邹亮：FMEA——故障模式与影响分析

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 776

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者，研发、工艺、品质、设备、制造等部门骨干人员，负责改善项目的骨干人员

课程介绍

课程背景：

潜在失效模式与效应分析(Failure Mode and Effects Analysis, FMEA)，是分析系统中每一产品所有可能产生的故障（失效）模式及其对系统造成的所有可能影响（效应），并按每一个可能的故障影响的严重程度，和可能的故障原因的发生频度与检测难易程度予以评估分类的一种归纳分析方法。这一方法最初于用于美国阿波罗登月计划中，用于识别、分析和对策可能的风险。70年代被美国军方确认为军方规范 (MIL-STD-1629A) 是一种系统化之工程设计辅助工具，FMEA是一种重要的、事先预防性的方法之一。90年代美国三大汽车公司指定用于产品设计和过程工程中。我们国家在1970年左右引进，用于航空及汽车工业，目的在于改善产品和制造的可靠性，指出在产品设计与工艺设计过程中的潜在风险，从而提升产品质量，降低成本损失。

FMEA对于预防风险、问题前置、从前期及过程中识别、分析、控制问题发生提供了系统性的管理方法。本课程新增了第五版FMEA的变化知识点。

课程特色：

● 案例丰富-通过实际运行的项目案例来体现整体做法！

● 理论系统-一次性集成系统创新的方法理清思路！

● 实战演练-小组讨论、模拟演练、全程互动、气氛热烈！

课程收益：

● 理解FMEA技术的预防与分析原理，掌握FMEA的实施步骤6步法；

● 理解潜在失效模式、潜在失效效应、潜在失效原因三者的定义及关联；

● 理解风险优先系数RPN值的计算原理，以及S、O、D值的定义与评估方法；

● 理解D-FMEA、P-FMEA、S-FMEA的功能与应用；

● 掌握针对高风险的因子的预防改进措施的寻找和实施方法；

● 结合各自企业产品，现场完成一份FMEA分析范例。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者，研发、工艺、品质、设备、制造等部门骨干人员，负责改善项目的骨干人员

课程方式：

“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

课程大纲

第一讲：功亏一篑---为何要重视风险管理

引言：一个密封圈引起的灾难

课堂视频案例：挑战者号空难调查

一、事故的必然与偶然——海恩法则

课堂案例：化工厂爆炸事件反思

课堂案例：钱江新城保姆事件反思

二、海恩法则的启示（4点启示）

三、如何预先找到隐患？

课堂讨论：冰山原理

第二讲：风险与故障链

一、什么是风险？风险的来源

课堂讨论：产品与工作过程中的风险有哪些？

二、风险的类别有哪些？

课堂案例：分析产品设计过程中的风险

课堂案例：工厂中的风险源？

三、如何控制风险？

课堂案例：工厂中的风险管控点

四、失效链的分析与案例展示

课堂视频案例：空难的失效链

第三讲：故障模式与影响分析-FMEA的介绍

一、如何明确隐患的优先级

课堂案例：生活中紧急场景

二、使用FMEA的三维度进行风险评估

课堂案例：如何进行三维度评估？（严重度，频度，可探测度）

三、FMEA的发展历史介绍

1. 航天-船舶-军用-汽车-电子-食品

2. FMEA与ISO之间的关系

3. FMEA与项目风险管理

4. 新版FMEA的特点

四、FMEA的定义及整体思路

课堂案例：FMEA整体流程图

1. 风险的评估模型

2. FMEA在产品开发中的位置与作用

3. FMEA的类型

4. 各级FMEA之间逻辑关系

5. FMEA的特点与作用

课堂案例：FMEA应用生活案例的展示

第四讲：如何进行FMEA

一、进行FMEA时有三种基本的情形

二、如何发现关键问题和重点问题

1. FMEA的有效输入关联工作-QFD

2. 关联输入CE-MATRIX介绍

3. 过程中统计数据的分析（透视图，柏拉图）

4. 评估产品寿命的方法（4种方法）

三、如何进行FMEA-谁来做？

课堂案例：企业中进行风险分析的常见痛点

四、谁来主导实施FMEA?

