效计划/绩效实施/绩效考核/绩效结果激励及改进)【课题演练】绩效考核的量化方法【案例分析】知名公司的绩效考核(IBM/惠普/通用/索尼)【研发实战技法】绩效考核指标的SMART原则 第二单元 绩效管理与研发工作的结合1.研发工作的特点2.研发人员的特点3.研发的人力资源构成4.研发的任职资格管理5.研发绩效管理的特点6.研发绩效管理的基本原则7.各级管理者在研发绩效管理中的责任8.研发流程、项目管理和研发绩效管理的关系【课题演练】绩效考核的量化方法【案例分析】知名公司的绩效考核(IBM/惠普/通用/索尼)【研发实战技法】绩效考核指标的SMART原则 第三单元 如何建立研发绩效管理流程1.研发绩效管理流程要考虑的要素(绩效考核和绩效管理的区分/团队绩效和个人绩效的区分/规划、预研、开发和维护人员绩效的区分/老产品毛利率提升/新产品技术开发/任职资格/领军人物创新性预研)2.谨防研发绩效管理流程中的陷阱(忽略研发工作特点/忽视个人目标/绩效考核和绩效管理不分/研发人员需求的多样性/指标过多重点指标不明确)3.研发绩效管理流程的5大理念(目标协同/持续沟通/全程激励/重点改进/适度量化)4.研发绩效管理流程的6大角色(员工/直接上级/相关主管/上上级/绩效相关人/人力资源)5.研发绩效管理流程的4个阶段(研发绩效的目标确定/研发绩效的执行与辅导/研发绩效的考核/绩效结果激励与改进)【课题演练】研发绩效管理流程要考虑的要素【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理流程【研发实战技法】研发绩效流程阶段和对应角色的关系 第四单元 研发绩效管理前的准备工作1.研发团队职能设计(实施项目规划/新产品预研/新产品开发/老产品改善/生产技术支持/技术降成本/研发成果管理/研发费用管理/研发人员管理/技术文档管理)2.研发团队的组织架构1.1研发团队的规模评估(企业销售额评估法)1.2高效的研发组织构架(主力技术人员:技术开发和预研、新产品开发、老产品维护及改良、外观设计、电控设计,协助性技术人员:图文档管理、认证专利及政府项目、产品测试及样机打样协助、模具和包装设计)1.3研发团队的组建(技术人员招聘的注意事项/面试技术人员的方法技巧/技术人员的入职培训/技术人员的试用管理)3.研发的岗位职责和任职资格(研发总监的岗位职责和任职资格/研发经理的岗位职责和任职资格/研发主管的岗位职责和任职资格/研发工程师的岗位职责和任职资格/其他人员的岗位职责和任职资格)【课题演练】研发团队的职能设计【案例分析】国内某上市公司的研发组织架构【研发实战技法】研发的岗位职责和任职资格 第五单元 如何进行研发绩效的目标确定1.研发绩效管理的5种手段(KPI/KCP/PBC/任职资格/行为准则)2.绩效考核指标的SMART原则3.研发团队的KPI指标库3.1研发团队的目标(提高新产品的收入/提高老产品的利润/降低研发成本/提高共享和CBB/提高客户满意度/提高员工满意度和任职资格)3.2产品开发的KPI财务指标(新产品销售收入及增长率/新产品的净利润及增长率/人均研发收入及人均利润/产品线毛利率/研发费用等等)3.3产品开发的KPI非财务指标(新产品市场份额/产品开发周期/专利申请/客户问题及时解决率/产品成熟度/产品销售工具包完善/客户满意和产品质量/技术售后服务程度/产品计划完成率等等)3.4产品预研的KPI指标(预研成果产品化的比例/预研技术水平先进度/对国内外标准的影响度/专利申请/项目计划完成率/技术成果利用率等等)3.5制定团队KPI的注意事项4.研发团队的个人绩效指标4.1高层管理人员的个人绩效指标(总监/总工/经理/主管等:KPI、KCP、任职资格)4.2高级产品开发人员(项目组长/工程师:KPI、KCP、PBC任职资格)4.3产品技术预研人员(工程师等:任职资格/KCP/PBC)4.4初级产品开发人员(助理工程师/技术员/职能人员:行为准则/任职资格/PBC)4.5制定研发个人指标的注意事项(组织绩效分解到个人/员工参与绩效目标制定/上下级达成共识)【课题演练】研发绩效管理的5种手段【案例分析】国内某上市公司的研发团队绩效指标【研发实战技法】研发团队个人指标制定的注意事项 第六单元 研发人员绩效目标执行与辅导1.绩效执行与辅导的重要性2.绩效执行与辅导的方法工具2.1阶段性回顾(一对一当面交流/书面报告/会议)2.2绩效问题的诊断解决(是否掌握相应的知识?