刘俊锋:研发多项目管理实战-研发过程控制落地

刘俊锋老师刘俊锋 注册讲师 2022-06-09 17:25:28 65查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 16000元/人

课程分类 : 研发管理

课程编号 : 3865

16000元/人立即报名

适用行业

适用对象

企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

课程介绍

课程背景

提高研发团队的项目管理能力,是提高企业研发核心竞争力的快捷之路。然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法,导致项目管理在研发过程控制中,没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。

企业研发项目管理常见的问题有哪些?产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法?如何建立高效的产品研发流程?概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动?规划阶段如何进行产品的时间计划和成本预算?开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、成本?发布阶段如何跟进首批销售订单?协助营销进行产品销售需要进行哪些工作?如何进行产品研发的多项目管理?如何进行高效的研发团队管理?如何进行研发的绩效管理?

上述种种问题,集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发不尽人意的根本原因。

 

课程目标

1.项目管理相关知识

2.高效的产品研发流程

3.概念阶段的项目管理实战

4.计划阶段的项目管理实战

5.开发阶段的项目管理实战

6.验证阶段的项目管理实战

7.发布阶段的项目管理实战

8.高效的产品研发多项目管理

9.高效的跨部门项目团队管理

10高效的新产品研发绩效管理

 

课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

 

课程大纲

第一单元 项目管理相关知识

1.项目相关知识

1.1项目的定义

1.2项目的特征(目的性/相关性/制约性/周期性/一次性/不确定性/其他特性)

2.项目管理相关知识

2.1项目管理的定义

2.2项目管理的五大过程(启动/规划/实施/控制/收尾)

2.3项目管理的十大领域(整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理)

2.4项目成功的标准(理论的铁三角标准/实际业务目标标准)

3.项目经理相关知识

3.1项目经理的一般含义

3.2项目经理的工作职责(明确项目目标/制定项目计划/建立项目信息系统/规范项目制度/组织项目资源/建设项目团队/进行项目控制/考核项目成员)

4.项目经理的角色定位(为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者)

5.研发项目管理常见的问题(多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下)

【课题演练】项目成功的标准

【案例分析】项目经理的工作职责

【研发实战技法】严重技术问题的处理实战

 

第二单元 建立高效的产品研发流程

1.全流程、全要素的产品研发流程

2.产品研发的概念阶段(概念阶段的必要性/概念阶段的目标/概念阶段的重点/概念阶段的主要活动/概念阶段的输出及评审/技术评审TR1和概念决策评审)

3.产品研发的计划阶段(计划阶段的常见问题点/计划阶段的目标/计划阶段的重点/计划阶段的主要活动/计划阶段的输出及评审/技术评审TR2/TR3和计划决策评审)

4.产品研发的开发阶段(开发阶段的主要目标/开发阶段的重点/开发阶段的主要活动/开发阶段的输出及评审/技术评审TR4和开发决策评审)

5.产品研发的验证阶段(验证阶段的主要目标/验证阶段的重点/验证阶段的主要活动/验证阶段的输出及评审/技术评审TR5和验证决策评审)

6.产品研发的发布阶段(发布阶段的目标/发布阶段的重点/发布阶段的主要活动/发布阶段的输出及评审/技术评审TR6和发布决策评审)

【课题演练】如何制定高效的产品开发流程

【案例分析】国内某上市公司的产品开发流程

【研发实战技法】开发流程各阶段高效运作的技巧

 

第三单元 概念阶段的项目管理实战

1.确认客户的需求

1.1业务导向的需求分析

1.2客户需求的可行性论证(老板说的话不一定靠谱/和业务层面的人直接对话/避免敞口协议/了解对方非技术层面、隐形的想法/谈清楚再做事儿与磨斧头)

1.3形成自己的想法和思路

1.4客户需求的干系人确认

2.明确项目的范围

(项目范围的含义/了解项目整体目标/客户需求转化为产品定义/产品定义转化为项目范围)

3.召开项目启动会(项目启动会的目标/项目启动会的内容/项目启动会的注意事项)

4.形成项目立项文件

【课题演练】项目需求的确认

【案例分析】笑脸压力锅项目启动会的召开

【研发实战技法】项目启动会的召集实战技巧

 

第四单元 计划阶段的项目管理实战

1.项目计划的概念和目的

(做什么What/如何做How/谁去做Who/何时做When/花费多少How much)

2.项目计划的SMART原则(具体性/可衡量性/可达到性/相关性/期限性)

3.制订项目计划必须掌握的信息(组织信息/市场信息/项目历史信息)

4.项目计划的基本程序

4.1确立工作分解结构WBS(分解的程度/清单式WBS/树状WBS)