课堂案例：风险管理团队各角色的作用

五、FMEA负责人的责任

课堂案例：XX公司大客户项目管理评审的案例

六、FMEA进行的时机

1. FMEA启动的时间点

2. FMEA结束的时间点

3. FMEA使用的成本效率曲线

4. 设备的失效-浴盆曲线

七、FMEA的工作过程（6步法）

STEP-1：FMEA的准备

1）FMEA的输入

2）QFD与FMEA的结合应用

STEP-2：结构图-系统架构，部件架构，工艺架构

课程练习：FMEA的输入文件（清单），绘制产品结构图（树形图）

STEP-3：功能关系 (功能网络图)

课程练习：绘制产品功能图

STEP-4：失效网，失效后果间的连接

1）故障影响分析层次

2）故障原因分析（原因分类的技巧）

课程练习：绘制产品失效网，RBS，失效间的联系

课堂案例：典型的故障模式

STEP-5：风险优先等级 (RPN)

课堂案例：严重度、频度、探测度评分标准（避免两种效应）

课堂案例：概率与影响矩阵表

课堂讨论：对评分问题的争议

课堂练习：风险的优先级评估

1）新版FMEA的风险优先级变化

2）FMEA-MSR的介绍

STEP-6：改善行动计划

课堂案例：风险应对的策略

课堂讨论：风险控制的工作评价

第五讲：如何策划风险管理的执行

一、D/P FMEA执行检查单

课堂案例：执行检查单如何使用

课堂案例：瑞士奶酪理论

二、针对风险管理的风险管理

课堂案例：FMEA的运行风险分析

三、应用FMEA的常见问题

课堂讨论：

1）我们在进行风险管理工作时的常见问题？

2）有何对策和经验？

四、风险管理工作总结

课堂讨论：影响风险管理的意识有哪些？

五、风险管理数据库的建立；预防体系的设计

课堂案例：风险预防体系的设计案例

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• 邹亮：问题分析与解决--技能提升训练: 课程背景：● 面对市场日益激烈的竞争事态，如何形成并不断提升企业的核心竞争力？● 如何通过一种系统化的运作机制，强化持续改善的意识，形成持续改进的习惯？● 如何将日常性的忙碌与救火工作，转为自主自发的活动，并形成可量化的成果？通过运用日资、德资企业经过数十年实践的持续改进方法，结合企业现状，进行系统化的体系设计，结合一些简单易行的工具与方法培训，并以推行实际项目的方式进行方法运用，形成项目成果并从中培育出标杆团队，以推进改善项目活动的方式，建立企业持续改进的机制，使企业加强“自我升级”的能力，促进人员的成长进而提升企业的核心竞争力！课程特色：1. 资深培训团队—日企、德企、美资500强制造业资深专家，提供落地式辅导！2. 定制设计—从 “课前调研、培训设计、理念导入、案例展示、实战立项、分布演练、小组PK、跟进辅导”-8个方面进行因地制宜的共创设计，以保证实施过程的团队配合，适用于自身企业的实情！3. 方法系统—从QCC、6-sigma、Lean的方法体系中进行有效选择，以实际现状与结果为导向进行适合的方法选用！课程收益：● 使全员形成持续改进的意识，时时处处有改进机会；● 掌握持续改进的方法与工具，形成随手可用工具箱；● 立项并以团队实践改进项目，培养改进的人才梯队；● 形成支持改进的配套化机制，保障活动的持续运行！