王克华：时间管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产研发

课程编号 : 42969

联系老师

适用对象

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程介绍

课程背景：

凡事预则立、不预则废！计划是效率的保证，是为了完成某个目标而事先制定的措施和步骤作出布属,让工作变得更加有序!如何确保工作的高效进行？你工作是越做越从容还是越做越狼狈?都源于你对时间的利用方式，如何利用时间就决定你的工作的成果和生活的成败

课程时间：1天，

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式： 课程讲授+案例分析+学员练习

课程收益：

使这员了解时间的特性与重要性
使学员会运用ABC分类法则
使学员能运用时间管理方法进行工作安排
重新认识时间管理四象限，优先处理重要不紧急的事情
做好精力管理：抓住最关键的20%事项创造80%的价值

课程大纲

第一讲时间管理四象限

一、时间管理的重要性及特点

时间特点
第四代时间管理
测试你时间管理的水平

二、轻重缓急的界定

1.班组长的四种状态

自己很累工作很好
自己很累工作很差
自己轻松工作很差
自己轻松工作很好

2.轻重缓急的界定

案例分析：李强的一日管理

三、时间管理的四象限

即重要又紧急
重要不紧急
紧急不重要
不紧急也不重要

案例练习:李主任一日管理

四、 ABC分类法则

1.普通人士与高效人士时间分配区别

2.ABC分类法则

A类: 2小时之内处理
B类: 当天处理
C类: 第二天以后

案例分析:张经理一日管理,如果你是张经理你怎么安排这一天的顺序

五、时间管理的应用

1.列出本周的计划

2.使用滴答清单

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• 王克华：与新生代员工沟通能力提升训练: 课程背景：随着时代的发展，新生代员工逐渐成为职场的主力军。他们成长于信息技术高速发展的时代背景下，拥有与传统职场文化不同的价值观、工作态度和沟通方式。新生代员工通常指的是90后乃至00后这一群体，他们大多数是数字原住民，对互联网、社交媒体和即时通讯工具有着天生的亲和力与依赖性。在与新生代员工的沟通中，企业和组织面临着一系列挑战。传统的管理方法和沟通策略可能不再适用，需要更新以适应这一代人的特点和需求。例如，新生代员工更重视工作与生活的平衡、个人成长和职业发展机会，同时他们更倾向于寻求即时反馈和认可，以及更加平等和开放的沟通环境。为了有效地与新生代员工沟通，提升管理效能和员工满意度，设计了本课程。本课程旨在帮助管理者和团队成员深入理解新生代员工的特性，掌握现代沟通技巧，建立积极的互动模式，并营造一个支持性和包容性的工作环境。通过本课程的学习，参与者将能够：课程收益： 1.认识新生代员工的基本特征和工作动机。 2.理解和尊重不同代际之间的差异与需求。 3.掌握有效的沟通策略，提高跨代沟通的效果。 4.学习如何提供及时反馈，激发新生代员工的积极性和创造力。 5.构建和维护一个多代共存的和谐工作氛围。认清自己的角色，地位清楚自己的工作职责学会与下属建立良好的信懒关系学会处理下属工作中的一起冲突、情绪问题掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法现场改善的四阶段方法课程时间：1天，6小时/天课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习课程特色与亮点：内容特色：高度的系统化，1套课程2件事 5个章节20多个工具 20多个案例不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上学员收获： 10多条课程高度提练的金句，帮忙学员记忆和运用 70%的时间是（案例+练习）帮忙学员掌握课程工具如下：序号实操步骤与工具如下 1 良好关系的4个基本要诀 2 部属问题处理的四阶段法 3 处理部属问题四阶段法 4 人际问题处理表格 5 辅导员工六步法 6 表扬员工公式 7 指正员工公式 8 新生代喜欢的管理类型 9 新员工入职四个一工程 10 员工保留五个1 11 员工情感建立六个一 12 13 以上为部分工具.. 