4.2做好各项任务的时间安排

4.2.1进度计划的技术(甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进)

4.2.2进度计划的制订(工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT

进度时间参数计算)

4.3项目成本和费用预算计划

5.制订项目计划的注意事项

5.1制订项目计划谨防的错误(计划水平不恰当/不易使用的计划工具/范围不清晰/计划过细/忽略浪费的时间/忽略活动)

5.2制订项目计划的关注重点(工作之前思考如何做好/考虑风险、避免盲目乐观/计划编写全员参与/及时更新、分发)

【课题演练】如何进行工作分结构

【案例分析】某款面包机产品的项目计划

【研发实战技法】制订项目计划的关注重点

 

第五单元 开发阶段的项目管理实战

1.开发阶段主要工作

(产品外观设计/产品结构设计/产品电控设计/设计开发文件编制/产品设计评审)

2.开发阶段的时间管理

2.1外观设计时间管理(时间控制特点/软件设计效果评审/外观手板评审/最终外观确定)

2.2结构设计时间管理(时间控制特点/细化到零件的设计跟进)

2.3电控设计时间管理(时间控制特点/和结构设计同步/自行掌控电控设计的重要性)

2.4设计开发文件编制及设计评审

3.开发阶段的成本管理(立项成本目标法/设计成本的零部件/开模前的成本核算)

4.开发阶段的质量管理(设计规范对设计质量的提升/潜在失效模式及后果分析DFMEA的应用/产品检验测试文件的编制)

5.开发阶段的风险管理(专利风险规避/产品第三方认证风险的规避)

6.开发阶段的采购管理(采购的提前参与/供应商能力的借用)

【课题演练】如何进行开发阶段的时间管理

【案例分析】某款面包机产品开发阶段的项目管理

【研发实战技法】设计规范在产品开发中的作用

 

第六单元 验证阶段的项目管理实战

1.验证阶段主要工作(模具制作/产品首样机装配/产品改模/产品试产/产品测试/生产许可)

2.验证阶段的时间管理(进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表)

3.验证阶段的成本管理(立项成本目标法/差异成本分析法/生产前的成本核算)

4.验证阶段的质量管理(改模前的手板验证/EB产品测试验证/寿命测试验证/MB测试验证/第三方送检认证/验证阶段质量的闭环管理)

5.验证阶段的沟通管理

5.1验证阶段沟通的重要性

5.2人员沟通(及时主动沟通/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述)

5.3会议沟通(定期情况协调会/项目问题解决会/技术及决策评审会/会前准备/会议主持/会后总结)

5.4演讲汇报(事前的准备:确定目的、了解对象关注点、准备提纲和道具、准备视听设备等硬件设施,过程的技巧:清楚明确的开场白、态度自信及语速、3T方法、面对听众、关注反馈、肢体语言、围绕主题、注意总结)

5.5项目报告(报告的类型:项目进展报告、项目总结报告,高效的报告:简洁明确、段首明确论点、多用图解、规范格式)

5.6项目变更控制(文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收)

【课题演练】验证阶段的沟通管理

【案例分析】某款面包机产品验证阶段进度管理

【研发实战技法】产品验证阶段的质量闭环管理

 

第七单元 发布阶段的项目管理实战

1.发布阶段的产品开发工作(首批销售订单的生产跟进/产品销售工具包的制作/产品销售工具包的培训/产品开发的总结评估)

2.产品发布阶段的时间管理(生产准备会的定期召集/关键外协物料的协助跟进/产品销售工具包的制作和培训)

3.产品发布阶段的质量管理(产品问题点关闭检查/生产许可文件/生产许可样机)

4.产品发布阶段的成本管理

(首批订单生产后的产品成本核算/技术采购降成本工作的计划及开展)

【课题演练】首批订单跟进的时间管理

【案例分析】首批订单跟进质量管理

【研发实战技法】产品销售工具包的制作

 

第八单元 高效的产品研发多项目管理

1.多项目管理的必要性

2.产品研发的扩张路径

(企业做产品研发的目的/企业增加利润的五种途径/产品研发的五种扩张路径)

3.项目优先级评价机制的建立

3.1项目优先级的评价指标(销售额/利润率/战略地位/技术发展地位)

3.2多项目管理资源冲突的处理原则(五等级法)

4.多项目管理资源配置的七二一原则

5.产品研发多项目管理的常见技巧(立项评审/定期评估/强弱搭配/见缝插针)

【课题演练】产品研发的扩张路径

【案例分析】某公司多项目管理变革前后的比较

【研发实战技法】产品研发多项目管理的常见技巧

 

第九单元 高效的跨部门项目团队管理

1.项目团队基础知识(项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性)

2.项目团队的组建

2.1项目团队的构成要素(项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则)

