做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

刘俊锋:面向可制造性及装配的设计DFX

刘俊锋老师刘俊锋 注册讲师 303查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 品质管理

课程编号 : 3861

面议联系老师

适用对象

企业总经理、副总经理、市场总监、财务总监、财务骨干、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质

课程介绍

课程背景

面向可制造性及装配的设计DFX,是企业提高产品设计质量、缩短产品开发周期、降低产品成本的神兵利器,同时也是企业研发知识和经验积累的有效途径。在企业里实施DFX设计,有着非常重要的实际意义。

优秀产品设计的评判标准是什么?企业实施DFX的设计常见障碍有哪些?实施DFX需要掌握哪些基础知识?如何建立市场导向的产品规格定义?如何进行DFX的产品装配设计?如何进行DFX的塑胶零件设计?DFX的钣金零件设计有些哪些方法技巧?如何进行DFX的压铸零件设计?如何进行DFX的机加零件设计?如何进行DFX的公差分析和设计检查?

上述种种问题,集中体现了企业实施DFX设计的问题。这些问题的解决,将对企业新产品开发能力的提升,以及上市后质量问题和市场投诉的减少、销售量的提升,起到显而易见的良好效果。

 

课程目标

DFX基础知识

市场需求导向的产品规格定义

如何进行面向DFX的产品装配设计

如何进行面向DFX的塑胶零件设计

如何进行面向DFX的钣金零件设计

如何进行面向DFX的压铸零件设计

如何进行面向DFX的机加零件设计

如何进行面向DFX的公差分析与设计检查

 

课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、财务总监、财务骨干、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

 

课程大纲

第一单元 DFX基础知识

1.优秀产品设计的十条标准

2.Design For X(DFX)产生的背景

3.DFX的两层含义和六种要求

4.DFX和其他产品开发理念的关系(DFX和并行工程/DFX和IPD/DFX和项目管理

5.面向可制造性和装配性设计的概念(DFM/DFA/DFMA)

6.面向制造和装配的产品开发模式

6.1DFMA的主要特征

6.2DFMA的开发流程

6.3企业实施DFMA的障碍

6.4企业实施DFMA的关键

6.5企业实施DFMA的价值

(减少产品设计修改、缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本)

【课题演练】优秀设计的标准

【案例分析】iPhone的利润分配

【研发实战技法】企业实施DFMA的关键

 

第二单元 市场需求导向的产品规格定义

1.来自于客户的产品要求

1.1客户要求确定的一般过程(客户需求→客户产品要求)

1.2客户需求的收集(征询客户/客户提供/市场调查)

1.3客户需求的分析论证(老板说的话不一定靠谱/和业务层面的人直接对话/避免敞口协议/了解对方非技术层面、隐形的想法/谈清楚再做事儿与磨斧头)

1.4客户需求的导出(客户需求描述的$APPEALS模型)

2.来自基准比较法的产品可靠性要求(国际或行业标准/市场或公司同类产品等)

3.产品要求向产品设计规格的转换

4.产品设计规格的客户确认

【课题演练】客户需求的收集及确定

【案例分析】某款面包机产品的产品要求确定

【研发实战技法】产品要求向设计规格的转换

 

第三单元 面向DFX的产品装配设计

1.装配的概念和三层含义

2.装配工序的评价标准

3.可装配性设计的历史

4.可装配性设计的目标(简化装配工序、减少装配时间和成本、减少设计修改和装配错误、提高装配质量和效率、提高现有设备利用率)

5.可装配性设计的方法技巧

5.1简化性设计(零件数量的减少、紧固件数量和类型的减少、装配方向的减少)

5.2通用性设计(零件的标准化、部件的模块化)

5.3易装配设计

(稳定的基座、易抓取的零件、导向特征的设计、先定位后固定的设计、工具空间的预留、装配干涉的避免、零件缠绕的避免、过约束或欠约束的避免、适度宽松的装配公差)

5.4防呆性设计(配止位的设计、零件本身的防错装、零件之间的防错装)

5.5合理的线缆布局

5.6装配中的人机工程

【课题演练】装配工序的评价标准

【案例分析】公司现有主打机型的可装配性设计优化

【研发实战技法】可装配性设计的方法技巧

 

