课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程赠送工具：
² 《绩效面谈沟通表》
² 《绩效改进行动计划表》
² 《绩效辅导复盘表》
² 《绩效自我评价表》
² 《绩效问题反馈表》
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 辅导有法-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
后备干部和相关管理人员
课程时长：
半天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10%
课程大纲
导入：
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论1：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、绩效考核结果缺乏“客观性”
2、管理者绩效反馈的意识欠缺
3、管理者绩效评价过于“主观”
4、被考核者的自我防范心理
5、考核者的“老好人”的心理
6、企业文化中“等级感”
第一节：精心准备——绩效面谈的核心思路
视频研讨：向宋局学习绩效反馈
一、有效绩效反馈三原则
1、有理有据：基于事实
2、持续跟进：基于过程
3、双向沟通：基于关系
二、如何正面反馈面谈
1、正面反馈的最佳时机
案例：A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩？B员工领了一个新任务，遇到了一些挫折，苦于无力解决？您做为领导，如何解决？
2、正面反馈的DISC工具
小测试：你是激励高手还是冷漠杀手？
三、绩效改进面谈五星指南法
1、五星指南法：提供背景→明确说明→描述影响→强化特征→采取行动
角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈
2、员工接受负面评价的典型反应：SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)
3、员工挑战性的回应
（否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭）
第二讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导
一、进行绩效面谈的七个关键点
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
二、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理（表扬特定成绩→引导找出问题→找到解决方案并给予支持）
2、BEST原理（描述事实→表达后果→给予机会→展望未来）
案例研讨：这7类该如何进行面谈，5分钟讨论，各小组将面谈策略的关键词写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
工具：《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》
三、高效的进行绩效面谈四步曲
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、如何做到可进可退
2、有理有据的提案方式
3、有效提案的四大招式
4、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
2、各种僵局/异议/圈套等问题应对
3、BATNA最佳替代方案
4、实现对方的“感觉双赢”
情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。
课程复盘：回顾并梳理知识要点
李彩玉