李彩玉:与业务共赢——HRBP如何成为业务伙伴

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 0查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42321

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适用对象

HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者

课程介绍

课程背景:

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程结构模型:

课程目标:

u 解决HRBP一个定位法则,明晰专业定位

u 解决HRBP三个板斧激活,完成沟通修炼

u 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能

u 解决HRBP五个工具应用,完成资源升级

u 解决HRBP九段管理思路,变革与时俱进

课程对象:

HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者

课程亮点:

u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务“;

u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;

u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法

u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”

u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。

授课方式:

线上讲解70%、在线互动10%、案例20%

课程时长:

6小时

一部分认知篇——HR三支柱前世今生

导论:HRBP的前世今生

HRBP在三支柱模型中的角色定位

托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

一、HR六大模块到三支柱模型

1、传统人力资源管理的困境

2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心

3、人力资源价值定位演进

4、人力资源向HR三支柱的六个转变

二、传统人力资源与三支柱的演变

1、传统六大模块运营理念,

2、HR旧模式PKHR三支柱新模式

3、三角支持与六大模块关系

4、人力资源三支柱如何运作

三、HR三支柱重新定义人力资源

1、战略伙伴

2、效率专家

3、变革先锋

4、员工后盾

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

四、名企HR三支柱的成功案例

1、腾讯的三支柱案例

2、阿里的三支柱案例

举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

第二部分:转型篇——HR到业务伙伴思维转变

一、HRBP下沉业务的三部曲概述

u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频

u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振

u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体

1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

2大核心胜任能力素质模型

3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质

4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重

5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战

二、从了解业务的思维模式开始

1. 业务最不想要的

u 不务实:凡事只讲过程,没有结果

u 一刀切:只有一种解决办法,

u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题

u 战略家:喜欢从大处着手

2. 业务眼中的3类HRBP

u 战略伙伴型HRBP

u 有求必应型HRBP

u 闭门造车型HRBP

第三部分胜任篇——HRBP如何融入业务

一、HRBP为谁负责:HRHRBP的区别

1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

案例讲解:三国演义诸葛亮

三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

四、胜任-HRBP六维核心胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

案例:阿里的政委体系

第四部分:业务篇——HRBP如何高效落务业务工作

一、梦想建立:从周期激励变为全面认可激励

 

1、赋予责任激励员工成长

 

2、激发员工内在的价值创造潜能

 

案例分享:阿里的双11

二、思维蜕变:自然科学PK精神科学

案例 :如何让猫吃辣椒

1、计划创新,确保达成目标;

2、总结复盘,推动持续改善;

3、协作共赢:被动转向主动;