第四单元 面向DFX的塑胶零件设计

1.塑胶的概念

2.常用塑胶材料的性能及应用

3.塑胶材料选择要考虑的要素

(载荷受力、使用环境、价格、装配要求、尺寸稳定性、外观、安全规范)

4.塑胶材料常见的性能参数

5.塑胶零件设计的方法技巧

5.1可制造性设计

(壁厚的设计、尖角的避免、脱模斜度的设计、加强筋的设计、支柱的设计、孔位的设计)

5.2可装配性设计(卡扣的设计、紧固螺钉螺母的设计、自攻螺钉的设计、埋入螺母的设计、热熔连接的设计、超声波焊接的设计)

5.3提高塑胶零件强度的设计

5.4提高塑胶零件外观的设计

5.5降低塑胶零件成本的设计

5.6塑胶零件模具的检讨要点

(滑块的退出空间、薄铁及强度过低的避免、分型面的设计、浇口的选择、顶出系统的设计)

【课题演练】塑胶材料选择

【案例分析】塑胶零件的可制造性设计

【研发实战技法】塑胶模具的检讨要点

 

第五单元 面向DFX的钣金零件设计

1.钣金及冲压的概念

2.常见的钣金材料介绍

(冷轧板SPCC、镀锌板SECC、镀锌板SGCC、不锈钢304、不锈钢301等)

3.钣金零件设计的方法技巧

3.1可制造性设计(尖角的避免、过长悬臂和窄槽的避免、冲孔大小/间距及边距、孔与折弯边或成型特征的距离、冲裁间隙的设计、折弯高度/半径/方向/压料/间隙强度的设计、多重折弯孔位的设计、拉深零件的设计、凸包的设计、止裂槽的设计、飞边的处理)

3.2可装配性设计(卡扣装配的设计、拉铆钉装配的设计、自铆的设计、螺钉装配的设计、点焊的设计、常用钣金装配设计的比较)

3.3提高钣金零件强度的设计

3.4降低钣金零件成本的设计

3.5其他钣金零件设计的要点

3.6常见的钣金零件模具类型

【课题演练】钣金件的可制造性设计

【案例分析】钣金件的可装配性设计

【研发实战技法】钣金件的低成本设计

 

第六单元 面向DFX的压铸零件设计

1.压铸的概念

2.压铸工艺的优点和缺点

3.常见的压铸材料特点及应用介绍(铝合金、锌合金、镁合金)

4.压铸零件设计的方法技巧

4.1可制造性设计(壁厚的设计、最小孔位的设计、局部过薄的避免、脱模斜度的设计、加强筋的设计、圆角的设计、支柱的设计、字符的设计、螺纹的设计、去除飞边和浇口的设计)

4.2降低压铸零件成本的设计(适度的公差要求、避免机械加工的设计、减少机械加工的设计、合适的机械加工余量、压铸件代替机械加工件、简化结构的压铸件设计)

4.3压铸零件模具的检讨要点

(避免侧凹的设计、抽芯机构受阻的避免、分型面圆角的避免、合适分型面的选择)

【课题演练】压铸工艺的优缺点

【案例分析】压铸零件的可制造性设计

【研发实战技法】压铸零件模具的检讨要点

 

第七单元 面向DFX的机加零件设计

1.机械加工的概念

2.机械加工的分类(车削、铣削、磨削、钻削、刨削)

3.机械加工的优缺点

4.机械加工零件的设计技巧

4.1机械加工的通用设计(机械加工使用的避免、毛坯的选择、适度的公差要求、结构的简化、加工难度的降低、位置精度的保证、便于测量尺寸标注、热处理后质量的保证、强度的保证、标准化参数的使用、便于装夹及装夹次数的减少、加工面积及走刀次数的减少、便于刀具工作的结构、不同要求表面的明显分开)

4.2车削加工零件的设计

4.3钻削加工零件的设计

4.4铣削加工零件的设计

【课题演练】机械加工的优缺点

【案例分析】机械加工零件的通用设计

【研发实战技法】车削加工零件的设计技巧

 