课程时间：2天，6小时/天（为了课程贴近实际应用，课程中会以公司实际问题进行立项开展与辅导）课程对象：质量工程师，研发人员，客户经理，办公室人员，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员课程方式：“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程大纲第一讲：职场的核心竞争力【问题分析与解决的能力】一、解决问题上能力的差别在哪里？课堂研讨：解决问题能力强的表现？二、按照解决问题的流程进行思考才是最重要的1. 日常拥有问题的意识2. 问题的类型类型1：发生解决型类型2：目标设定型类型3：未来指向型3. 问题认识的深度层次案例：工厂现场案例-这样问题算解决了吗？案例：客户投诉案例案例：产品开发案例三、发现问题的七个视角【标杆分析法】视角1：工作中大家普遍的烦恼（问题清单）视角2：与公司整体比较视角3：与基准相比较视角4：与工作标准相比较视角5：与过去数据相比较视角6：与其他部门相比较视角7：考虑下道工序的影响课堂研讨：通过七个视点寻找工作中的问题？四、解决问题的“8个步骤”1. 常用的问题解决方法及其关系2. 解决问题8步法的整个思路3. 工厂应用案例展示课堂案例：良率提升的改善案例；效率提升的改善案例第二讲：问题分析与解决的8步法一、明确问题【提出正确的问题，问题就解决了一半】1. “先决定问题”和“先决定对策”都是错误的2. 不要选“想解决”的，而要选“应解决”的3. 发现问题的七个视点4. 问题存在于“不干净”与不舒服的地方5. 聚焦问题的 “三个视点”6. 用“数据”来表示问题7. 从工作领域之外的生活领域开始训练！8. 创造开放与坦诚的沟通环境课堂案例：这样的开会场景，你熟悉吗？课堂分析：约翰哈利之窗二、把握现状【问题很大又不明确，将具体的问题分解分析】1. 将问题分解2. 寻找数据的“偏差”3. 用“三现主义”找出问题点4. 解决问题时切忌急躁5. 小改善-横向展开三、设定目标【确定问题之后，需要提出解决问题的“目标”】1. “应有状态” 与 “目标” 不同2. 用数值表示目标课堂练习：设定项目具体的目标四、找出根因【彻底追究真正的原因，用“三现原则”重复“为什么”是最基本的方法】1. 重复5次“为什么？”2. 用“特性要因图”寻找真正的原因3. 确认“是不是真正原因”的3个要点4. 进一步寻找“真正”的真正原因5. 不要把“真正的原因”推给别人五、对策计划1. 提出对策的10个观点2. 评价对策的5个观点3. 对策绝不能推给顾客和其他部门4. 决定对策的优先顺序课堂案例：选择精益手法还是选择自动化？六、对策实施（百思不如一行，百行不如一果）1. 速度！速度！速度！2. 如何发现偏移，及时修正3. 工作中的“报联商”4. 百行不如一果5. 如何避免拖延课堂研讨：如何创造解决问题及行动彻底的环境氛围？七、对策确认（确认效果要严守期限，多次重现的结果才最重要）1. 确认效果要严守期限2. 除了结果之外还要确认“过程”3. 是否所有人都能够取得同样的结果八、固定成果（解决问题的最后一个步骤，是将成功的过程固定下来）1. 标准化、统一化来固定成果2. 共享工作的 “过程”3. 横向展开-与其他部门共享4. 通过解决问题不断提高标准的级别分析：问题分析与解决的案例分享1. 品质圈改善案例：世界500强安防监控行业案例，汽车行业案例2. 流程优化改善案例：烟草、机车、能源、电动工具行业领先公司案例3. 六西格玛改善案例：烟草行业，航天行业案例