4、竞赛管理,进入巅峰状态

三、HRBP落地业务必会的五个工具

1、人才盘点——九宫格

2、识人用人——DISC

3、目标管理——OKR

4、绩效达成——KPI

5、人才管理——胜任力建模

四、HRBP的人才管理思路:九段HRBP

一段:以身作则,堪为榜样

二段:帮助下属,无私奉献

三段:教化下属,为人师表

四段:建立规则,打造团队

五段:高效激励,领导思维

六段:全面统筹,科学管理

七段:运筹帷幄,决胜千里

八段:机制励人,文化凝人

九段:组织制胜,天长地久

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课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值? 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程赠送工具: 1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5:《储备人才智慧成长图谱》 6:《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标: u 解决HRBP一个定位法则,明晰专业定位 u 解决HRBP三个板斧激活,完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用,完成资源升级 u 解决HRBP九段管理思路,变革与时俱进 课程对象: HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者 课程亮点: u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务“; u 线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论; u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法; u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”; u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 授课方式: 线上讲解70%、在线互动10%、案例20% 课程时长: 6小时 第一部分:认知篇——HR三支柱前世今生 导论:HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念, 2、HR旧模式PKHR三支柱新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 三、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 四、名企业HR三支柱的成功案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分:转型篇——HR到业务伙伴思维转变 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频 u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振 u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实:凡事只讲过程,没有结果 u 一刀切:只有一种解决办法, u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题 u 战略家:喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三部分:胜任篇——HRBP如何融入业务 一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、企业人力资源战略及企业文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、人力资源和业务部门沟通的桥梁 案例讲解:向诸葛亮学习如何成为一名优名的HR 三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、胜任-HRBP六维核心胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例:阿里的政委体系 第四部分:业务篇——HRBP如何高效落务业务工作 一、梦想建立:从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长     2、激发员工内在的价值创造潜能 三、思维蜕变:自然科学PK精神科学 案例 :如何让猫吃辣椒 1、计划创新,确保达成目标; 2、总结复盘,推动持续改善; 3、协作共赢:被动转向主动; 4、竞赛管理,进入巅峰状态 三、HRBP落地业务必会的五个工具 1、人才盘点——九宫格 2、识人用人——DISC 3、目标管理——OKR 4、绩效达成——KPI 5、人才管理——胜任力建模 四、HRBP的人才管理思路:九段HRBP 一段:以身作则,堪为榜样 二段:帮助下属,无私奉献 三段:教化下属,为人师表 四段:建立规则,打造团队 五段:高效激励,领导思维 六段:全面统筹,科学管理 七段:运筹帷幄,决胜千里 八段:机制励人,文化凝人 九段:组织制胜,天长地久
• 李彩玉:与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求
课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标: 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织 掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作 课程对象: HRBP、HR 课程时间 2天,6小时/天 课程形式: 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点: “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务“; 线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点” 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 第一讲:认知篇——HR三支柱前世今生 导论:HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、传统人力资源与三支柱的演变 传统六大模块运营理念, 旧模式PK新模式 三角支持与六大模块关系 人力资源三支柱如何运作 四、HR三支柱案例 腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 案例1:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲:定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、HRBP七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 不务实:凡事只讲过程,没有结果 一刀切:只有一种解决办法, 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题 战略家:喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP 战略伙伴型HRBP 有求必应型HRBP 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三讲:融入篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、角色定位:HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例1:向诸葛亮学习如何成名一名懂业务的HRBP 三、深入业务:HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、情感链接:互动沟通,提升人才价值体验 1、营造环境,优化组织性能 2、正视冲突,规范组织运行 3、学会倾听,解决业务盲点 案例2:项目助理,领导项目很难做 4、情感融通,融洽人际关系 第四讲:实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3:为什么要开展绩效面谈,绩效面谈要达到的目的是什么?小组讨论5分钟,将策略写在白纸上,安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类:绩效优的员工 第二类:绩效差的员工 第三类:无进步的员工 第四类:资历老的员工 第五类:内向型的员工 第六类:骄傲型的员工 第七类:牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2: 案例背景:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效评价的四个阶段 绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标? 【问题1】如何进行关键绩效指标(KPI)有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标(KPI) 【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)权重 【问题4】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准 绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优? 思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效? 思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升? 绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果? 思考3:绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈? 绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划? 思考4:员工对评价结果无异议,怎么办? 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具2:复盘技术应用 课程复盘答疑
• 李彩玉:与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求
课程背景: 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键! 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程赠送工具: 1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5:《储备人才智慧成长图谱》 6:《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标: u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 u 掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织 u 掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作 课程对象: HRBP、COE、SSC、HR 课程时间 2.5天,6小时/天 课程形式: 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点: u “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务; u 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ; u 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。 第一讲:定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一,树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频 u 第二,成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振 u 第三,推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实:凡事只讲过程,没有结果 u 一刀切:只有一种解决办法, u 理论控:总讲概念,不解决业务实际问题 u 战略家:喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 第二讲:胜任篇——HRBP如何推动业务发展 一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别 1、第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 第三讲:实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3:为什么要开展绩效面谈,绩效面谈要达到的目的是什么?小组讨论5分钟,将策略写在白纸上,安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4:以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类:绩效优的员工 第二类:绩效差的员工 第三类:无进步的员工 第四类:资历老的员工 第五类:内向型的员工 第六类:骄傲型的员工 第七类:牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2: 案例背景:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标? 【问题1】如何进行关键绩效指标(KPI)有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标(KPI) 【问题3】如何设计关键绩效指标(KPI)权重 【问题4】如何设计关键绩效指标(KPI)评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优? 思考1:绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效? 思考2:绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升? 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果? 思考3:绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈? 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划? 思考4:员工对评价结果有异议,怎么办? 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具2:复盘技术应用 课程复盘答疑 第四讲:实战篇——HRBP如何做好企业人才盘点 思考:为什么要进行人才盘点 一、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 二、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 三、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具:人才盘点九宫格 案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第五讲:提升篇——HRBP如何进行组织诊断 一、HRBP组织诊断三叶草 1、搭框架 2、找差距 3、做优化 二、HRBP实施组织诊断的内容 1、组织战略和经营策略; 2、组织结构和形态; 3、组织价值观和组织文化; 4、组织管理流程和作业流程; 5、组织效率和效能; 6、部门设置和岗位设置; 7、工作设计问题; 8、组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值; 9、组织内部冲突状况:人力资源诊断,包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。 工具解析:韦斯伯的六个盒子 第六讲:提升篇——HRBP如何进行组织结构设计 一、组织设计前的分析 1、一盘二定四析法 2、组织设计的四个基础 二、四种组织结构设计 1、事业部制的组织结构设计 u 事业部制组织的特点和管控模式设计 案例 :集团的组织结构设计 2、矩阵式组织结构设计 u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析 u 矩阵式组织职责权限划分 案例:某科技公司某项目组织结构设计 3、垂直管理的组织结构模式 4、扁平化组织 u 信息高效流通和个性化市场需求带来的去中心化需求 三、进行岗位设置与岗位说明书 1、岗位说明书的编写规则及技巧   2、岗位说明设计编写的注意事项 案例:某上市企业岗位职责编写实操知识分享 工具:岗位说明书、岗位规范模版 实战演练:小组参考老师分享的知识,完成指定岗位的岗位说明书,重点是对岗位职责的描述。

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