2.2建立跨部门项目团队

(职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队)

2.3确定项目人员的职责和目标

3.项目团队的建设

3.1跨部门项目团队协作问题点(部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核)

3.2团队建设的手段(团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训)

3.3团队精神的培养(高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展)

3.4团队建设要解决的问题(团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系)

4.项目团队的日常管理(目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家)

5.项目团队的冲突管理(团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法)

6.项目团队的人才梯队(人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法)

【课题演练】如何组建高效能的项目团队

【案例分析】项目团队的建设

【研发实战技法】项目团队冲突管理实战技巧

 

第十单元 高效的研发绩效管理

1.企业研发绩效管理存在的问题

2.绩效管理的5种手段(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)

3.研发组织的绩效考核(财务指标/非财务指标/预研指标)

4.研发个人的绩效考核(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)

5.绩效管理结果的应用

【课题演练】研发绩效管理有哪些可以改善的地方

【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理

【研发实战技法】研发绩效管理在实战中的应用

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课程背景在公司企业的发展中,项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面,造成企业的执行体系难以奏效,不能很好地满足决策者的预期,乃至于阻碍企业发展,产生了种种问题。企业项目管理常见的问题有哪些?项目管理应该掌握哪些基础知识?项目经理应该如何定位?项目经理需要哪些个人修养?如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围?如何进行项目的时间管理?进行保证项目的质量达到客户的满足?如何保证项目的成本符合市场的需求?如何进行项目的风险管理?如何进行项目团队的管理?如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理?如何进行项目的干系人管理?如何进行多项目管理?上述种种问题,集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题,这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。 课程目标项目管理基础知识规范化的项目管理流程范围管理:项目管理的目标时间管理:项目管理的生命线质量管理:项目管理的核心职能成本管理:项目管理的关键指标风险管理:为项目成功保驾护航团队管理:项目目标实现的强力保证项目的综合管理(沟通管理/整合管理/采购管理/干系人管理/多项目管理) 课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲第一单元 研发项目管理基础知识1.项目相关知识1.1项目的定义1.2项目的特征(目的性/相关性/制约性/周期性/一次性/不确定性/其他特性)2.项目管理相关知识2.1项目管理的定义2.2项目管理的五大过程(启动/规划/实施/控制/收尾)2.3项目管理的十大领域(整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理)2.4项目成功的标准(理论的铁三角标准/实际业务目标标准)3.项目经理的角色定位(为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者)4.项目经理的个人素养(智商情商逆境商3Qs/执着的精神/亲和的态度/高尚的品德/良好的口才/有责任心/与人为善/以身作则/善于总结/持续学习)5.项目管理常见的问题(多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下)6.