• 邹亮：提质·增效·降本——业务导向的流程效能优化设计: 课程背景：海尔-张瑞敏：“海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天！”在运营中的企业，流程一定存在，只是有些流程是显性的、有些是隐性的；往往是隐性流程在对企业发展起着掣肘作用。据调研，仅1/4的企业对自身内部流程是较为清晰的，超半数以上的企业认为自身的业务流程，由于企业未依据外部的客户要求、竞争环境变化而及时做相应调整与升级，己经对企业管理起到了负面作用，流程的使用者感受到持续的痛点与无力感。根据调研，目前企业流程管理方面的痛点有：1. 有流程=没流程：公司缺乏规范系统的制度、流程保障与执行2. 横向不通：组织沟通效率低下3. 职责不清：横向及纵向权责需进一步清晰，影响了流程的进行、制定和考核4. 本位主义：组织运行过程中各部门、岗位存在本位主义思想5. 长期的流程堵塞与断点形成企业慢性病，累积的浪费与损失严重。流程优化与再造是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。线下梳理，线上运营通过信息化技术手段，推进流程与业务的结合与落地，最佳实践的横向推广，实现企业的快速升级与转型。课程收益：★ 提高流程的意识与关注度；一切皆可以“输入-过程-输出”的流程来看待；★ 掌握流程优化的思路与实施步骤；抓核心流程，清理障碍、改善痛点、使流程顺畅；★ 范围界定与关系细化：应用宏观流程图SIPOC进行流程范围及“S供应商-I输入-P过程-O输出-C客户”的分析；理清企业内部上下游握手关系；★ 隐性流程显性化：使用流程图工具（VISIO）制作跨部门的泳道图；★ 以案例学习清痛点堵点：掌握KNOW-HOW，如何由表面痛点到深入流程症结的问题根因；★ 流程支持系统：形成对流程的绩效进行立体评价的案例；★ 看清流程的8大浪费：以8大浪费的角度重新衡量现有工作的价值，现场以案例方式形成流程图的制作，掌握业务流程图的快速梳理与优化做法。课程特色：● 具有丰富的流程优化与咨询经验，将实际应用的案例引入培训课程，更具实操性；● 对流程优化的工具方法有专项培训的深度课程，整合进通用项目管理课程更为专业；● 对流程优化的思路与方法进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；● 课程形式立体丰富，知识体系介绍、工具方法应用、实际咨询案例分享及现场答疑。课程时间：2天，6小时/天课程对象：实际业务流程使用者（流程使用者），流程优化与改进的人员，IT系统实施顾问课程方式：“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、情景训练、现场问答等。课程大纲第一讲：流程管理与优化导入一、流程管理介绍1. 3C时代（顾客导向，激烈竞争，快速变化）对企业管理的要求案例：海尔-激活休克鱼案例2. 如何形成企业的核心竞争力？案例：海尔-人单合一的管理方式3. 流程管理体系的案例4. 流程管理的基本方法与构建流程研讨：现有公司流程管理方面的目标二、流程优化的目标1. 规范化管理的公司特征2. 企业发展阶段与经营重点分析课堂活动：根据发展阶段的描述进行自我诊断案例：流程优化案例【生产型企业】第二讲：跨部门协作的流程设计【握手关系】案例导入：无针注射器流程分析场景案例核心工具1：宏观流程图SIPOC的应用【握手关系全解析】1. 项目全流程环节打通的方法【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】2. 运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点课堂练习：分小组进行关键流程段梳理-SIPOC宏观流程图核心工具2：可视化流程图（泳道图）1. 泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】1. 一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！2. 工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！3. 牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！4. 分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！5. 突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！2. 项目风险地图梳理与优化课堂练习：项目流程风险地图可视化梳理课堂演练：分小组进行实际业务的快速梳理核心工具3：制作跨职能流程图的工具（根据企业实际情况进行选择）1. VISIO的快速应用2. E-DRAW的使用3. PPT示意流程的快速制作核心工具4：职能分工矩阵（流程角色定位）课堂练习：业务流程握手职能分析第三讲：流程精益优化实施技巧一、流程规范化——关键流程-显性化、跨部门流程图-可视化，工作表单-模板化，流程绩效-数据化二、清除痛点、堵点、浪费用数据呈现关键问题；细化问题避免泛泛而谈；问题场景化；寻找具体根因以具体措施改善三、8大浪费的识别与清除案例1：核酸检测案例案例2：航空实验室周期优化项目案例四、简化流程的步骤消除Eliminate、简化Simply、整合Integrate和自动化Automate四个步骤，应用ESIA法五、打通端到端通过对接整合，将流程连接顺畅连贯，以最高的效率满足最终客户的需求六、提高信息化、自动化线下流程的运行顺畅，高频、耗时、低难度的流程可通过线上信息化、自动化的方式完成第四讲：以业务导向的流程效能优化的案例与实施思路一、流程种类与层次的划分（形成流程地图）（以下案例8选2）案例1：电力行业流程优化的实践案例2：XX电动文具企业项目流程案例案例3：XX粮食储运企业项目流程案例案例4：XX医疗企业项目流程案例案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例案例6：核酸检测时间节省案例案例7：XX知识管理复盘项目案例案例8：XX航空公司复盘管理案例现场分组研讨：企业核心业务的显性化梳理与优化第五讲：以业务拉通流程的优化与更新【结构与要点】1. 业务流程手册的案例展示2. 不同业务流程的目的与增值方式3. 流程的跨职能流程图的标准化（内部握手与配合关系）4. 流程的RASIC职能分工矩阵分析（内部职责分工细化）5. 流程关键环节与实施要点的分解描述（岗位操作细则的梳理）6. 流程表单的简单易用化（试运行+优化）7. 流程手册的推进与执行管理技巧现场答疑根据企业实际目标要求，针对后续工作安排可进行现场答疑与指导。------------------------------------------------------------------------------课程前期准备：1. 发送学员问卷，了解学员现状与问题，获取典型问题场景2. 发送学员版课件，提前进行知识储备3. 线上设备的调试与部署线下课程设计：1. 以原理、步骤、案例、练习的方式开展2. 拆解课程结构，分阶段分模块实施，形成PDLA小循环3. 课堂与课后任务的分发，以巩固课程的知识技能点课后辅导设计：1. 课程任务模版化，简化学员应用的难度2. 可定期的进行线上的辅导，保证应用障碍及时破除3. 线上可采取小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性