讲师特色：做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监具有丰富的实战经验学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师具有扎实的理论功底讲过：服务客户500多家，学员2万人具有很深的心得体会授课风格：有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习 1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现 2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合 3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提 4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标课后效果评估 1.考试试卷 2.现场满意度调查 3.学员课后练习课前/后服务 1.课前可电话或视频调研 2.课后提供终身线上免费咨询 3.给到学员学员版讲义 4.给到学员课程需要的表格 5.免费给到一份《班组长管理手册》电子档课程大纲第一件事：管理者因素(提升管理者能力) 第一讲：认识新生代一.新生代成长的环境互相网时代的土著物质生活丰富的时代出生人口下降的时代家庭结构变化的时代二.新生代员工特点 1.对工资要求高，对工作环境要求好 2.离职率高，甚至还会出现裸辞现象 3.自我意识强，自我感觉良好 4.喜欢自由的氛围，讨厌制度的约束 5.喜欢为兴趣而工作,不愿意去加班 6.工作抗压性、对企业忠诚度比较差三.不同时代人的管理 1.工业时代：把人当机器（60-70后） 2.信息时代：把人当人（80-00后） 3.智能时代：把机器当人（未来..）四.对新生代员工管理缺失用法太多，用情太少简单粗暴，方法单一整天讲的是品质，效率，交期五.影响新生代绩效三大要素心的问题-意愿系统脑的问题-方法系统手的问题-习惯系统六.员工的三种驱动力 1）本能驱动 2）外在驱动 3）内在驱力七．权力的转移时代的变迁-工业时代向信息时代转变权力转移个体崛起 00后个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同八.心法领导新生代 1.新生代喜欢的管理类型案例调查：新生代员工喜欢哪种管理风格 1）孔雀型 2）狮子型 3）蜜蜂型 4) 绵羊型 2.新员工入职四个一 1)一次热烈的欢迎 2）一次具有吸引力的培训 3）10天后一次温馨的沟通 4）一次电话 3.班组员工保留五个一工程 1）第1次班前会 2）第1个岗位 3）第1次操作 4）第1次吃饭 5）第1次下班 4.员工感情培养六个一 1）员工情绪波动时 2）员工犯错时 3）员工表现进步时 4）员工换岗时 5）员工生病时 6）员工业绩不佳时第二讲：与新生代沟通一、做好督导者督：监督、检查、要求案例分析：周转箱的改善导：教导、引导、领导案例分析：导的运用二、从法管到教练 1.辅导员工六步法 2.教练式管理4步法三、表扬员工如何给下属表扬 1.赞美的三步法 1）描述行为、数据、事实 2）产生好的影响 4）表示欣赏和感谢案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬案例分析：上司很负责怎么表场？案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？练习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬四、如何指正 1.区分事实和观点练一练：以下哪些是事实，哪些是观点 2.和下属的利益挂钩案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大 3.指正的方法 1）描述事实、行为、数据 2）造成当下的影响 3）如不改善，长期的后果案例分析：某员工把良品放在不良品上案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜 4.指正要就事论事练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予指正。第三讲：带好下属建立信赖序言：良好的关系是人与人合作的基础序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量一、管理者的责任图 1.管理者是通过部属管理者完成工作 2.管理者与部属之间存在一条关系线二、打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力三、人问题发生的四种类型 1.预想到的 2.感觉到的 3.找上门的 4.自己跳进去的四、部属问题的处理四阶段法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：张强的故事案例分析：不服从命令的下属