项目管理和企业绩效提升【课题演练】项目成功的标准【案例分析】项目经理的角色定位【实战技法】严重技术问题的沟通实战 第二单元 规范化的项目管理流程1.现代企业项目管理流程存在的问题(流程不规范/流程不灵活/流程可执行性差)2.结构化项目管理流程的建立(结构化项目管理流程的实质/多项目的良好执行/各部门的统一认识)3.端到端项目管理流程的建立(端到端流程的实质/打破部门墙的神兵利器)4.可持续优化项目管理流程的建立(流程和效率的统一/流程的简化/流程的灵活性)【课题演练】流程和效率的辩证统一【案例分析】某公司变革前后的项目管理流程比较【实战技法】端到端流程对跨部门沟通效果的提升 第三单元 范围管理:项目管理的目标1.项目范围的含义和内容(项目的目标:全部的/最少的/产品范围/工作范围)2.确定项目范围的5个重要作用3.项目范围管理的过程(启动/计划/定义/核实/变更)4.项目范围管理的实现4.1范围管理规划(需求管理计划/规范需求计划)4.2项目需求的收集(业务需求/干系人需求/解决方案需求/需求文件)4.3项目范围的定义(定义范围的含义/输入/工具和技术/输出:项目范围说明书)4.4工作结构分解WBS4.5项目范围的确认(确认范围的含义/输入/工具和技术/输出)4.6项目范围的控制【课题演练】范围管理的重要作用【案例分析】某公司总承包项目的范围管理【实战技法】WBS工作结构分解的应用 第四单元 时间管理:项目管理的生命线1.时间管理概念2.时间管理过程(工作结构分解WBS/时间估算/进度计划/进度监控)3.工作结构分解(分解方法:分解技术、模板法/分解的分解的程度/清单式WBS/树状WBS)4.时间估算(工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT)5.进度计划编制5.1 制定计划的原则(SMART原则:具体性、可衡量性、可达到性、相关性、期限性)5.2 制定计划的方法(甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进)5.3 制定计划的注意事项(谨防的错误/关注的重点)6.进度计划控制6.1进度控制的依据(项目管理计划/项目进度计划/工作绩效数据/项目日历/进度数据/过程资产)6.2控制进度的方法(进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表)6.3控制进度的成果(工作绩效信息/进度预测及变更请求/计划更新/文件更新/资产更新)【课题演练】时间估算的方法【案例分析】某公司的项目时间管理案例【实战技法】进度计划编制的方法 第五单元 质量管理:项目管理的核心职能1.项目质量及项目质量管理1.1质量的含义(符合性/适用性/顾客满意性)1.2项目质量的含义和特点1.3项目质量管理的概念和特点1.4项目质量的三个维度(设计质量、过程质量、组织质量)2.项目质量管理的主要过程2.1质量规划(概念、质量规划的依据:管理计划/质量方针/标准和规范/项目需求文件、质量规划的方法:质量成本/质量效益/七种基本质量工具、质量规划的输出)2.2质量保证(概念、质量保证的依据、方法、质量保证的输出)2.3质量控制(项目质量控制的3种方法、项目的产品质量控制、项目的过程质量控制、项目的质量验收)3.质量管理的PDCA循环【课题演练】项目质量的概念和含义【案例分析】某公司的项目质量管理【实战技法】PDCA循环在产品研发中的应用 第六单元 成本管理:项目管理的关键指标1.成本及成本管理的概念2.项目成本管理流程的建立3.产品成本的管理3.1项目成本的规划(输入、输出:产品成本管理计划)3.2项目成本的估算(项目成本的分类/成本估算的方法/成本估算的改进)3.3项目成本的预算(成本预算的概念/成本预算的方法/成本预算的输出)3.4项目成本的控制(项目成本控制的原则/成本控制的过程/挣值分析法)4.项目成本管理的PDCA循环【课题演练】项目成本管理的流程【案例分析】某建筑项目成本超支的案例【实战技法】PDCA循环在成本管理中的应用 第七单元 风险管理:为项目成功保驾护航1.项目风险的定义2.项目风险的产生原因(认识能力所限/项目信息的滞后性)3.项目风险管理的三个原则(经济型/全面性/满意性)4.项目风险管理的常见问题(缺乏风险管理意识/缺乏风险识别方法/缺乏风险分析方法/缺乏风险应对措施/缺乏风险过程监控)5.项目风险的识别5.1风险识别要解决的问题(哪些潜在风险/影响风险的主要因素/风险的后果)5.2风险识别的9种方法(文件审查法/头脑风暴法/德尔菲法/名义族群讨论法/克劳福德法/专家访问法/清单法/类比法/图表技术法)6.项目风险的分析6.1定性分析(故障树分析法/主观评分析法)6.2定量分析(概率分析法/决策树分析法/矩阵分析法/蒙卡特罗法)7.项目风险的应对(风险回避/风险减缓/风险分离/风险分散/风险转移)8.