第八单元 面向DFX的公差分析与设计检查

1.公差的概念

2.公差的产生及本质

3.公差分析的概念及意义

4.公差分析的计算步骤

5.公差分析的计算模型

6.装配偏移及公差分析通用方法

7.产品开发中常用的公差分析方法

8.如何利用Excell表格进行公差分析

9.面向制造和装配的设计检查

9.1和谐设计的整体要求

9.2如何利用Excell表格进行设计检查

【课题演练】公差分析的通用方法

【案例分析】如何利用Excell表格进行公差分析

【研发实战技法】利用Excell表格进行设计检查的技巧

刘俊锋老师的其他课程

• 刘俊锋:流程优化-流程再造(BPR)
课程背景随着企业的不断发展,与之配套的企业流程也必须同步进行优化和再造,这是企业简化管理、提高效率、降低成本、与时俱进的持续改善过程,也是避免过时流程禁锢企业发展的有效途径。如何降低公司的内部消耗?如何和公司外部建立良好的互动关系?如何提高公司的运作效率?如何启动公司的流程优化及再造?如何规划公司的流程优化及再造?如何对公司的现有流程进行分析?如何优化及再造公司现有的流程?新流程如何实施?流程管理变革需要注意哪些问题?上述种种问题,集中体现了企业流程优化及再造过程中的种种问题,这是大多数企业流程管理跟不上公司发展壮大步伐的根本原因。 课程目标1.流程管理体系基础知识2.如何启动流程优化及再造3.如何规划流程优化及再造4.如何对现有流程进行分析5.如何优化及再造现有流程6.流程优化及再造后的实施7.流程管理变革的注意事项 课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲第一单元 流程优化及再造基础知识1.中国企业流程管理的问题1.1中国企业执行力差的几种表现(战略完美、执行无力,领导急忙累、员工等靠怨,人员变动快、企业效率低)1.2执行力差源于流程管理的落后(有能力没知识-无流程可遵循,有知识没执行-有流程不遵循,有知识不更新-旧流程不优化)2.流程管理基础知识2.1流程的定义2.2流程的本质2.3流程的标准2.4流程设计的规范2.5流程的分类和分级2.6流程管理PDCA闭环2.7实施流程管理的科学原理(简单化/标准化/流程化/可复制化)3.流程优化及再造的价值【课题演练】流程管理存在什么问题【案例分析】国内某上市公司的流程管理【研发实战技法】PDCA在流程优化及再造中的运用技巧 第二单元 如何启动流程优化及再造1.启动流程优化及再造的条件1.1 定期的流程优化及再造1.2 突发的流程优化及再造2.启动流程优化及再造的步骤2.1 项目小组的成立2.2 项目需求建议书的准备2.3 启动会议的召开2.4 项目培训的进行2.5 落实项目的责任人和时间结点【课题演练】如何启动流程优化及再造【案例分析】国内某上市公司的流程优化及再造启动【研发实战技法】项目需求建议书的编制技巧 第三单元 如何规划流程优化及再造1.战略、流程、组织的关系2.企业价值链分析3.企业核心业务分析4.规划流程优化及再造的方法5.流程优化及再造的规划5.1核心业务流程优化及再造的规划5.2核心管理流程优化及再造的规划5.3核心管理流程优化及再造的规划6.流程优化及再造规划的输出【课题演练】如何规划流程优化及再造【案例分析】国内某上市公司规划流程优化及再造【研发实战技法】流程优化及再造规划在实战中的运用技巧 第四单元 如何对现有流程进行分析1.对流程客户及需求进行分析2.流程分析的方法及原则3.对现有的流程管理诊断4.流程分析实践【课题演练】如何进行流程分析【案例分析】国内某上市公司的流程分析【研发实战技法】流程分析方法及原则在实践中的应用 第五单元 如何优化及再造现有流程1.流程优化BPI1.1流程优化的时间1.2流程优化的原则1.3流程优化的方法1.4流程优化的技巧1.5核心业务流程的优化1.5.1产品市场管理业务流程的优化MM1.5.2集成产品开发业务流程的优化IPD1.5.3集成供应链管理业务流程的优化ISC1.6核心管理流程的优化1.6.1集团管控流程优化1.6.2战略管理流程优化1.6.3财务管理流程优化1.6.4人力行政流程优化2.流程再造BPR2.1流程再造的原则2.2流程再造的步骤2.3流程再造的模式2.4流程再造的技巧3.