• 王克华：向上管理: 课程背景：在当今快速变化的商业环境中，有效的管理已经成为组织成功的关键因素。然而，传统的管理教育往往集中在向下管理（即管理下属）的技巧和策略上，而对于向上管理（即如何有效地管理和影响上级领导）的讨论却相对较少。《向上管理》这门课程旨在填补这一空白，为学员提供一套全面的工具和策略，帮助他们在职业生涯中更有效地与上级领导沟通、合作并产生影响。《向上管理》课程的核心理念是，成功的职业发展不仅仅依赖于个人的能力和努力，还需要能够理解和适应组织内部的权力结构，以及与不同层级的领导建立积极的工作关系。通过学习向上管理的技巧，学员可以更好地理解上级的需求和期望，从而提升自己的工作表现，增加工作满意度，并在组织内部获得更多的支持和资源。课程收益： 1.向上管理的基础：介绍向上管理的概念、重要性以及与传统管理方式的区别。 2.理解上级：分析不同类型上级的特点，学习如何识别和适应他们的行为风格和管理习惯。 3.沟通技巧：提供有效沟通的策略和技巧，包括倾听、提问、表达观点和反馈等。 4.向上汇报：探讨如何运用说服、协商和影响力技巧来促进决策和改变。 5.建立信任：教授如何通过可靠性、诚信和专业能力来建立和维护与上级的信任关系。 6.解决冲突：提供解决与上级之间冲突的工具和方法，以及如何从中获得学习和成课程模型：课程时间：1天，6小时/天课程对象：现场一线班组长、工段长、主管、储备干部课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程大纲第一讲让上司喜欢-与上司相处的礼仪序言：孙宏斌如果你无法与上司相处，上司就是你前面一座无法逾越的山下属常犯的10个错误一、辅佐上司三问 1.第一问：为什么要辅佐上司？案例分析：影响管理者绩效的三大因素 2.第二问：辅佐上司对你有什么好处案例分析：上司与下属的会议上的争吵 3.第三问：如果上司业绩不佳，对你有何影响二、对辅佐上司的误解 1.误解一：与上司相处不就是职场厚墨学？ 2.误解二：与上司相处不就是拍马屁吗？案例分析：与上司关系的四个象限拍与不拍的情境 3.误解三：与上司相处不就是听话吗？案例分析：某经理的困惑听话出活案例分析:常犯的错误三、让上司喜欢--与上司相处的礼仪 1. 与上司的关系水涨船高VS水落石出 2.与上司相处的三大忌讳案例分析：小李的故事 3.不可以和上司称兄道弟 4不喜欢上司，也要尊重他 5.上司错了怎么办第二讲让上司有效-辅佐上司的方法一、弥补上司的短板 1.思考：发现上司不如我怎么办？成为上司的两个途径业缘VS血缘上司的三种能力技术能力领导能力政治能力 2.如何帮助上司案例分析：帮助上司的小金上司能力强，做他帮手上司能力弱，做他的抢手 3.与上司关系的三个阶段依赖期独立期互赖期 4.思考三个问题上司最擅长什么？哪些是他的短板？我如何才能帮到他？二、考虑上司的处境 1.上司的四种上任背景案例分析：上司为什么不同意小赵管理的三要素：关系、目标、流程三、辅佐上司四原则 1.敬业原则案例分析：受器重的文员把上司的交办的工作当任务完成VS当作品完成 2.请示原则案例分析：下属做错了什么？为什么王经理生气了？请示对自下向上批示自下而上请示永远是对的，请示就是尊重 3.功劳原则案例分析：优秀工程师王涛关于功劳的6个原则你的功劳就是上司功劳上司的功劳永远是上司的功劳得到上司肯定就是你的功劳得到组织的肯定是上司的功劳功劳的时候你很快会成为别人的上司 4．担当原则案例分析：苏立和王兵责、权、利职责三角形原则放弃了责任，就放弃了机会第三讲让上司放心-有效的汇报工作汇报工作的必要性汇报工作就是表示尊重案例分析：小风的转变一、汇报工作的时机 1.给上司汇报的时机案例分析：汇报四种时机二.汇报的正确方式 1）主动汇报案例分析：被崔促的小王主动汇报的五个内容 2) 中途汇报案例分析：助理陈芳的故事让上司随时掌握你的动态 3）后续汇报案例分析：张秘书的失误已经做好的重要工作要后续汇报做好工作薄，留下痕迹越重要的工作越要这样做非特殊情况不能越级汇报三、上司欣赏的下属 1.说话让人喜欢 2.做事让人感动

