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盛治武:实验设计与分析DOE

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 研发管理

课程编号 : 7715

面议联系老师

适用对象

研发总监、经理、工程师;技术总监、经理、工程师、技术员;质量总监、经理、工程师;产品流程总监、经理、工程师、技术员。

课程介绍

【课程背景】

实验设计DOE Design Of Experiments,是通过做最少的试验次数,找出最优的响应因子Y与各自变因子Xi之间的回归关系(即回归方程),从而可以预测当每个自变因子Xi取某一个参数时,响应因子Y的结果和区间。或者当追求响应因子Y在最大值、最小值、或某个目标值时,各自变因子Xi的最佳取值。

DOE也是一种高级质量工具,高级设计开发工具,它可以帮助质量、工艺和技术人员识别关键过程变量,完善参数设定,控制参数的调整限度,制定标准操作程序,减小过程的波动,减少转产时间,适应不断变化的客户需求,提高产品的首次合格率,增加产能,缩短过程调试时间,排除制程中的故障,有效获取对过程的理解,改进产品的稳定性,使流程更加稳定。不懂DOE(试验设计)的工程师只能算是半个工程师。

本特训营课程是六西格玛管理专家盛老师在世界500强企业多年六西格玛管理实战经验和十多年中小企业管理咨询经验的融合传承,结合实际案例贯穿始终,让学员轻松掌握DOE的实战工具。

 

【培训对象】

研发总监、经理、工程师;技术总监、经理、工程师、技术员;质量总监、经理、工程师;产品流程总监、经理、工程师、技术员。

 

【培训收益】

  1. 掌握全因子实验设计的原理、实验设计、实验统计分析,回归方程预测
  2. 掌握部分因子实验设计中2种重要的部分因子实验,用最少实验次数为筛选显著因子,寻找回归方程。
  3. 掌握有二次回归方程的4种实验设计与分析的场景及应用
  4. 掌握混料配比实验设计的3种实验设计与分析的场景及应用
  5. 掌握如何应用JMP软件进行试验设计、数据分析、因子优化和输出预测。

 

【培训大纲】

  1. 统计基础
  2. 波动的理解
  3. 波动的度量
  4. 总体与抽样
  5. 正态分布
  6. 试验设计引言
  7. 什么是试验设计
  8. 试验设计的发展过程
  9. 试验设计的运用
  10. 试验设计的基础
    1. 基本术语
    2. 现实的多样性
    3. 试验误差
    4. 统计试验设计
    5. 试验设计的步骤
    6. 基本逻辑
  11. 几何与统计
  12. 试验设计的基本逻辑
  13. 二水平因子设计
    1. 22的全因子试验设计
    2. 23的全因子试验设计
  14. 多因子的全因子试验设计矩阵
  15. 23的全因子试验设计数据
  16. 计算效应
  17. A和B的交互作用
  18. A*B*C三阶交互作用
  19. 23部分因子试验设计及其平衡性
  20. 因子数较多时的设计

 

  1. 全因子试验设计的例子
  2. 增加中心点-发现弯曲
  3. 23全因子试验设计的立方图
  4. Minitab简介
  5. Minitab全因子试验设计

 

  1. 全因子试验设计的分析
  2. 23立方图的响应变量数据
  3. 全因子试验设计的Minitab分析

课堂练习:全因子试验设计的本公司实例模拟练习

 

  1. 试验设计的步骤
  2. 定义问题
  3. 选择响应变量
  4. 验证测量系统
  5. 选择因子
  6. 选择试验设计
  7. 应对试验误差
  8. 创建试验方案
  9. 实施试验
  10. 分析数据,验证结果
  11. 提出报告
  12. 贯彻改进方案

 

  1. 部分因子试验设计
  2. 筛选试验设计的基本逻辑
  3. 筛选试验设计的特点
  4. 筛选试验设计的类别
  5. Plackett-Burman试验设计
    1. 12轮的PLACKETT-BURMAN试验设计
    2. 12轮P-B设计的平衡性
  6. 23的全因子试验设计平衡矩阵无混杂
  7. Plackett-Burman试验设计的运用
  8. 部分因子试验设计
  9. 23部分因子试验设计
  10. 二水平四因子部分因子试验设计 24-1
  11. 分辨度
  12. 试验设计的分辩度与运行次数

 