是否具有相应的经验和技能?是否有足够的意愿和信心?是否存在员工不能控制的外部障碍?)2.3临时任务导致的计划变更2.4绩效执行和辅导中实现对员工的激励(员工个人能力/任职资格的提升)2.5绩效执行和辅导中的SSC3.绩效执行与辅导的沟通技巧3.1尊重员工(多强调员工的重要性/目标分解到人/为员工发展提供平台和支持)3.2多做交流(沟通中解决绩效问题/相互信任/相互激励/全程介入/全程监控/事前沟通/事中沟通/事后沟通)3.3善作服务(为员工提供工作便利/员工培训/物质条件的提供/精神条件的提供)3.4恩威并施(施恩与示威/人性化制度/自己的管理风格)3.5适度放权(员工工作范围内的决策权/适度放权/放权三原则:针对性/培训/时效性)3.6不吝表扬(表扬的目的:体现对员工的尊重和肯定/准确性/及时性/体现对员工尊重和肯定的4个技巧)【课题演练】绩效执行与辅导的方法工具【案例分析】华为绩效执行与辅导的走动管理【研发实战技法】绩效执行与辅导的沟通技巧 第七单元 分层分级的研发人员绩效考核1.绩效考核前的准备1.1研发绩效考核的原则(目的:为下一个周期的绩效提升做准备/方法:对事不对人/结果:不惊讶原则)1.2研发绩效考核的分级(卓越A/合格B/待改进C/周期性提升)2.绩效考核数据的收集3.绩效考核的三个阶段(员工自评/主管评价/绩效沟通)4.分层分级分类的研发绩效考核4.1研发高层的述职管理4.2研发中层的绩效考核4.3研发工程师的绩效考核4.4如何进行任职资格考核4.5如何进行行为准则考核4.6如何进行PBC绩效考核【课题演练】绩效考核前的准备【案例分析】华为的研发绩效考核沟通【研发实战技法】不同级别的研发人员绩效考核 第八单元 绩效结果应用与研发人员激励1.研发绩效应用常见的问题2.如何利用绩效考核结果确定绩效改进目标3.研发人员常用的激励方式4.研发绩效和物质激励(工资、月度/季度奖金、年终奖、项目奖、股权)5.研发绩效和非物质激励(任职资格/职位晋升/学习机会/轮换机会/培训机会/考察机会)【课题演练】利用绩效结果确定绩效改进目标【案例分析】国内某上市公司的绩效结果应用【研发实战技法】研发绩效对研发人员的激励
• 刘俊锋:研发管理与技术团队建设
课程背景产品研发能力是企业核心竞争力的体现之一,研发管理能力的提高,又与企业的研发团队建设有着密不可分的联系。高效的研发管理方式,以及精干高效的技术研发团队,是保证企业产品研发能力的两种重要手段。企业研发管理常见的问题有哪些?研发管理应掌握哪些基础知识?如何建立高效的产品研发流程?如何进行产品研发流程的管理?如何进行概念和计划阶段的产品研发管理?如何进行开发和验证阶段的产品研发管理?如何进行发布阶段的产品研发管理?如何组建精干高效的技术团队?如何进行技术团队的管理和建设?如何进行技术团队的研发绩效管理?上述种种问题,集中体现了研发管理和技术团队的建设问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。 课程目标1.研发管理基础知识2.新产品研发的流程管理3.概念和计划阶段的研发管理4.开发和验证阶段的研发管理5.新产品发布阶段的研发管理6.如何组建精干高效的技术团队7.如何进行技术团队管理和建设8.如何实施技术团队的绩效管理 课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲第一单元 研发管理基础知识1.产品研发管理的4种模式变迁1.1第一代研发(科研和发明为导向)1.2第二代研发(SGS门径管理和NPD)1.3第三代研发(PACE基础上的IPD为代表)1.4第四代研发(下一代研发:研发生产率、精益研发为代表)2.产品研发管理的5个水平(初始级1级/已管理级2级/已定义级3级/量化管理级4级/优化管理级5级)3.IPD是中国企业不可跨越的研发管理阶段3.1 IPD的特点(3个视角层面/7种核心思想)3.2 IPD全流程3个强调(以客户为中心/全员关注流程结果/产品最终市场成功)4.项目管理相关知识4.1项目管理的五大过程(启动/规划/实施/控制/收尾)4.2项目管理的十大领域(整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理)4.3研发项目成功的标准(理论的铁三角标准/实际业务目标标准)5.