流程配套设计3.1流程配套设计的作用3.2流程配套设计的内容3.3流程配套的制度设计3.4流程配套的表单设计3.5流程配套的绩效体系3.6流程配套的分权体系3.7流程配套的知识管理3.8流程配套信息化管理【课题演练】如何进行流程优化和流程再造【案例分析】国内某上市公司的流程优化及再造【研发实战技法】流程优化及再造技巧在实施过程中的应用 第六单元 流程优化及再造后的实施1.客观认识流程变革2.新流程的审批3.新流程的试行4.新流程的正式施行5.新流程的持续改善6.新流程的信息化固化【课题演练】新流程如何实施【案例分析】华为公司研发流程管理变革“削足适履”实施【研发实战技法】OA系统在新流程信息化固化实战中的应用 第七单元 流程管理变革的注意事项1.常见的流程管理方法2.流程管理变革成功的关键点3.流程管理变革失败的问题点【课题演练】在流程管理变革中有哪些注意事项【案例分析】华为公司IPD研发管理变革【研发实战技法】流程管理方法在流程管理变革实战中的应用
• 刘俊锋:精益研发体系管理实战
课程背景随着竞争的加剧、需求的升级以及技术的进步,劳动密集、耗能污染、附加值低的低端制造,已经到了举步维艰的困难时期。将低端制造升级为知识密集、节能环保、高附加值的高端制造,精益研发是最好的切入口。精益研发体系管理需要掌握哪些基础知识?如何构建精益研发体系的框架?如何通过产品平台和技术平台进行产品线的协同规划?如何运用六西格玛来确保产品研发的质量、减少变异而产生的浪费?如何通过价值工程的方法控开发出成本领先的新产品?如何以市场导向快速开发新产品?如何进行产品研发的绩效控制?如何建立一支精干高效的技术研发团队?上述种种问题,集中体现了企业精益研发体系管理的问题。这些问题的解决,将为企业产品经理、项目经理的知识升级、技能升级,以及企业发展的蒸蒸日上,带来实实在在的全面性提高。 课程目标1.精益研发基础知识2.精益研发的开发流程3.平台管理和产品线规划4.价值工程和产品成本控制5.六西格玛和研发质量控制6.高效的产品研发进度控制7.高效的产品研发绩效管理8.精干高效的研发团队管理 课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲第一单元 精益研发基础知识1.中国企业技术研发管理体系的10个问题2.研发体系管理的历史变迁3.精益研发的概念及三维架构(时间维/知识维/逻辑维)4.精益研发的工作逻辑5.精益研发的体系模型6.精益研发体系的特点和效益【课题演练】我们的研发管理属于第几代,处于哪个水平【案例分析】精益研发的工作逻辑【研发实战技法】知识和质量在研发过程中的左右 第二单元 精益研发的开发流程1.全流程、全要素的产品开发流程2.概念阶段的流程2.1 概念阶段的必要性2.2 概念阶段的目标2.3 概念阶段的重点2.4 概念阶段的主要活动2.5 概念阶段的输出及评审(技术评审TR1和概念决策评审)3.计划阶段的流程3.1 常见计划阶段的问题点3.2 计划阶段的目标3.3 计划阶段的重点3.4 计划阶段的主要活动3.5 计划阶段的输出及评审(技术评审TR2/TR3和计划决策评审)4.开发阶段的流程4.1 开发阶段的主要目标4.2 开发阶段的重点4.3 开发阶段的主要活动4.4 开发阶段的输出及评审(技术评审TR4和开发决策评审)5.验证阶段的流程5.1 验证阶段的主要目标5.2 验证阶段的重点5.3 验证阶段的主要活动5.4 验证阶段的输出及评审(技术评审TR5和验证决策评审)6.发布阶段的流程6.1 发布阶段的必要性6.2 发布阶段的目标6.3 发布阶段的重点6.4 发布阶段的主要活动6.5 发布阶段的输出及评审(技术评审TR6和发布决策评审)7.生命周期管理阶段的流程7.1 生命周期阶段的必要性7.2 生命周期阶段的目标7.3 生命周期阶段的重点7.4 生命周期阶段的主要活动7.5 生命周期阶段的输出7.6 生命周期阶段的技术评审(生命周期决策评审)【课题演练】产品开发流程哪个环节存在缺失或者待完善的地方【案例分析】国内某上市公司的产品开发流程【研发实战技法】开发流程各阶段高效运作的技巧 第三单元 平台管理和产品线规划1.产品技术平台的提出背景2.产品技术平台的相关概念3.