  1. 部分因子试验设计的例子.
  2. 筛选试验设计实例
  3. 计算试验运行的次数
  4. 筛选试验设计的Minitab生成
  5. 筛选试验设计的Minitab分析
  6. 筛选试验设计的计划制定

课堂练习:筛选试验设计的实战模拟练习

 

  1. 响应曲面设计
  2. 试验设计的基本逻辑
  3. 响应曲面设计介绍
    1. 曲线拟合
    2. 二次多项式
    3. 响应曲面设计的基本运行次数
    4. 计算响应曲面设计的运行次数
  4. 试验区域的形状
    1. 三因子的FCC试验设计
    2. 三因子的中心复合序贯设计
    3. 三因子的中心复合有界设计
    4. 三因子的BOX- Behnken试验设计
  5. 响应曲面设计的运用
  6. 处理试验误差
  7. 调整无法进行试验的区域
  8. 不规则试验区

 

  1. 响应曲面设计的例子
  2. 响应曲面实例
  3. 响应曲面设计的Minitab生成
  4. 响应曲面设计的Minitab分析

课堂练习:响应曲面设计的实战模拟练习

 

  1. 混料试验设计
  2. 混料设计概念
  3. 单纯形格子设计
  4. 单纯形重心设计
  5. 有约束的设计
  6. 混料设计的技巧
  7. 响应等值图
  8. 响应曲面图、响应优化器

课堂练习:混料试验设计实战模拟练习

 

  1. 稳健参数设计(田口设计)
  2. 噪声因子及产生类型
  3. 稳健参数设计的原理
  4. 等高线原理
  5. 信噪比
  6. 乘积表原理(位置因子,散度因子,调节因子)
  7. 望目、望大、望小的解决步骤及其信噪比S/N
  8. 静态稳健参数设计步骤
  9. 动态稳健参数设计步骤

静态稳健参数(田口设计)案例分析与练习

动态态稳健参数(田口设计)案例分析与练习

 

【授课方法】

  • 理论讲授,现场交流、案例分享和解析、互动答疑;
  • 针对公司的管理现况,用实际案例做沙盘练习和发表,点评;
  • 课后同步建立微信群,通过全天候的交流模式,回答学员在实践中的疑问。