项目经理相关知识5.1项目经理的工作职责(明确项目目标/制定项目计划/建立项目信息系统/规范项目制度/组织项目资源/建设项目团队/进行项目控制/考核项目成员)5.2项目经理的角色定位(为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者)6.研发管理常见的问题(多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下)【课题演练】研发项目成功的标准【案例分析】项目经理的工作职责【研发实战技法】IPD的核心思想及其应用 第二单元 新产品研发的流程管理1.全流程、全要素的产品研发流程2.IPD研发流程的6个阶段2.1产品研发的概念阶段(概念阶段的必要性/概念阶段的目标/概念阶段的重点/概念阶段的主要活动/概念阶段的输出及评审/技术评审TR1和概念决策评审)2.2产品研发的计划阶段(计划阶段的常见问题点/计划阶段的目标/计划阶段的重点/计划阶段的主要活动/计划阶段的输出及评审/技术评审TR2/TR3和计划决策评审)2.3产品研发的开发阶段(开发阶段的主要目标/开发阶段的重点/开发阶段的主要活动/开发阶段的输出及评审/技术评审TR4和开发决策评审)2.4产品研发的验证阶段(验证阶段的主要目标/验证阶段的重点/验证阶段的主要活动/验证阶段的输出及评审/技术评审TR5和验证决策评审)2.5产品研发的发布阶段(发布阶段的目标/发布阶段的重点/发布阶段的主要活动/发布阶段的输出及评审/技术评审TR6和发布决策评审)3.研发流程的管理(研发流程4种类型/4种类型的研发流程如何转换)【课题演练】制定高效的产品开发流程【案例分析】国内某上市公司的产品开发流程【研发实战技法】研发流程的类型转换 第三单元 概念和计划阶段的管理1.概念和计划阶段的工作内容(客户需求确认/产品要求文件形成/产品计划制定)2.客户需求的确认(业务导向的需求分析/客户需求的可行性论证)3.需求分析的输出(客户需求描述的$APPEALS模型/产品需求包)4.产品规格及方案设计(产品概念/系统需求/产品参数/产品的详细规格要求文件/设计方案)5.产品进度计划的制定5.1确立工作分解结构WBS(分解的程度/清单式WBS/树状WBS)5.2做好各项任务的时间安排5.2.1进度计划的技术(甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进)5.2.2进度计划的制订(工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT进度时间参数计算)5.2.3制订项目计划的关注重点(工作之前思考如何做好/考虑风险、避免盲目乐观/计划编写全员参与/易忽略浪费的时间/易忽略活动/及时更新、分发)6.研发费用和产品成本的估算(模板法和分析法/产品目标成本)【课题演练】产品项目需求的确认【案例分析】笑脸压力锅开发计划的制定【研发实战技法】产品规格要求的制定技巧 第四单元 开发和验证阶段的研发管理1.该阶段的主要工作(产品外观设计/产品结构设计/产品电控设计/设计开发文件编制/产品设计评审/模具制作/产品首样机装配/产品改模/产品试产/产品测试/生产许可)2.该阶段的时间管理(进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表)3.该阶段的质量管理(设计规范对设计质量的提升/潜在失效模式及后果分析DFMEA的应用/产品检验测试文件的编制/改模前的手板验证/EB产品测试验证/寿命测试验证/MB测试验证/第三方送检认证/验证阶段质量的闭环管理)4.该阶段的成本管理(产品目标成本在设计过程中的监控作用/开模前的成本核算/生产前的成本核算/目标差异法分析及修正)5.该阶段的风险管理(专利风险规避/产品第三方认证风险的规避/产品使用安全风险的规避/产品使用性能风险的规避)6.该阶段的采购管理(采购的提前参与/供应商能力的借用/外协外购件的质量、成本和进度控制)7.该阶段的资料管理(设计技术开发文件的及时归档/专人跟进管理/文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收)8.