产品技术平台的四种策略(利基战略/横向战略/纵向战略/滩头战略)4.产品技术平台的建设4.1平台建设的内容(技术分类库/技术货架/产品模块库/产品货架/产品技术平台)4.2产品技术平台的开发方法5.基于产品平台的产品线协同规划5.1公司层面的产品战略规划(概述/产品分析/产品战略目标/产品占略规划)5.2基于产品平台的产品线协同规划【课题演练】产品技术管理和平台管理做到什么程度【案例分析】国内某上市公司的产品技术管理及平台管理【研发实战技法】基于产品平台的产品线协同规划 第四单元 价值工程和和产品成本控制1.产品成本竞争时代研发成本控制的要求(市场导向的目标成本控制法、利用价值工程理论做好产品的价值功能匹配、全生命周期的成本管理、相关部门参与的成本全面管理、成本控制中的PDCA循环)2.价值工程的相关概念(一般含义/产品研发中价值工程的特征/价值工程的技术方法)3.产品研发费用的控制4.产品成本的过程控制(产品规划时的成本控制/产品设计时的成本控制/制造成本和工艺成本的控制/采购成本的控制/量产后的技术降成本)【课题演练】价值工程的技术方法【案例分析】产品研发费用的控制【研发实战技法】产品成本的过程控制 第五单元 六西格玛和产品质量控制1.六西格玛管理的定义及表现(减少缺陷/降低成本/提高产量/提高客户满意度)2.六西格玛管理的特点(重视统计/用户中心/质量改进的效益/过程的持续改进)3.六西格玛管理的过程(定义阶段/测量阶段/分析阶段/改进阶段/控制阶段)4.西格玛算法和水平评判表5.变差及产生原因和分析控制(人机料法环法)【课题演练】西格玛算法和水平评判【案例分析】知名公司的六西格玛管理【研发实战技法】变差及产生原因和分析控制 第六单元 高效的产品研发绩效管理1.企业研发绩效管理存在的问题2.绩效管理的5种手段(任职资格/行为准则/PBC/kpi/KCP)3.研发组织的绩效考核(财务指标/非财务指标/预研指标)4.研发个人的绩效考核(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)5.绩效管理结果的应用【课题演练】研发绩效管理有哪些可以改善的地方【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理【研发实战技法】研发绩效管理在实战中的应用 第七单元 跨部门项目团队管理1.项目团队基础知识(项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性)2.项目团队的组建2.1项目团队的构成要素(项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则)2.2建立跨部门项目团队(职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队)2.3确定项目人员的职责和目标3.项目团队的建设3.1跨部门项目团队协作问题点(部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核)3.2团队建设的手段(团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训)3.3团队精神的培养(高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展)3.4团队建设要解决的问题(团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系)4.项目团队的日常管理(目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家)5.项目团队的冲突管理(团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法)6.项目团队的人才梯队(人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法)【课题演练】如何组建高效能的项目团队【案例分析】项目团队的建设【研发实战技法】项目团队冲突管理实战技巧