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• 盛治武:现场5S管理及目视化
【课程背景】       以“整理(Seire)、整顿(Seition)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)”为主要内容的“5S 管理 ”是企业现场管理绝对之基本,它着重于提升现场管理水平和提高人员的素养,充分整合了企业现场管理中的技术工具,成功地发展成为一种新的企业业绩与竞争力提高的管理模式,因此倍受众多企业的关注。 它来源于日本,并为日本企业迅速崛起、奠定了经济大国地位 ,发挥巨大作用 。随着5S管理的推进,安全(safety)有效的融入该体系中,形成了5S管理体系。5S是基于如何提升效率,减少不增值活动而产生的,被不同行业、不同规模、不同性质的企业竞相引进的现代工厂管理制度。随着世界经济的发展,5S/5S已经成为企业管理的一股新潮流,它同时也是现场管理的基石。虽然5S/5S管理的思路简单朴素,看似很容易推行,但如果没有经过系统的培训和指导,却很难抓住其中的关键,经常会出现不得要领的现象,无法发挥5S的巨大作用。 【课程目标】全面系统地掌握5S管理实施精髓及系统方法;掌握5S管理实施工具、考核标准、责任区域划分标准,做到即学即用,实战有效。掌握在企业内系统化推行5S的实施流程和注意事项;借鉴与分享其他企业成功推行经验,学习标杆5S企业实施案例,可以缩短探索时间;学会克服实施过程中的各种阻力,确保5S体系在本公司更好更快见成效,削减库存,降低成本与浪费,提升效率; 【授课方法】   理论讲授+视频赏析+数据分析+图片案例分享+工具解说+实际操作演练+分组讨论+结果发布+讲师点评+问题答疑课后作业+内容考试与标准答案+改善计划+课后工具包 【课程大纲】 第一部分、卓越现场管理的基础—5S企业中常见的现场管理问题解决问题的良方-5S管理5S的定义及管理要求实行5S管理能给我们带来什么?5S的历史、今天和明天5S与其他管理系统(ISO、TPM、TQM)的关系案例分析:为什么中国企业的信息化建设项目会失败或不成功案例分析:中国企业如何走出现场“脏”、“乱”、“差”、工伤不断的窘境案例分析: 中国企业为什么四十年学习日本企业都没所谓的“成功”,原因是什么?第二部分、整理推进的原则方法和实施步骤整理的含义与作用整理的推行要领推进整理的步骤要与不要的原则做不好整理所导致的问题如何区分“要”或“不要”的理念如何施行“红单”和“寻宝”运动案例分析:整理的四分法和三清原则 第三部分、整顿推进的原则方法和实施步骤整顿的含义与作用整顿的推行要领推进整顿的步骤要与不要的原则做不好整顿所导致的问题整顿的推行方法与要领实例分享:在制品整顿的推行方法与实践图片实例分享:切削工具整顿的推行方法与实践图片实例分享:机械设备整顿的推行方法与实践图片实例分享:测量用具,测量仪器等整顿的推行实例分享:清洁用具整顿的推行方法与实践图片实例分享:仓库整顿的推行方法与实践图片实例分享:操作标准规则的整顿的推行方法与实践图片实例分享:公告物的整顿的推行方法与实践图片实例分享:办公室的整顿的推行方法与实践图片工具方法:仓库整顿的四号定位法、五五堆码法、先进先出法 第四部分:清扫推进的原则方法和实施步骤清扫的含义与作用清扫的推行要领清扫整理的步骤做不好清扫所导致的问题灰尘到故障的演变过程清除污染的三种方式和持久对策实例分享:清扫规则及实例案例分析:为什么清扫不是打扫卫生?实例分享:地板(面)的清扫的推行 第五部分:清洁推进的原则方法和实施步骤清洁的含义与作用清洁的推行要领和步骤标准化、制度化的含义做不好清洁所导致的问题清洁的三不原则与持续改善案例分享: 清洁推行的具体运用实例 第六部分:安全推进的原则方法和实施步骤什么是“安全”?推行“安全”的真正目的和实际问题引起劳动灾害的原因和对策如何制定安全作业基准实施安全生产教育目视安全管理要点如何进行现场巡视检查有关事故发生时的措施与应对策略工具方法:日常安全管理中的“三勤”与“六到”案例分析:ABC模型,如何影响下属的行为改变工具方法:安全事故应急处理的“三大原则”与“四不放过” 第七部分: 素养推进的原则方法和实施步骤素养的含义与作用素养的推行要领和步骤做不好素养所导致的问题开展素养活动应注意事项素养厉行“三守”原则人的素养和习惯,是一个过程案例分享:职业人士的着装要点与礼仪规范案例分享:日本丰田公司推行素养的经验与做法 第八部分:如何建立有效的系统化推进5S管理系统和执行技巧如何制订5S管理推行手册如何处理内部抗拒推行5S活动的成功与失败因素检讨5S成功实施之管理法宝5S活动常见困难的形成因素颜色管理在5S管理中的应用日常5S制度化实施推行5S成功的条件和关键如何动态地推进“5S”管理5S推进人员的督导技巧5S管理推行的整体过程控制要点5S的纠正与预防措施及跟踪 第九部分:5S管理与持续改善问题分析研讨与交流
