课程背景
在公司企业的发展中，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。
企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理应该如何定位？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？
上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。
课程目标
项目管理基础知识
规范化的项目管理流程
范围管理：项目管理的目标
时间管理：项目管理的生命线
质量管理：项目管理的核心职能
成本管理：项目管理的关键指标
风险管理：为项目成功保驾护航
团队管理：项目目标实现的强力保证
项目的综合管理（沟通管理/整合管理/采购管理/干系人管理/多项目管理）
课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人
课程大纲
第一单元 研发项目管理基础知识
1.项目相关知识
1.1项目的定义
1.2项目的特征（目的性/相关性/制约性/周期性/一次性/不确定性/其他特性）
2.项目管理相关知识
2.1项目管理的定义
2.2项目管理的五大过程（启动/规划/实施/控制/收尾）
2.3项目管理的十大领域（整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理）
2.4项目成功的标准（理论的铁三角标准/实际业务目标标准）
3.项目经理的角色定位
（为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者）
4.项目经理的个人素养（智商情商逆境商3Qs/执着的精神/亲和的态度/高尚的品德/良好的口才/有责任心/与人为善/以身作则/善于总结/持续学习）
5.项目管理常见的问题（多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下）
6.项目管理和企业绩效提升
【课题演练】项目成功的标准
【案例分析】项目经理的角色定位
【实战技法】严重技术问题的沟通实战
第二单元 规范化的项目管理流程
1.现代企业项目管理流程存在的问题（流程不规范/流程不灵活/流程可执行性差）
2.结构化项目管理流程的建立
（结构化项目管理流程的实质/多项目的良好执行/各部门的统一认识）
3.端到端项目管理流程的建立（端到端流程的实质/打破部门墙的神兵利器）
4.可持续优化项目管理流程的建立（流程和效率的统一/流程的简化/流程的灵活性）
【课题演练】流程和效率的辩证统一
【案例分析】某公司变革前后的项目管理流程比较
【实战技法】端到端流程对跨部门沟通效果的提升
第三单元 范围管理：项目管理的目标
1.项目范围的含义和内容（项目的目标：全部的/最少的/产品范围/工作范围）
2.确定项目范围的5个重要作用
3.项目范围管理的过程（启动/计划/定义/核实/变更）
4.项目范围管理的实现
4.1范围管理规划（需求管理计划/规范需求计划）
4.2项目需求的收集（业务需求/干系人需求/解决方案需求/需求文件）
4.3项目范围的定义（定义范围的含义/输入/工具和技术/输出：项目范围说明书）
4.4工作结构分解WBS
4.5项目范围的确认（确认范围的含义/输入/工具和技术/输出）
4.6项目范围的控制
【课题演练】范围管理的重要作用
【案例分析】某公司总承包项目的范围管理
【实战技法】WBS工作结构分解的应用
第四单元 时间管理：项目管理的生命线
1.时间管理概念
2.时间管理过程(工作结构分解WBS/时间估算/进度计划/进度监控）
3.工作结构分解（分解方法：分解技术、模板法/分解的分解的程度/清单式WBS/树状WBS）
4.时间估算（工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT）
5.进度计划编制
5.1 制定计划的原则（SMART原则：具体性、可衡量性、可达到性、相关性、期限性）
5.2 制定计划的方法（甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进）
5.3 制定计划的注意事项（谨防的错误/关注的重点）
6.进度计划控制
6.1进度控制的依据
（项目管理计划/项目进度计划/工作绩效数据/项目日历/进度数据/过程资产）
6.2控制进度的方法（进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表）
6.3控制进度的成果（工作绩效信息/进度预测及变更请求/计划更新/文件更新/资产更新）
【课题演练】时间估算的方法
【案例分析】某公司的项目时间管理案例
【实战技法】进度计划编制的方法
第五单元 质量管理：项目管理的核心职能
1.项目质量及项目质量管理
1.1质量的含义（符合性/适用性/顾客满意性）
1.2项目质量的含义和特点
1.3项目质量管理的概念和特点
1.4项目质量的三个维度（设计质量、过程质量、组织质量）
2.项目质量管理的主要过程