该阶段的沟通管理8.1沟通管理的重要性8.2人员沟通(及时主动沟通/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述)8.3会议沟通(定期情况协调会/项目问题解决会/技术及决策评审会/会议准备、主持及总结)8.4演讲汇报(事前的准备/过程的技巧/事后总结)8.5项目报告(报告的类型:进展报告、总结报告,高效的报告的技巧)【课题演练】如何进行开发和验证的时间管理【案例分析】某款面包机产品开发和验证的研发管理【研发实战技法】设计规范对产品开发时间、成本和质量的影响 第五单元 新产品发布阶段的研发管理1.发布阶段的产品开发工作(首批销售订单的生产跟进/产品销售工具包的制作/产品销售工具包的培训/产品开发的总结评估)2.产品发布阶段的时间管理(生产准备会的定期召集/关键外协物料的协助跟进/产品销售工具包的制作和培训)3.产品发布阶段的质量管理(产品问题点关闭检查/生产许可文件/生产许可样机)4.产品发布阶段的成本管理(首批订单生产后的产品成本核算/技术采购降成本工作的计划及开展)【课题演练】首批订单跟进的时间管理【案例分析】首批订单跟进质量管理【研发实战技法】产品销售工具包的制作 第六单元 如何组建精干高效的技术团队1.技术团队建设的常见问题(人员流失率大/人手不够用/救火时间多/人员疲于奔命/整体绩效差/人员抱怨多/公司不满意)2.从组织架构高效的技术团队改善2.1组织架构(主力技术人员:技术开发和预研、新产品开发、老产品维护及改良、外观设计、电控设计、协助性技术人员:图文档管理、认证专利及政府项目、产品测试及样机打样协助、模具和包装设计)2.2人员职责和目标3.技术团队的规模评估(企业销售额评估法)4.高效技术团队的组建4.1技术人员的招聘管理(不能全靠人力资源部/技术圈内人员推荐的利弊/从竞争对手挖人的方法/行业内人员的资料备用)4.2技术人员的面试管理(专业知识/软件操作能力/个人素养)4.3技术人员的入职培训(公司制度学习/产品设计培训包/产品样机的拆装学习)4.4技术人员的试用管理(快速上手/重点关注/人文关怀/业务指导)【课题演练】技术团队的常见问题【案例分析】技术团队的现状分析【研发实战技法】技术团队的组建方法 第七单元 如何进行技术团队管理和建设1.技术团队管理和建设的重要性2.团队的日常管理(目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家)3.团队的冲突管理(团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法)4.团队的建设4.1跨部门项目团队协作问题点(部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核)4.2团队建设的手段(团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训)4.3团队精神的培养(高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展)4.4团队建设要解决的问题(团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系)5.项目团队的人才梯队(人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法)【课题演练】如何组建高效能的项目团队【案例分析】项目团队的建设【研发实战技法】项目团队冲突管理实战技巧 第八单元 如何实施技术团队的绩效管理1.企业研发绩效管理存在的问题2.绩效管理的5种手段(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)3.研发组织的绩效考核(财务指标/非财务指标/预研指标)4.研发个人的绩效考核(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)5.绩效管理结果的应用【课题演练】研发绩效管理有哪些可以改善的地方【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理【研发实战技法】研发绩效管理在实战中的应用
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本课程名称:刘俊锋:研发项目管理实战-研发过程控制落地

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