项目风险的控制【课题演练】如何进行风险的识别【案例分析】某项目的风险管理【实战技法】如何进行风险的应对 第八单元 团队管理:项目目标实现的强力保证1.项目团队基础知识(项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性)2.项目团队的组建2.1项目团队的构成要素(项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则)2.2建立跨部门项目团队(职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队)2.3确定项目人员的职责和目标3.项目团队的建设3.1跨部门项目团队协作问题点(部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核)3.2团队建设的手段(团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训)3.3团队精神的培养(高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展)3.4团队建设要解决的问题(团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系)4.项目团队的日常管理(目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家)5.项目团队的冲突管理(团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法)6.项目团队的人才梯队(人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法)【课题演练】如何组建高效能的项目团队【案例分析】项目团队的建设【实战技法】项目团队冲突管理实战技巧 第九单元 高效的项目综合管理1.项目沟通管理1.1项目沟通概念和重要性1.2人员沟通(及时主动/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述)1.3会议沟通(定期协调会/问题解决会/技术及决策评审会/会前准备/会议主持/会后总结)1.4演讲汇报(事前的准备/过程的技巧)1.5项目报告(项目进展报告/项目总结报告/项目报告的编织技巧)1.6项目变更控制(文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收)2.整合管理(整合管理的重要性/整合管理的5大过程组)3.采购管理(采购管理的规划/采购的实施/采购的控制/采购的结束)4.干系人管理(干系人管理的概念/干系人管理的4大过程组/干系人识别/干系人满意度)5.多项目管理(多项目管理的重要性/项目优先级评价机制的建立/多项目资源配置的七二一原则)【课题演练】项目沟通的方式和技巧【案例分析】国内某上市企业的项目整合管理【实战技法】多项目管理的技巧
• 刘俊锋:向华为学习:IPD-构建高效的产品管理体系
课程背景好公司离不开好产品,好产品离不开好的产品管理。随着企业外部竞争的日渐激烈,以及内部产品的逐渐增加,高效产品管理对于企业的良好运营和持续盈利,已显得越来越重要。为什么公司一年下来上市的新产品不多?为什么上市的新产品质量问题频频出现?为什么新产品的成本没有市场竞争力?为什么新产品的开发速度慢、上市即变成“旧产品”?产品管理体系如何建立?如何制定适合公司发展的产品战略?如何进行产品市场管理,使之成为产品研发和市场销售的有效“中场”?如何有效的了解和收集市场需求?如何进行前瞻性、有效的产品规划?如何构建企业的产品平台和技术平台?如何持续、快速地开发出高品质、低成本的新产品?上述种种问题,集中体现了企业产品管理体系问题,这是大多数企业产品研发不尽人意的根本原因。 课程收益1.掌握IPD集成产品开发的核心思想和产品管理体系的方法2.掌握确定产品目标和产品定位、定价的方法和技巧3.掌握制定公司新产品战略的思路和方法4.掌握产品市场需求管理的方法和技巧5.掌握产品质量管理的方法和工具6.掌握产品进度管理的方法和工具7.掌握产品成本管理的方法和工具 课程对象:企业(副)总经理、销售总监、市场总监、产品经理、销售人员、企划人员、研发总监、项目经理等相关部门负责人 课程大纲第一单元 IPD和产品管理体系1.高效产品研发的组织模型1.1产品研发管理的来龙去脉(4代产品研发)1.2高效产品研发的组织模型:客户、市场、销售、营销、研发的关系2.IPD集成产品开发的核心知识2.1IPD集成产品开发的概念2.2IPD的降龙十八掌(2个强调/3个视角/6个阶段/7种核心思想/什么是适合企业自身的IPD)3.端到端的IPD产品开发流程(常见的开发流程误区/IPD的4类开发流程/IPD的6个开发阶段详解/决策评审和技术评审/各部门在开发流程中的职责)4.如何建立企业的产品管理体系(产品市场管理/产品研发管理/IPD是如何将产品市场管理和产品开发管理无缝融合到一起的?)5.