• 刘俊锋:价值工程及产品研发成本控制
课程背景产品成本领先,是企业提高产品竞争力的重要手段之一。产品成本在研发阶段已基本确定,后续其他阶段降成本的成果非常有限,然而很多企业对新产品研发成本的重视程度不够、理解程度不深,存在着一系列的问题。企业产品研发成本管理存在哪些问题?价值工程理论如何指导产品的研发成本控制?产品研发成本包括哪些内容?产品研发成本控制的注意事项有哪些?如何进行产品全生命周期的研发成本控制?如何做到产品研发成本的事前预算、事中监控和事后总结?如何进行新产品量产后的技术采购综合降成本?如何进行产品研发费用的控制?如何构建高效的产品研发成本管理体系?上述种种问题,集中体现了企业的产品研发成本管理体系问题,这是大多数企业新产品上市后销售不如人意、利润贡献率低的根本原因。 课程目标1.研发成本控制基础知识2.产品研发中的价值工程3.立项前的产品成本预算4.设计时的产品成本控制5.量产后的产品成本核算6.量产后的持续综合降成本7.产品研发费用的控制8.高效的产品研发成本管理体系 课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、财务总监、财务骨干、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲第一单元 研发成本控制基础知识1.成本和成本控制2.产品研发成本的构成(产品成本/研发费用)3.传统企业产品研发成本控制的问题3.1财务人员对研发成本的控制流于表面3.2研发人员缺乏产品研发成本控制的意识和方法3.3采购人员对新产品研发成本控制参与力度不够3.4生产人员对新产品研发成本控制参与力度不够3.5企业缺乏高效的产品研发成本控制流程4.产品研发成本控制在企业管理中的价值5.高效的产品研发成本投入原则5.1企业增加利润的五种方法5.2企业产品扩张的五种途径5.3关于研发成本:研发部应该做些什么6.产品成本竞争时代研发成本控制的要求6.1市场导向的目标成本控制法6.2利用价值工程理论做好产品的价值功能匹配6.3产品研发全生命周期的成本管理6.4相关部门参与的产品研发成本全面管理6.5 产品研发成本控制中的PDCA循环【课题演练】产品研发成本控制的价值【案例分析】国内某上市公司的研发成本控制案例【研发实战技法】PDCA循环管理在产品研发成本管理中的应用 第二单元 产品研发中的价值工程1.价值工程的一般含义2.产品研发中价值工程的特征3.价值工程的工作流程3.1价值工程的准备阶段3.1.1对象选择3.1.2信息收集3.2价值工程的分析阶段3.2.1功能定义3.2.2功能整理3.2.3功能计量3.2.4功能价值评价3.3价值工程的创新阶段3.3.1方案创新3.3.2概略评价3.3.3方案具体化和实验研究3.3.4详细评价3.4价值工程的实施阶段3.4.1方案实施3.4.2成本总评4.价值工程的技术方法4.1对象分析法4.1.1 ABC分析法4.1.2 百分比法4.2功能评价法四部曲4.3方案创造法(畅谈会法/哥顿法)4.4方案评价和选择(优缺点列举法/定量评价法)【课题演练】价值工程的工作流程【案例分析】价值工程在面包机产品上的应用案例【研发实战技法】对象分析法在降成本中的实战技法 第三单元 立项前的产品成本估算1.产品成本的一般含义1.1直接材料费1.2加工制造费1.3管理费用2.产品成本估算的输入2.1客户或竞品样机2.2产品图片或其他资料2.3客户或市场的成本需求、订单量估算3.产品成本估算的过程3.1 研发部进行BOM表的编制3.2 采购部估算外协外购件费用3.3 制造部估算自制零部件费用3.4 财务部估算管理费用并审核估算成本的结果3.5 研发部对财务部的估算结果打印、会签、存底4.立项前成本估算结果的处理4.1完全符合市场目标成本,项目立项4.2不符合市场目标成本但有希望达成,项目立项4.3完全不符合市场目标成本,取消立项5.立项前产品成本估算的注意事项【课题演练】成本估算BOM表的编制技巧【案例分析】电饭煲成本估算的案例【研发实战技法】成本估算过程的注意事项 第四单元 设计时的产品成本控制1.塑胶件的成本控制1.1材料的选择1.2壁厚的确定1.3类比法确定零件成本的合理性2.