• 邹亮：实战式项目管理——流程与方法训练: 课程背景：在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的“5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型、项目团队成员统一认识，及公司后续项目工作的整体推进。“6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。★客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。★目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。★计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。★责任明确思维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。★流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。★一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。课程特色：● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业；● 对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。● “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程收益：● 通过真实案例讲解，快速掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维；● 通过现场实战应用，结合实际业务场景掌握核心工具方法的灵活应用技巧；● 通过课后项目作业，促动学员应用项目管理技术，获得体验自驱提升能力。课程时间：线下 2天，6小时/天（课堂内容结合实际项目进行）（根据客户实际现状与目标可剪裁课程）课程对象：项目团队成员、市场经理、（准）项目经理、项目团队成员（品控、运营等）、职能经理等课程大纲课程铺垫开场破冰：讲师自我经历介绍，建立链接目标共建：对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识进入状态：定制项目案例导入，照镜子-自我反思-定位第一讲：项目管理的核心理念【打基础】一、什么是项目，什么是项目管理？案例：从《西游记》来看项目管理的角色案例：从《流浪地球》分析项目管理的范围1. 项目管理的定义与解析（不确定性与创造性）2. 为什么要采用项目管理的方式？(有何优势？对于我的价值点？)3. 项目管理的可产出的成果（与企业现有产品对照链接）4. 项目管理的铁三角（范围、进度、成本约束；探清边界）二、项目管理角色转型的定位与核心思维【理清身份】引导讨论：项目经理的主要角色与核心能力1. 项目经理的主要职责1）识别项目需求（需求的冰山模型）2）建立可达成目标（高层项目愿景与项目实施目标）3）平衡项目的范围、时间和成本（项目管理铁三角）4）满足相关方的需求2. 项目管理的“6条核心思维”【贯穿始终】1）客户需求导向思维（项目团队是第一用户！）2）目标导向思维（以终为始，达成共识）3）计划性思维（目标分解；持续跟进；响应变化）4）责任明确思维（以目标达成为导向的资源调配）5）流程思维（找痛点-抓重点-清障碍）6）一体化思维（横向到边，纵向到底）三、项目经理的快速成长路径【自我修炼】1. 知识框架搭建：美国项目管理协会-通用项目管理指南介绍2. 项目经验累积：通过项目拓宽自我的边界3. 问题解决能力：攻坚能力（第一视角、灵活运用工具、触类旁通、举一反三）四、项目管理的知识体系-“5过程X10模块”【建立知识框架】现场演练：曾经成功/失败项目的经验【现场链接知识框架】五、项目战略【SWOT分析法(项目级分析) 】实例举证：SWOT分析法工具使用案例现场演练：用SWOT分析法针对典型项目进行分析第二讲：组建项目团队【项目团队与项目干系人管理（资源调动）】一、识别对项目有影响的干系人1. 权利/利益方格2. 权利/影响方格3. 影响/作用方格4. 凸显模型二、规划、管理与控制关系人的参与工作模板案例：运作项目中的沟通计划表三、多维度的沟通与方法故事性案例：如何沟通更为有效？四、沟通模型与沟通的技巧1. 领导力2. 影响力3. 决策力五、教练技术在项目管理中的应用第三讲：项目计划的制定与实施【项目范围管理（目标规划）】要点：细化客户需求为导向的产品、服务设计一、客户定位：谁是我们的目标客户？1. 客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）2. 客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户体验法）3. 访谈目标客户的筛选（社区运营与“极客”培养）二、客户需求层次分析（痛点、痒点、兴奋点）1. 