如何确定企业产品管理的目标怎样做才能让老板对产品管理满意?(狭义的老板/广义的老板/精准定位老板们的需求/精益研发的根基和精髓)【课题演练】IPD核心思想在企业产品管理中的应用【案例分析】客户/市场/销售/营销/研发的关系【实战技法】怎样做才能让老板对产品管理满意? 第二单元 产品目标及产品定位定价1.产品的定义(什么是产品/产品和项目的区别和联系)2.产品观念的五个层次(形式:功能结构/内涵:用户需求/外延:附加服务/理念:价值品牌/终端:场景体验)3.产品目标:三步法打造产品的独特气质(超出预期/人性设计/感情共鸣)4.产品定位相关知识4.1产品定位的含义及价值4.2产品定位需要明确的6个问题4.3如何对产品进行定位5.如何对新产品进行定价?(价格体系3要求/产品定价6原则/3大类型产品定价法)6.常见的产品创新方向和方法【课题演练】如何进行产品的定位【案例分析】如何从五个层次理解一个产品【实战技法】产品创新方向对产品经理权威的提升 第三单元 产品战略:市场管理和产品战略规划1.产品市场管理的MM循环(MM的作用/MM的核心逻辑和思想/战略和运营的集成ISOP)2.产品规划中的典型问题(规划输入不具体、不明确/没有真正基于市场需求/规划过程不是自觉的/规划不能转化为组织的一致行动/没有考虑平台和技术规划)3.基于利润区域的产品开发扩张原则(企业增加利润的5种途径/产品开发扩张的5种途径/产品开发资源配置的七二一原则)4.产品战略基础知识(概念/主体/总体构架/3个层次(最高层:战略研究层/业务层:产品线战略/支撑层:资源配置层,产品战略和产品规划)5.产品战略规划的过程5.1规划的启动和输入(春季规划/秋季规划(业务规划BP)/产品规划的输入)5.2产品规划6个阶段(理解市场阶段/细分市场阶段/组合分析阶段/制定业务计划阶段/融合和优化业务计划阶段/管理与评估业务计划阶段)【课题演练】如何制定通信产品的产品战略【案例分析】华为公司的产品战略制定【实战技法】8步骤法在变频器产品战略制定中的应用 第四单元 需求管理:市场需求到产品规格定义1.市场需求管理的问题2.端到端的需求管理流程2.1需求的探索收集(渠道/方式/人员/注意事项/提交及输出/需求管理IT平台)2.2原始需求的分析(误区/方法/判断要素/常用方法/输出:$APPEALS模型、关键差异性客户需求、需求信息的及时处理和定期总结)2.3需求的规划分配(产品需求分配的7种途径/长期需求比例的重要性)2.4需求的实现验证(需求实现和验证的“双V模型”/需求验证的4项措施)3.需求管理的注意事项(跨部门的需求管理/承担需求管理特定的部门或者岗位/工作向相关职能部门转化及绩效考核/规划团队和需求团队可以合并或者兼职/当面沟通和确认的必需性/需求管理的质量控制)4.从市场需求到新产品开发输入(客户群的确定/功能需求的确定/产品策略的确定/产品路标规划/新产品开发任务书的确定)5.项目需求变更的过程控制【课题演练】如何进行市场需求管理【案例分析】华为公司的市场需求管理【实战技法】变频器产品市场需求到产品开发规格定义的过程 第五单元 研发项目的质量管理1.质量管理的含义(什么是质量/什么是质量管理/质量管理的三大过程)2.为什么说质量管理是产品研发管理的根基精髓3.研发质量管理的常见误区4.提高产品研发质量的DFX设计方法(背景/定义/核心思想/内容及分类/工艺审查)5.研发质量管理的核心工具(APQP/FMEA/PPAP/SPC)6.研发过程中的质量管理(设计阶段/验证阶段)【课题演练】项目质量的概念和含义【案例分析】某彩盒印刷厂的产品研发质量管理【实战技法】PDCA循环在产品研发质量管理中的应用 第六单元 时间管理:产品经理必备的强生存技1.产品经理的时间管理诊断(产品经理不良的时间观念)2.重点工作的时间聚焦2.1时间目标体系的建立2.2工作计划管理的PDCA3.合理安排时间的八原则4.提高工作效率的实战方法(产品经理的条理化办公/产品经理的结构化思考/产品经理的模块化工作)5.常见的研发项目时间管理方法(工作结构分解WBS/活动排序/工期估算/资源计划/项目进度计划的制定/项目计划跟进落实/项目计划的变更控制)【课题演练】如何进行产品管理的进度控制【案例分析】造成产品进度延迟的主要原因分析【实战技法】时间安排八原则的有效利用 第七单元 成本管理:低成本也是核心竞争力1.研发成本和成本管理(研发成本管理的定义和构成/研发成本管理的四要素/研发成本管理的六大问题及原因/产品竞争时代研发成本控制的要求/研发成本管理的体系构架/产品成本核算的流程/产品核算的重点事项/基价表的格式)2.概念阶段的产品成本控制(产品成本目标确定的方法)3.开发阶段的成本控制3.1如何在设计阶段进行成本控制(产品设计阶段成本控制的原则/塑胶件的设计成本控制/五金件的设计成本控制/采购部和供应商介入的层次和条件)3.2价值工程和产品设计成本控制(价值工程的定义和核心内容/产品设计中价值工程的特征/材料费用的控制/制造费用的控制/其他常用的成本控制技巧)3.3开模前的产品成本评审4.试产验证阶段的成本控制(立项成本目标法/差异成本分析法/生产前的成本核算)5.量产后的技术采购降成本(首单后的产品成本核算/技术采购降成本工作的计划及开展6.如何利用价值的理念进行产品成本的过程控制(如何建立产品成本的核算流程,产品成本核算过程应该由哪个部门进行主导,如何进行产品开发过程中的成本控制)【课题演练】产品研发成本管理的体系【案例分析】国产手机的市场成功之路【实战技法】价值工程对产品设计成本的控制