五金件的成本控制2.1排料方式的优化2.2落料尺寸的优化2.3成形工艺的合并及简化2.4类比法确定零件成本的合理性3.引导并协助采购部和供应商的早期设计参与3.1采购部和供应商参与产品设计的好处3.1.1对企业的好处(缩短开发周期/降低开发成本/改进产品质量/降低采购成本)3.1.2对供应商的好处(供应商竞争的优越性/研发的有效性)3.2早期供应商参与的3个条件3.3早期供应商参与的5个层次4.引导并协助生产人员的早期设计参与4.1生产人员参与产品设计的好处(提供产品设计的工艺性/缩短开发周期/降低开发成本/改进产品质量)4.2生产人员早期参与设计的条件4.3生产人员早期参与设计的层次5.引导并协助品质人员的早期设计参与5.1品质人员参与产品设计的好处(降低后期的质量风险/缩短开发周期/降低开发成本)5.2品质人员早期参与设计的条件5.3品质人员早期参与设计的层次6.产品成本设计的法宝6.1材料费用的改善(改善检讨的2W1H/改善方法的四原则)6.2加工费用的改善(改善检讨的4W1H/改善方法的四原则)7.基于价值工程的产品设计成本最优化7.1功能分析和功能评价(单向分析法/双向分析法/系统分析法)7.2制定设计成本优化方案7.3按照目标成本的要求修改产品设计8.设计时的产品成本控制的注意事项8.1通用件的尽可能使用8.2性能和安全前提下的紧凑型设计8.3塑胶件修改时加胶比减胶容易的特性利用9.开模前的产品成本决策评审9.1开模前产品成本决策评审的重要性9.2开模前产品成本决策评审的参与部门9.3开模前产品成本决策评审的注意事项【课题演练】相关部门早期参与产品设计【案例分析】国内某上市公司的产品设计成本控制【研发实战技法】功能分析的在产品设计成本控制中的应用 第五单元 量产后的产品成本核算1.量产后产品成本核算的必要性2.量产后产品成本核算的主体3.量产后产品成本核算结果的分析总结3.1和目标成本的对比分析总结3.2和开模前成本的对比分析总结3.3价值分析和功能分析的产品设计再优化4.产品综合降成本计划的制定4.1技术降成本的目标分配和进度排期4.2采购降成本的目标分配和进度排期【课题演练】量产品成本核算结果的分析总结【案例分析】某款面包机产品的成本核算分析总结【研发实战技法】产品综合降成本计划的制定技巧 第六单元 量产后的产品综合降成本1.产品综合降成本的一般含义1.1技术降成本1.2采购降成本2.综合降成本的立项3.综合降成本的方案制定(目标成本法、头脑风暴法、改善四原则法、整机分解法)4.综合降成本的方案验证5.综合降成本的方案实施6.综合降成本的财务核算7.综合降成本的考核奖励【课题演练】综合降成本的过程控制【案例分析】某款面包机产品的量产后综合降成本【研发实战技法】综合降成本的方案拟定技巧 第七单元 产品研发费用的控制1.研发费用的一般含义(手板费/认证费/模具费/试模打样费/改模费/试产费/试验费/研发工资/其他管理费)2.研发费用的预算2.1单个产品的研发费用预算2.2年度产品的研发费用预算3.研发费用的控制3.1充分利用软件的3d模拟功能3.2控制样机和试产的数量3.3改模前手板先行的原则3.4研发费用控制的改善四原则法4.研发费用的总结分析4.1项目结束后的研发费用总结分析4.2公司经营分析会的研发费用总结费【课题演练】研发费用的预算【案例分析】研发费用的总结分析案例【研发实战技法】研发费用的控制技巧 第八单元 产品研发成本管理体系1.产品研发成本管理体系构架2.研发成本管理涵盖产品生命周期的全过程3.建立产品研发成本管理体系3.1对研发成本的控制加以规定3.1.1明确内部人员的成本责任3.1.2明确控制过程中的各项记录3.2 对产品开发关联的财务及成本活动进行规定3.2.1财务管理在研发中的误区3.2.2产品经理的财务及成本活动4.如何利用财务指标进行研发人员的定岗定编4.1研发费用和销售收入及毛利率的关系4.2研发费用内管理费用、研发工资、业务费用的关系4.3利用财务指标进行研发人员的定岗定编【课题演练】产品成本研发体系的建立【案例分析】国内某上市公司的研发成本管理体系【研发实战技法】财务指标和研发人员定岗定编的技巧

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务