钟凯：拥抱风险，突破企业风险管理瓶颈 ---企业风险管理

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁助理、总会计师、财务总监等高管人员

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程背景】            

随着数字技术的发展以及国际政治经济环境不确定性的加剧，企业风险的来源及其作用机制越来越复杂，提升企业风险管理能力是企业核心竞争力的关键，对于企业长期可持续发展至关重要。环境复杂性引起风险的同时，也给企业的创新发展带来了机遇；因此，改变风险就是损失的认知，拥抱风险，突破企业风险管理瓶颈，是企业适应时代发展，进行创新发展的核心能力。

• 数字经济的发展以及国际环境不断复杂，企业风险管理呈现怎样的发展趋势？
• 实践中企业风险管理存在哪些困境？
• 时代发展给企业风险管理提出哪些要求？企业风险管理该如何突破以适应时代发展？
• 战略风险关乎企业核心竞争力与可持续发展，战略风险该如何管控？
• 随着数字经济的发展，企业风险管理该如何转型调整？

以上为企业风险管理实践中的关键问题，也是本课程分享的主要内容。

课程将以独特的视角讲授如何理解风险，以战略风险为突破，以系统论为指导，重构企业风险管理框架体系。利用企业风险管理现实案例，分析现有企业风险管理中的问题与困境，明确企业风险管理的流程体系与方法，重点解决长期困扰企业风险管理的关键问题——战略风险的管控，为战略风险管理提供理论与方法指导。课程内容既结合企业风险管理监管实践要求，又突出风险管理的创新与突破点，促使学员更好地了解风险管理实践，重新审视风险，思考企业风险管理的变革，转变风险管理思维，掌握风险管理方法，以拥抱风险的态度管理风险，让风险管理真正实现“与战略和绩效整合”（COSO 2017, Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance）。

【课程收益】

• 了解现有企业风险管理的现状与困境
• 理解何为风险以及当代风险的特点
• 了解企业风险管理实践的发展
• 掌握企业风险管理的流程体系
• 理解风险管理与内部控制的关系
• 掌握经营风险、合规风险与报告风险的管控要求与方法
• 掌握弹性风险管理理论与战略风险管理
• 理解数字化下风险管理体系的构建与应用实践

【课程特色】

国内“双一流”学科重点高校商学院老师授课，理论功底深厚，课程逻辑清晰，以独特视角对企业风险管理的现实案例进行分析，重点解决长期困扰企业风险管理的问题，理论联系实践，突出课程的思想性与实践性相统一。

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁助理、总会计师、财务总监等高管人员

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、企业风险管理的发展现状与困境

1、当今时代风险的特点

• 风险产生原因、作用机理复杂

解读：中美贸易的新发展

解读：实体经济与虚拟经济

• 风险因素、风险事件前所未见

解读：新冠疫情带来的风险

解读：教育行业的冲击

• 风险难以预测
• 风险无法评估

2、企业风险管理实践现状与困境

• 企业与监管部门高度重视，但是成效不够显著

全面风险管理有效吗？

• 企业风险管控的重点与企业实际面临的风险存在较大偏差

关乎企业长期发展的风险是什么？现有企业风险管控的重点主要有哪些？

• 很难从风险管理中获益

风险管理有收益吗？

• 过于依赖财务指标

财务指标无法全面反映风险

二、风险管理的演进历程

1、如何解读风险

• 风险与不确定性
• 风险构成三要素
• 风险分类

2、风险管理的历史演进

• 基于量化的风险管理理论
• 基于决策行为风险管理理论
• 基于控制的风险管理理论

3、风险管理监管政策的发展

• COSO 1992：企业内部控制——整合框架
• COSO 2004：企业风险管理——整合框架
• 国资委 2006：全面风险管理
• 五部委 2008-2010：内部控制基本规范、内部控制规范指引
• COSO 2017：企业风险管理——整合战略与绩效

三、企业风险管理的基本流程

1、风险管理目标

• 战略与风险管理目标
• 风险偏好、风险容忍度与风险管理目标

2、风险管理的基础条件

• 诚信的价值观

以古为鉴：周幽王烽火戏诸侯

案例：獐子岛“溜走”的扇贝

案例：瑞幸咖啡的造假

案例：大众尾气门事件

• 称职的董事会

以古为鉴：袁绍的失败

案例：ST慧球

案例：当当网印章事件

案例：大连圣亚全武行

• 基于承受能力的风险偏好

以古为鉴：关羽败走麦城

案例：从首富到通缉犯——李兆会的人生变化

案例：淘集集的失败

• 有效的组织架构与员工

风险管理的三道防线

高素质员工

案例：巴林银行的破产

• 良好的风险管理文化

他山之石：李云龙的“亮剑”精神

案例：华为的风险管理文化

案例：金立的破产

3、风险评估

• 风险识别

外部风险识别：PEST分析

内部风险识别：价值链

风险因素与风险事件的识别

（1）按照风险管理目标的分类

（2）按照业务领域的分类

（3）按照风险原因的分类

• 风险分析

风险分析方法

风险分析内容

（1）可能性分析

（2）影响程度分析

• 风险评价

风险地图

4、风险应对

• 风险承担
• 风险规避
• 风险控制
• 风险转移

5、风险监督与改进

6、讨论1：如何看待全面风险管理

• 各部门风险的加总是否是企业的全部风险？
• 各部门的风险应对措施，是否就是企业的风险应对措施？

7、讨论2：风险管理与内部控制有区别吗？

• 二者是何种关系？
• 如何协调二者的关系？

四、经营、合规（报告）风险管理

1、经营风险管理

案例：某钢铁企业供应链风险管理

案例：三一重工的应收账款管理

2、合规（报告）风险管理

案例：中兴通讯的合规风险

五、弹性风险管理——解决不可衡量风险的有效方法

1、如何理解弹性

• 不可衡量风险的主要体现
• 企业应变与企业阈值

2、如何重新定义企业风险

案例：拉夏贝尔——中国版ZARA的迷局

案例：全聚德——“烤鸭一哥”的内忧外患

3、弹性风险管理的理论框架

4、弹性风险管理能力的提升路径

案例：传音手机如何成为“非洲之王”

案例：光刻机霸主阿斯麦的崛起

案例：京东物流的突围

六、数字化下的风险管理

1、数字化企业风险管理体系——“一目标、双驱动、三平台、四保障”

• “一目标”：价值创造
• “双驱动”：风险管理战略化、风险管理数字化
• “三平台”：业财融合平台、资源共享平台、司库管理平台
• “四保障”：法律、技术、人才、流程

2、数字化企业风险管理的技术逻辑架构

• 基础层：核心硬件、数据库架构
• 运营层：授权明确、链路贯通、实时监控、精准反馈
• 应用层：风险管理场景设计

3、风险管理数字化的应用实践

• 安全风险管理

案例：建筑行业安全风险管理

• 营运资金管理

案例：“双十一”的演进与风险管理

• 信用风险管理

案例：应收账款管理、普惠金融

4、风险管理战略化的应用实践

• 价值动因转变

案例：汽车保险、汽车金融

• 价值网生态圈

案例：智慧农业