• 刘俊锋:塑胶件结构设计及制造-实战训练营
课程背景随着塑胶工业的发展和塑胶性能的提升,塑胶件在产品中得到了越来越广泛的应用,塑胶件正在不同领域代替传统的金属件,在简化产品结构、降低产品成本、节约制造费用方面,发挥着越来越重要的作用。塑胶件设计需要掌握哪些基础知识?优秀产品设计的评判标准是什么?常见的塑胶材料有哪些性能、如何进行选用?塑胶件设计需要掌握塑胶模具知识?如何进行塑胶件的可装配性设计?如何进行塑胶件的可制造性设计?如何进行塑胶件提高强度和外观的设计?如何进行塑胶件的低成本设计?如何进行塑胶件的公差分析和设计检查?如何进行塑胶件的制造过程跟进?上述种种问题,集中体现了塑胶件结构设计及制造的问题。这些问题的解决,将对企业新产品开发能力的提升,起到显而易见的良好效果。 课程目标塑胶件设计必备的基础知识常见塑胶材料的性能及应用塑胶模常见结构及常用模材塑胶零件的可装配性设计方法塑胶零件的可制造性设计方法塑胶零件的其他性能设计方法塑胶零件的公差分析与设计检查塑胶零件的制造过程及注意事项 课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、财务总监、财务骨干、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人 课程大纲第一单元 产品设计必备的基础知识1.产品设计的重要性2.产品设计的三大影响(设计对成本的影响、实际对质量的影响、设计对开发周期的影响)3.低水平设计的四大问题4.优秀产品设计的十条标准5.优秀产品设计的指导原则DFX(DFA/DFM/DFMA/DFC/DFI/DFS/DFE/DFR)6.面向制造和装配的产品开发模式6.1 DFMA的主要特征6.2 DFMA的开发流程6.3 企业实施DFMA的障碍6.4 企业实施DFMA的关键6.5企业实施DFMA的价值(减少产品设计修改、缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本)【课题演练】优秀设计的标准【案例分析】企业实施DFMA的价值【研发实战技法】企业实施DFMA的关键 第二单元 常见塑胶材料的性能及应用1.塑胶的概念及优缺点2.塑胶件对金属件的替代3.塑胶材料选择要考虑的要素(载荷受力、使用环境、价格、装配要求、尺寸稳定性、外观、安全规范)4.常用塑胶材料的俗称、性能及应用(PP/PC/PVC/POM/PA/PBT/PBT/PMMA/PPO/PPS/GPPS/IIIPS/PS/ABS/AS)5.塑胶材料常见的性能参数5.1塑料性能参数获取的两个途径5.2影响产品设计的塑胶材料物理性能参数(密度、熔流率、收缩率)5.3影响产品设计的塑胶材料力学性能参数(拉伸性能、弯曲性能、冲击强度、蠕变性能、抗疲劳性能)5.4影响产品设计的塑胶材料热学性能参数(载荷热变形温度、热膨胀系数、维卡软化温度)5.5影响产品设计的塑胶材料环境性能参数(吸水性、耐化学性、耐候性、阻燃性)5.6影响产品设计的塑胶材料UL746性能参数(RTI/CTI/HVTR/HWI/HAI/室外实用性)5.7影响产品设计的塑胶材料电性能参数(介电强度、体积电阻、表面电阻)【课题演练】塑胶材料选择考虑的要素【案例分析】德豪润达全塑面包机的市场成功【研发实战技法】常见塑胶材料的性能及应用 第三单元 塑胶模常见结构及常用模材1.塑胶件的加工工艺(注塑成型、挤出成型、压延成型、手板加工、吸塑成型、吹塑成型、发泡成型)2.注塑成型工艺简介(注射成型的过程、注射成型机的5个单元)3.注塑模具的组成部分3.1浇注系统(主流道、分流道,浇口:标准浇口、直接浇口、扇形浇口、薄膜浇口、盘形浇口、环形浇口、柄形浇口、潜浇口、点浇口)3.2成型系统(模芯、模腔、分型面:分型面的选择原则、镶件、碰穿)3.3抽芯系统(普通滑块、内滑块、行位、斜顶)3.4排气系统(分型面排气、顶针排气、镶件排气、导套排气、尼龙胶订排气)3.5导向系统(止口和锥面定位)3.6冷却系统(运水、水井)3.7顶出系统(顶出机构、顶针、司筒、推板、倒勾处理)4.注塑模具的分类(单分型面注塑模、双分型面注塑模、侧向分型及抽芯机构的注塑模、二次注塑模、多色注塑模等)5.注塑模具的常见结构(两板注塑模结构、三板注塑模结构、四板注塑模结构)6.模具选材的一般原则7.