• 盛治武:新产品设计开发项目管理
【课程背景】您的企业新产品开发过程是否存在以下困扰?开发出来的产品市场转换率低,成功转换成适销对路的比例很小,很多开发项目都成了绿叶;开发周期长,开发过程中有太多的变更,物料不齐套;开发成本高,反复开模、试模、改模、试机、用料等等造成很高的成本; 开发的非标产品多,造成公司物料编号超过几万,仓库存在很多的库存尾数,占用了大量资金和场地,甚至报废; 新产品开发转量产后,暴露出各种质量问题、工艺问题、设备问题…..带病生产,造成损耗大,效率低,质量差; 开发文档资料不全,差这缺那的; 一人负责开发从头到尾,没有严格的各阶段评审;新产品开发管理是企业管理的核心内容之一,每家企业都需要建立一套科学合理适用有效的新产品设计开发管理体系。建立科学适宜的新产品设计开发流程与表单、新产品开发进度管控流程与表单,建立新产品设计开发平台,建立新产品设计开发的激励机制。新产品设计开发管理的原理是怎样的?新产品设计开发都有哪些模式?有哪些流程有哪些?每个阶段的内容和管控要点、输入输出是什么?NPI或DQE在新产品设计开发过程中的职责是什么?新产品开发的组织架构应该是怎样的?组织中成员的职责和角色是什么? 本公司的新产品设计开发存在哪些问题?该如何改善?本课程由具有丰富产品设计开发管理经验的六西格玛黑带大师盛治武授课,通过理论和沙盘演练,使学员掌握产品设计开发的关键节点和管控内容,以及管控方法,管控工具以及管控表单,解答疑惑,帮助诊断公司新产品设计开发管理中的问题,并找到改善方向。 【培训对象】总经理、副总、研发部全体人员;质量总监/经理/工程师,IE、PE、采购、市场与销售、生产、PMC计划等部门主管及工程师以上人员。 【培训收益】掌握建立适合本企业的产品设计开发管理组织掌握产品设计开发管理的3种开发模式的流程掌握全新产品设计开发流程中7大阶段的工作内容,输入输出条件,关键节点评审内容NPI或DQE明确知道自己的角色职责,提升产品设计开发质量管控能力掌握产品设计开发项目的进度控制以及缩短项目周期的方法掌握新产品设计开发平台建设的重要性及建设方法掌握与客户、供应商联合开发的要点 【培训大纲】新产品设计开发基本概念常见的几种典型的设计开发组织架构1.1职能式组织架构的特点1.2项目式组织架构的特点1.3轻度矩阵式组织架构的特点1.4重度矩阵式组织架构的特点组织与角色分工2.1产品开发决策委员会PAC2.2产品开发项目团队PDT 2.3产品开发项目团队PDT 2.4产品开发项目经理PM2.5市场销售代表MKTDT2.6系统结构开发工程师2.7软件开发工程师2.8电子开发工程师2.9开发项目工艺工程工程师PIE2.10开发项目采购代表2.11产品设计开发质量工程师DQE2.12计划工程师PMC2.13开发项目财务代表2.14 开发项目生产代表2.15开发项目客户代表2.16开发项目供应商代表常见的新产品设计开发问题3.1开发管理和流程类问题3.2成本类问题3.3开发周期问题3.4质量类问题3.5资料类问题3.6市场转换率类问题讨论与发表:本公司的新产品设计开发都存在哪些问题,生产中的哪些问题与新产品设计开发有关?典型全新产品设计开发流程第一节:项目概念及立项阶段目的、内容及评审重点1.1开发意向需求1.2概念设计1.3概念工艺流程图1.4概念成本1.5市场分析与策划1.6项目可行性1.7立项申请及下达项目书1.8成立项目小组1.9开发策划1.10产品开发输入文档1.11质量目标1.12设计验证计划1.13识别特殊特性1.14概念阶段评审讨论与发表:0,1阶段的工作内容,作为NPI和DQE在这个阶段的工作重点有哪些?本公司的0、1阶段工作做得好的方面和不足有哪些?不足方面如何改进?第二节:项目设计阶段的目的、内容及评审重点2.1硬件产品系统3D设计2.2参数设计2.3公差设计2.4供应商联合设计与开发管理2.5 质量功能展开QFD及产品特性分解矩阵表2.6 设计结构物料清单DBOM表2.7 设计失效模式分析DFMEA2.8产品和零部件初步质量检验计划2.9零部件测试计划2.10硬件设计评审2.11软件业务建模2.12软件开发需求分析2.13软件分析设计2.14测试计划2.15软件开发实施2.16软件测试2.17问题跟进改善2.18软件验收评审讨论与发表:2阶段的工作内容,作为NPI和DQE在这个阶段的工作重点有哪些?