课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标
管理者在绩效评价中主观思维现象多
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
4、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型：
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程时间：
6小时
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课后作业
课程大纲
第一讲：强化认知——绩效管理者的角色认知及定位
一、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
第二讲：运筹帷幄——管理者如何推动企业目标
一、什么是目标
1、目标的种类
2、什么是目标管理
工具：目标管理的SMART原则
3、目标管理的五大前提
4、目标与绩效管理对我们有什么好处
二、目标设定与分解
1、目标设定7步法
现场演练：如何设定公司、部门、个人的目标
2、公司、部门、横向目标分解
工具：鱼骨法分解企业目标至部门
实操演练：部门目标的分解
3、部门目标管理实战问题：
问题1：部门目标是否可调整？
问题2：如何获得员工的认可？
问题3：如何获得领导的支持？
问题4：如何获得各部门的支持？
问题5：如何判断目标合理不合理?
问题6：员工只关注考核目标怎么办？
4、如何分解部门目标至具体岗位——思维导图法
第三讲：绩效落地——基于战略的绩效指标分解落地
一、管理者参与绩效管理的六大关键
1、各层级目标与公司战略一致
2、上下级要共同参与制定目标
3、以事先设定的目标评价绩效
4、及时的沟通反馈和辅导赋能
5、关注绩效结果并控制好过程
6、绩效的合理运用与激励发展
二、关键绩效指标（KPI）指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
思考：如何制定部门目标？如何将目标分解至具体岗位？
3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
三、优化绩效，提升员工工作业绩
1、KPI体系设计思路与原则
2、常见的KPI指标类型
3、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
4、定量指标的设计
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
5、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
6、KPI定义与计算方式（案例分享）
讨论：KPI设计的四个误区
7、KPI指标计价的方法
8、如何设置KPI权重
第四讲：精准辅导——如何高效辅导员工绩效
一、绩效辅导的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
三、用好PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC？
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
四、绩效辅导的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获：《绩效改进计划样例》
4、记录辅导的结果
收获：《中期辅导审视记录模板》
第五讲：高效面谈——如何做好员工的绩效面谈
导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门
分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
二、掌握绩效面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
三、活用绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段
2、指导阶段
3、考评阶段
4、反馈阶段
工具：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》
《绩效面谈讲改表模版》
五、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：《绩效复盘表》
李彩玉