• 王克华：工作关系与员工管理: 课程背景：在制造业中，一线班组长扮演着至关重要的角色。他们是管理层与生产线员工之间的桥梁，不仅负责指导和监督日常生产活动，还需要确保信息的准确传递和执行。良好的关系有助于工作的达成。同时班组长也要具备管理能力，对下属的工作、心情、目标、计划进行管理，让团队发挥更大的价值。本课程专注在以上两个维度，一是工作关系，二是员工管理课程收益：管理者的责任图建立良好关系的要诀部属关系处理四阶段法管理员工的方法掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法课程时间：1天，6小时/天，共16小时课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程特色与亮点：内容特色：高度的系统化，1套课程3件事 6个章节20多个工具 20多个案例不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上学员收获：10多条课程高度提练的金句，帮忙学员记忆和运用70%的时间是（案例+练习）帮忙学员掌握课程工具如下：序号实操步骤与工具如下1建立良好关系的四项基本要诀2执行力十字诀3辅导员工六步法 4处理部属问题四阶段法 5人际关系处理表单 6四阶段卡片 7影响团队绩效三大因素 8影响下属执行力三大因素 9布置工作八字诀 10命令下达的四种类型 11团队的9种类成员 12责任的划分以上为部分工具.. 讲师特色：做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监具有丰富的实战经验学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师具有扎实的理论功底讲过：服务客户300多家，学员2万人具有很深的心得体会授课风格：有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标课程大纲第一讲：建立良好的工作关系一、一线管理者常常会遇到7种类型员工没有任何工作经验的新人有工作经验但工作性质不同年资比自己久的人技术比自己强的人任劳任怨的人有明显人际关系网络的人年代差距大的人二、主管的责任图1.一线主管含义1）管理员工2）指挥员工工作3）协调工作4）指导员工2.主管的责任图1）主管承担的QCDMS责任2）通过部属取得成3）主管与部属形成的关系线4）关系线维护的正直、正确、强劲3.良好的关系线对部属的影响三个方面1）在你希望的时间2）用你希望的方法3）不是犹豫不决而是积极主动的去工作4.个人的差异图1.造成部属差异的因素2.压力能力不一样3.必须尊重部属的个人差异三、建立良好人际关系的基本要诀1、要告诉下属工作情形如何1.明确下属应如何去做2）指导下属如何做得更好2、表现好时及时表扬1）注意发现与平时不同的出色表现2）应能趁热打铁，激励下属继续努力3、异动事先告知1）应该尽量说明变动的原因2）设法使下属接受变动4、充分发挥下属的能力1）积极挖掘下属的潜在能力2）绝不妨碍下属的发展前途案例分析：张明的故事四、人问题的处理四阶段法1、问题的定义何为问题活用基本要诀2、四阶段法的介绍案例分析：李明的问题3、发卡片、解释卡片1.标题2.目的3.项目4.细目5.反省标语6.口号4、处理部属关系四阶段法第1阶段：掌握事实第2阶段：慎思决定第3阶段：采取措施第4阶段：确认结果五、人问题的发生的类型预想到的感觉到的找上门的跳进去的案例分析：张强的故事案例分析: 不服从命令的部属案例分析：女领班的故事六、掌握想法与心情的方法不要与他争论使他表明心事不要打断说话不要过早结论不要独占说话做个好的听众现场练习：现场问题解决案例整理表百闻不如一练：学员每人准备一个案例进行四阶段练习，老师辅导点评第二讲：员工管理一、管理者绩效的影响因素关于团队与管理理解2.影响管理者绩效三大因素1）管理者2）追随者3）环境+资源二、管理者因素-影响力来源1．管理者能力1）技术能力案例分析：上司如何面对下属的汇报2）人际能力3）思维能力2．管理者权力1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权3.管理方法1）指挥2）支持三、影响力四个层次1.职位2.认同3.生产4.立人四、管理方法的运用1.如何布置工作案例分析：郑组长安排小王做部门预算管理者对下：设立目标、满足需要管理活动：协调资源达成目标2.如何委派工作并监督案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事讨论：如果是你将会用哪种方式影响下属的执行力三大要素事前、事中、事后做的事情3.如何下达命令案例分析：办公用品的缴回练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式好的命令让下属正确理解并引发意愿命令的四种方式执行的组织化4.如何给下属表扬1.赞美的三步法1）描述行为、数据、事实2）产生好的影响4）表示欣赏和感谢案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬案例分析：上司很负责怎么表场？案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？练习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬5.如何给下属指正批评1.区分事实和观点练一练：以下哪些是事实，哪些是观点2.和下属的利益挂钩案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大3.批评的方法1）描述事实、行为、数据2）造成当下的影响3）如不改善，长期的后果案例分析：某员工把良品放在不良品上案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜4.批评要就事论事练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。三、追随者因素1.影响追随者绩效三大要素心的问题-意愿系统脑的问题-方法系统手的问题-习惯系统2.全面认识追随者1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变2)权力转移个体崛起3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同4)00.90后成为职场新力军3.下属的三种驱动力1）本能驱动2）外在驱动3）内在驱动4.管理者面对不同追随者风格转变从重管理变成轻管理重领导从管控变成影响从怕变成尊重5.心法领导新生代1）新生代喜欢的管理类型2）新员工入职四个一3）员工信赖培养六个一四、环境+资源因素1.企业文化体系目标第三讲解决实际管理问题一、先来还是后到案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装个体效率VS群体效率流程横向管事领导纵向管人例行VS例外二、谁该负主要责任案例分析：失误的实习生问题讨论: 谁的责任最大?管人抓责任管事抓接口责任判定:事前事中事后三种处罚方式:行政处罚绩效处罚经济处罚三、小错怎么处理案例分析：老孙值班睡觉经常还是偶然县官不如现管近严远宽由点到面四、习惯性请假怎么办?案例分析: 小李经常请假三种假:病假年假事假三步法:告知提醒下手超过事假天数,复杂请假程序五、先沟通还是先执行案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？领导决定做与不做部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通扩大知情权减少审批权决定前关注可行性决定后关注权威性六、委派工作的监督案例分析: 唐经理交办下属一件又紧急又重要的事,时间快到了,下属说完成不了.怎么办?事情的四种类型能替代就不要叠加不能拿重要紧急的事冒险能力低的下属怎么辅导事前多指导事中多过问事后多审核七、小事总找领导案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理对向下的就不要往上往上成本不更高锁定职责边界八、跨部门协作案例分析: 技术部与生产部对等原则VS效率原则这次例外,变成下次例行九、责任是否在交接中传递案例分析:一次隐患问题的交接重要事情要并轨思维责任不是在交接中减少,而是复制中增加执行反馈跟进确认十、员工抱怨制度怎么办？案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用区分观点和事实鼓励反映的问题先数量再质量

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