本公司的2阶段工作做得好的方面和不足有哪些?不足方面如何改进?第三节:模具设计阶段的目的、内容及评审重点3.1零部件模具设计3.2零部件模具质量控制计划3.3模具设计评审3.4模具制造计划3.5模具制造与试模3.6模具评审3.7手工样板制作3.8包装设计3.9样板评审。讨论与发表:3阶段的工作内容,作为NPI和DQE在这个阶段的工作重点有哪些?本公司的3阶段工作做得好的方面和不足有哪些?不足方面如何改进?第四节:工艺设计阶段的目的、内容及评审重点4.1装配鱼骨图4.2工艺流程图4.3精益物流与布局设计4.4工装夹具清单及工艺验证4.5测量系统分析MSA4.6 过程失效模式及效应分析PFMEA4.7工艺样板制作4.8工艺样板测试4.9作业指导书及培训计划4.10工艺物料清单PBOM4.11工艺成本核算4.12过程质量控制计划4.13过程检验计划4.14产品试销4.15试销意见反馈4.16阶段评审讨论与发表:4阶段的工作内容,作为NPI和DQE在这个阶段的工作重点有哪些?本公司的4阶段工作做得好的方面和不足有哪些?不足方面如何改进?第五节:小批量试产阶段的目的、内容及评审重点5.1小批量试产计划5.2小批量试产物料计划与生产计划5.3人员培训计划5.4精益生产布局优化5.5试产条件点检表5.6试产实施5.7试产问题记录5.8试产样板测试5.9产能工时表5.10试产总结报告5.11制程能力分析5.12试产成本核算5.13试产问题追踪改善5.14阶段总结。讨论与发表:5阶段的工作内容,作为NPI和DQE在这个阶段的工作重点有哪些?本公司的5阶段工作做得好的方面和不足有哪些?不足方面如何改进?第六节:放产阶段的目的、内容及评审重点6.1试产问题(含供应商)关闭追踪报告6.2放产前过程稽核6.3文件归档6.4设备工装夹具验收表6.5人员技能评价表6.6放产水平评价6.7阶段总结讨论与发表:6阶段的工作内容,作为NPI和DQE在这个阶段的工作重点有哪些?本公司的6阶段工作做得好的方面和不足有哪些?不足方面如何改进?产品设计开发平台产品线规划产品设计平台2.1产品设计手册2.2系统设计平台2.3零部件设计平台2.4供应商选择平台2.5工艺设计平台2.6成本核算与报价平台2.7设计不良履历表2.8工艺不良履历表自我诊断与发表:本公司的设计开发平台都有哪些?不足方面有哪些?该怎样改进项目进度管理 项目经理职责 项目有效组织、调度与激励 项目甘特图 并行工程 项目物料跟进计划 项目结案工程采购工作优化 工程采购人员技能要求 采购在产品设计开发各阶段的工作内容 供应商联合产品开发管理 供应商选择平台讨论与发表:本公司联合设计方面有哪些不足?该如何改进?失效模式及效应分析FMEA设计DFMEA的执行设计DFMEA步骤一:规划和准备DFMEA边界的确定DFMEA项目计划定义顾客,识别顾客需求产品设计输入文档不良履历表类似产品和结构的DFMEA设计DFMEA步骤二:结构分析 拆解结构树 设计DBOM物料清单 方块图、边界图 接口连接关系设计DFMEA步骤三:功能分析 预期功能和非预期功能 识别系统、子系统、要素的输入输出 系统、子系统、要素功能及其分解 功能树 功能分析示例设计DFMEA步骤四:失效分析 失效模式的类型 失效描述 失效链:失效模式,失效影响,失效原因 失效分析结构树 失效分析示例设计DFMEA步骤五:风险分析 风险分析基础 当前设计预防控制 当前探测控制 严重度S、发生度O、侦测度D、风险优先度AP 严重度评价标准S 发生度评价标准O 侦测度评价标准D 风险优先度AP评价表设计DFMEA步骤六:优化 SOD与优化措施关系 设计控制优化措施 侦测控制优化措施 优化方案评审 措施实施及责任人、完成时间跟进 DFMEA报告 DFMEA措施跟进清单设计DFMEA步骤七:结果文件化 DFMEA文件归档管理 类似产品DFMEA文件修订 设计变更ECR/ECN过程PFMEA的执行过程PFMEA步骤一: 规划和准备 项目范围界定 成立项目团队,编制项目计划 识别顾客及顾客需求 收集不良履历表 收集类似产品的PFMEA 收集客户投诉书过程PFMEA步骤二: 结构分析 装配鱼骨图 工艺流程图 工艺协作与接口 工艺中的工艺参数、人、机、料、法、环、测要素过程PFMEA步骤三: 功能分析 本工序功能分析 对上级功能分析 次级(下工序)功能分析 外部功能分析 最终客户功能分析 功能网、功能结构、质量功能树QFD、功能矩阵和/或功能分析过程PFMEA步骤四: 失效分析 失效描述 失效链:失效模式,失效影响,失效原因 考虑顾客和下工序的失效模式和效应 