常见模具材料及应用(S136H﹑718H﹑GS-738﹑PAK90、8407﹑黃牌鋼﹑紅銅﹑青銅﹑鈹銅等)【课题演练】注塑模具的组成部分【案例分析】注塑模具的常见结构【研发实战技法】浇口和分型面的选择技巧 第四单元 塑胶零件的可装配性设计方法1.装配的概念和三层含义2.装配工序的评价标准3.可装配性设计的历史4.可装配性设计的目标(简化装配工序、减少装配时间和成本、减少设计修改和装配错误、提高装配质量和效率、提高现有设备利用率)5.可装配性设计的方法技巧5.1简化性设计(零件数量的减少、紧固件数量和类型的减少、装配方向的减少)5.2通用性设计(零件的标准化、部件的模块化)5.3易装配设计(稳定的基座、易抓取的零件、导向特征的设计、先定位后固定的设计、工具空间的预留、装配干涉的避免、过约束或欠约束的避免、适度宽松的装配公差)5.4防呆性设计(配止位的设计、零件本身的防错装、零件之间的防错装)5.5其他可装配性设计(合理的线缆布局、装配中的人机工程)6.塑胶零件的可装配性设计6.1卡扣的设计(卡扣的分类、卡扣设计的注意事项)6.2自攻螺钉支柱的设计(自攻螺钉的选择、自攻螺钉支柱的设计技巧)6.3螺丝柱的设计(螺柱的分类、螺丝柱的设计技巧:根部圆角、火山口和小台阶、常用螺丝柱尺寸推荐)6.4装饰止口和美工线的结构设计(装饰止口和美工线的作用、装饰止口和美工线的设计技巧)6.5热熔零件的设计(热熔的概念和原理、热熔的优点和分类、热熔的类型、各种热熔的设计)6.6超声波焊接的设计(超声波焊接的优点、超声波焊接的局限性、超声波焊接的工艺、超声波焊接的结构设计)6.7虚位的设计【课题演练】装配工序的评价标准【案例分析】上盖装饰片和上盖间虚位设计【研发实战技法】塑胶零件的可装配性设计方法技巧 第五单元 塑胶零件的可制造性设计方法1.塑胶零件壁厚的设计(零件壁厚必须适中、零件壁厚尽量减少、零件壁厚的尽量均匀、常见材料的合适壁厚范围)2.尖角的避免和圆角的设计(外部尖角的避免、熔料流动方向尖角的避免、零件壁连接处尖角的避免、圆角的设计)3.脱模斜度设计的十个原则4.筋位的设计(厚度、高度、根部圆角、脱模斜度、筋间距离、均匀壁厚、避免困气、熔料方向一致)5.支柱的设计(外径、内径、厚度、高度、根部圆角、根部厚度、脱模斜度、与壁的连接、加强筋、均匀壁厚、支柱套的设计)6.孔位的设计(深度、盲孔的底部厚度、孔间距及零件边缘的距离、远离载荷位、孔的凸缘、侧向孔的避免、长形孔的方向、风孔的设计)7.叉骨的设计8.绞位的设计9.碰穿和插穿的设计【课题演练】脱模斜度设计的原则【案例分析】塑胶零件壁厚的设计【研发实战技法】叉骨和绞位的设计技巧 第六单元 塑胶零件的其他性能设计方法1.提高塑胶零件强度的设计1.1加强筋对强度的加强(加强筋的方向、多个加强筋)1.2剖面形状对强度的加强1.3增加侧壁对强度的加强1.4避免应力集中对强度的加强1.5避免熔接痕区域受力的设计1.6适量比例的玻纤增加对强度的加强2.提高塑胶零件外观的设计2.1合适塑胶材料的翘曲的避免2.2防止缩水的设计(遮盖法:U型槽、断差、表面咬花,火山口,合理的浇口)2.3防止变形的设计2.4熔接痕的避免2.5断差和披锋的避免2.6蚀纹和刻字3.降低塑胶零件成本的设计(多功能零件的设计、降低零件材料的重量、简化零件设计、避免严格的零件公差、避免倒扣、加强软件仿真、卡扣代替螺钉、合理的流道和模穴数)【课题演练】如何提高零件的强度【案例分析】防止零件缩水的设计【研发实战技法】加强筋对零件翘曲的防止 第七单元 塑胶零件的公差分析与设计检查1.公差的概念2.公差的产生及本质3.公差分析的概念及意义4.公差分析的计算步骤5.公差分析的计算模型6.装配偏移及公差分析通用方法7.产品开发中常用的公差分析方法8.如何利用Excell表格进行塑胶零件的公差分析9.面向制造和装配的设计检查9.1和谐设计的整体要求9.2如何利用Excell表格进行塑胶零件的设计检查【课题演练】公差分析的通用方法【案例分析】如何利用Excell表格进行塑胶零件的公差分析【研发实战技法】利用Excell表格进行塑胶零件设计检查的技巧 第八单元 塑胶零件的制造过程及注意事项1.塑胶粒子的配料和混料(配料的混料的作用、配料和混料的过程)2.塑胶粒子的烘料(烘料的作用、常见需要烘料的材料及烘料参数)3.塑胶件的注塑成型过程(填充阶段、保压阶段、冷却阶段、脱模阶段)4.塑胶件的后处理(水口和披锋的处理、热定型、包装)5.塑胶零件制造过程跟进注意事项5.1塑胶零件制造首件检测(首件检测的重要性、首件检测的方法)5.2塑胶零件制造的常见问题及其处理(缩水、气纹、熔接痕、顶白、尺寸偏差、披锋、缺胶)【课题演练】塑胶件的注塑成型及调试过程【案例分析】注塑零件首件检测未执行的后果【研发实战技法】注塑零件制造的常见问题及处理
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本课程名称:刘俊锋:研发多项目管理实战-研发过程控制落地

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