2.1质量规划（概念、质量规划的依据：管理计划/质量方针/标准和规范/项目需求文件、质量规划的方法：质量成本/质量效益/七种基本质量工具、质量规划的输出）
2.2质量保证（概念、质量保证的依据、方法、质量保证的输出）
2.3质量控制
（项目质量控制的3种方法、项目的产品质量控制、项目的过程质量控制、项目的质量验收）
3.质量管理的PDCA循环
【课题演练】项目质量的概念和含义
【案例分析】某公司的项目质量管理
【实战技法】PDCA循环在产品研发中的应用
第六单元 成本管理：项目管理的关键指标
1.成本及成本管理的概念
2.项目成本管理流程的建立
3.产品成本的管理
3.1项目成本的规划（输入、输出：产品成本管理计划）
3.2项目成本的估算（项目成本的分类/成本估算的方法/成本估算的改进）
3.3项目成本的预算（成本预算的概念/成本预算的方法/成本预算的输出）
3.4项目成本的控制（项目成本控制的原则/成本控制的过程/挣值分析法）
4.项目成本管理的PDCA循环
【课题演练】项目成本管理的流程
【案例分析】某建筑项目成本超支的案例
【实战技法】PDCA循环在成本管理中的应用
第七单元 风险管理：为项目成功保驾护航
1.项目风险的定义
2.项目风险的产生原因（认识能力所限/项目信息的滞后性）
3.项目风险管理的三个原则（经济型/全面性/满意性）
4.项目风险管理的常见问题（缺乏风险管理意识/缺乏风险识别方法/缺乏风险分析方法/缺乏风险应对措施/缺乏风险过程监控）
5.项目风险的识别
5.1风险识别要解决的问题（哪些潜在风险/影响风险的主要因素/风险的后果）
5.2风险识别的9种方法（文件审查法/头脑风暴法/德尔菲法/名义族群讨论法/克劳福德法/专家访问法/清单法/类比法/图表技术法）
6.项目风险的分析
6.1定性分析（故障树分析法/主观评分析法）
6.2定量分析（概率分析法/决策树分析法/矩阵分析法/蒙卡特罗法）
7.项目风险的应对（风险回避/风险减缓/风险分离/风险分散/风险转移）
8.项目风险的控制
【课题演练】如何进行风险的识别
【案例分析】某项目的风险管理
【实战技法】如何进行风险的应对
第八单元 团队管理：项目目标实现的强力保证
1.项目团队基础知识（项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性）
2.项目团队的组建
2.1项目团队的构成要素（项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则）
2.2建立跨部门项目团队
（职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队）
2.3确定项目人员的职责和目标
3.项目团队的建设
3.1跨部门项目团队协作问题点（部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核）
3.2团队建设的手段（团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训）
3.3团队精神的培养（高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展）
3.4团队建设要解决的问题（团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系）
4.项目团队的日常管理（目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家）
5.项目团队的冲突管理（团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法）
6.项目团队的人才梯队（人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法）
【课题演练】如何组建高效能的项目团队
【案例分析】项目团队的建设
【实战技法】项目团队冲突管理实战技巧
第九单元 高效的项目综合管理
1.项目沟通管理
1.1项目沟通概念和重要性
1.2人员沟通（及时主动/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述）
1.3会议沟通（定期协调会/问题解决会/技术及决策评审会/会前准备/会议主持/会后总结）
1.4演讲汇报（事前的准备/过程的技巧）
1.5项目报告（项目进展报告/项目总结报告/项目报告的编织技巧）
1.6项目变更控制（文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收）
2.整合管理（整合管理的重要性/整合管理的5大过程组）
3.采购管理（采购管理的规划/采购的实施/采购的控制/采购的结束）
4.干系人管理（干系人管理的概念/干系人管理的4大过程组/干系人识别/干系人满意度）
5.多项目管理
（多项目管理的重要性/项目优先级评价机制的建立/多项目资源配置的七二一原则）
【课题演练】项目沟通的方式和技巧
【案例分析】国内某上市企业的项目整合管理
【实战技法】多项目管理的技巧
刘俊锋