失效鱼骨图,失效故障树 失效原因中过程要素分析(人、机、料、法、环、测) 失效分析结构树 失效分析示例过程PFMEA步骤五: 风险分析 当前过程预防控制Pokeyoka, 自动化 当前探测控制 测量系统分析,自动检查及破坏设施 严重度S、发生度O、侦测度D、风险优先度AP 严重度评价标准S 发生度评价标准O 侦测度评价标准D 风险优先度AP评价表过程PFMEA步骤六: 优化 SOD与优化措施关系 过程控制优化措施 侦测控制优化措施 优化方案评审 措施实施及责任人、完成时间跟进 PFMEA报告 PFMEA措施跟进清单过程PFMEA步骤七: 结果文件化 PFMEA文件归档管理 类似过程PFMEA文件修订 过程变更ECR/ECN      自我诊断与发表:本公司FMEA案例诊断,有哪些问题? 【授课方法】理论讲授,现场交流、案例分享和解析、互动答疑;针对公司的管理现况,用实际案例做沙盘练习和发表,点评;课后同步建立微信群,通过全天候的交流模式,回答学员在实践中的疑问。
• 盛治武:车间主任/生产经理实战技能训练
【课程背景】公司的所有生产任务都是通过生产一线来实现和达成,生产一线班组长能力如何决定了该生产班组的生产效率,成本、技能、安全、质量、现场管理水平。大多数企业提拔一个班组长,往往看这个人技能不错,忠诚度高就提拔成班组长,提拔后又没有经过系统性训练,靠自己悟性来做事,造成水平高低不一样。生产班组长需要具备什么样的技能?班组长岗位的角色定位认知和管理思维转换;生产目标和结果意识;产品质量意识;成本控制意识;管理会议能力;执行力;现场管理能力;现场改善能力;沟通协调能力;带领团队能力;此课程针对企业班组长管理技能提高的迫切希望,开发了一整套技能方法,进行岗位胜任力赋能,让班组长迅速掌握班组长管理基本技能,提高企业班组长的综合管理素质,解决班组长工作中遇到的种种疑难问题。从而帮助班组长有效地提升能力,成为一名出色的一线主管。 【培训对象】一线班组长,主管【培训收益】了解班组长岗位的职责定位;学会班组长应具备的管理能力与提升工作效率技巧;了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法;掌握目标管理的方法、提升生产效率、降低成本、提高质量,杜绝安全事故的方法;掌握如何做好工作计划,工作安排,会议管理的方法。掌握有效沟通、激励技术、教练技能、团队统领技术; 【培训大纲】第一章  班组长角色定位与管理思维创新/转换班组长在组织中的角色关键和三点定位;班组长岗位职责;班组长的任职条件; 第二章:目标和结果意识管理就是结果导向的过程控制;结果心态的三要素和解决思路;如何将目标变为可行的计划方案;没有检查就没有绩效。 第三章:向会议管理要效率为什么说早会(例会)是关键的关键?高效早会(例会)进行的原则;早会的形式和队形;高效早会的内容和标准流程;早会(例会)的结束技巧;早会练习 第四章:向计划安排要效率时间管理的方法与管理思路工作任务待办清单法ABC分类管理法与职场工作四类安排法 第五章: 现场5S管控力让生产现场更精细更精益管理;现场5S管理技能;整理:物品数量最优化,简化现场管理对象; 整顿:物品放置合理化,创造整洁有序的现场 ;   清扫:现场清扫标准化,改善环境与设备; 清洁:5S活动制度化,维持、巩固5S成果 ; 素养:5S管理习惯化,形成良好企业文化;工具方法:三现主义与五大原则运用实践; 第六章: 过程改善能力认识与消除现场IE七大浪费现场精益改善四大方向(物耗、劳动工时、能耗、浪费)消除七大浪费与生产过程管控的工具与方法;品管圈与QC小组; 第七章: 质量控制能力质量对企业经营重要性意识质量风险点识别与控制首件检验意义和实施;序和过程生产质量控制方法;生产制程质量检验控制;不合格品的处理程序;质量改善活动; 第八章: 成本控制能力成本控制意识;现场物料、呆滞料、废料管理;正确地处理过剩余料;配合财务做好现场在制物料盘点工作;通过控制备品、备件减少浪费; 第九章: 沟通协调能力管理每前进一步,都要沟通开路;管理者扮演的三种新角色:教练,伙伴,顾问快速达成共识的同理心沟通法;“刺头”管理沟通协调;管理者如何做好“上传下达”?员工越级报告怎么办?如何将员工的意见向上司反映?如何与各类型性格的人沟通与相处的窍门。 【授课方法】理论讲授,现场交流、案例分享和解析、互动答疑;针对公司的管理现况,用实际案例做沙盘练习和发表,点评;课后同步建立微信群,通过全天候的交流模式,回答学员在实践中的疑问。

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