客户需求分类-卡诺模型案例：以消费品为例理解客户的三层次需求2. 客户需求的痛点挖掘法案例：工业品案例，场景化分析法（实用技术）3. 客户需求的优先级分析方法案例：群体决策方法（专家打分法）4. 对需求理解不一致的调节方法（德尔斐法，权重配比）三、项目目标1. 实用方法：如何设置项目目标2. 工具模板：项目目标的标准模板3. 实例举证：某产品项目目标现场演练：按照项目目标标准格式与要求写出典型项目的目标四、实用的竞品分析【案例为主因地制宜】实战案例导入（场景化）（以下案例四选一）1）工业品竞品分析案例（百亿企业）2）消费品竞品分析案例（百亿企业）3）民机产品竞品分析案例（千亿企业）4）日常生活餐厅的分析案例（海底捞/西贝）1. 竞品分析的目的：了解定位，知己知彼，确立未来上市产品卖点及市场2. 竞品分析的方法和维度1）基于用户需求的竞品分析2）竞品的选择评价方法（同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率）3）竞品分析的活动准备4）竞品分析的维度（外观/功能/性能/可靠性评价方法）五、竞品分析常见误区1. 研发导向的竞品分析（产生盲点，容易过度开发-镀金）2. 浅层次的竞品分析（止于规格书等浅层资料的PK）3. 无权重的竞品分析（缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差）4. 无量化评价方式（止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级）问答环节第四讲：结合案例进行项目演练（项目规划）一、产品线和资源线的协同办法和技巧1. 项目站会2. 项目任务看板3. 项目可视化方法二、工作分解结构WBS管理工具：项目责任矩阵案例分析：烟草行业的任务分解案例分析：某制造业企业项目工作分解结构现场演练：写出典型项目的WBS三、项目时间管理【识别关键路径、并行工程】1. 如何分解项目的活动——关键里程碑的确立2. 如何进行滚动式的规划3. 如何应用项目进度网络图来进行项目活动的合理安排方法练习：关键路径法，关键链法4. 如何估算活动的资源5. 一张表的项目进度管理第五讲：项目的流程设计一、宏观流程图SIPOC的应用（理顺项目握手关系）1. 项目全流程环节打通的方法【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】2. 运用SIPOC的分析步骤（方式：客户出发/流程出发）案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点3. SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法案例：团队通过流程图分析过程中的改善点课堂作业：制作本项目的宏观流程图与资源列表4. 跨职能分工方法—RASIC矩阵的应用第六讲：影响项目成败的风险管理导入案例：以经营一家餐厅为例；进行风险管理的识别与评估一、FMEA的工作过程（5步法）STEP-1：结构图-系统架构，部件架构，工艺架构课程练习：FMEA的输入文件（清单），绘制产品结构图（树形图）STEP-2：功能关系(功能网络图)课程练习：绘制产品功能图STEP-3：失效网，失效后果间的连接课程练习：绘制产品失效网，RBS，失效间的联系课堂案例：典型的故障模式STEP-4：风险优先等级 (RPN)课堂案例：严重度、频度、探测度评分标准（避免两种效应）/概率与影响矩阵表课堂讨论：对评分问题的争议课堂练习：风险的优先级评估STEP-5：改善行动计划课堂案例：风险应对的策略课堂讨论：风险控制的工作评价案例：FMEA在消费品的应用案例二、破解项目障碍—根因分析1. 根因分析技术介绍2. 鱼骨图方法应用介绍现场演练：项目障碍点鱼骨图分析3. 5WHY根因分析方法介绍现场演练：项目难点的5why分析第七讲：项目沟通管理一、项目管队沟通频率的设定二、项目例会的议程安排1. 会前：资料的准备（清单式管理）2. 会中：会议议程，关键事项、行动计划（开放氛围）3. 会后：总结反馈，进度跟进（落地）三、提高项目会议沟通效率的方法1. 可视化方法：白板（显性化、串联）2. 启发式提问：开放型问题清单（引导）3. 传话筒方式：避免沉默的参与者（开放）4. 头脑风暴法：目标导向集思广益（发散和收敛）第八讲：项目复盘总结【经验转化为能力】一、如何进行复盘？（联想的复盘“4步法”）1. 回顾目标（回归初心：目标与期望的结果）2. 评估结果（明确差距：现状与目标的差距）3. 分析原因（要因分析：成功与失败的归因）4. 总结经验（得失体会：主观客观与规律性）二、复盘中常见的问题1. 目标定义不清晰、不合理（需求不明确┃隐性需求）2. 过程与结果混淆，手段与结果混淆；结果未量化（未量化，抓不住重点）3. 原因分析归因为主观因素（能力不足，粗心大意）4. 经验规律不具体，不易复制与衡展（简单易行可操作）5. 复盘未形成文档化（工作辛苦不留痕迹）三、复盘的文档化记录（模版）课堂任务：针对本项目的资源识别与管理进行复盘回顾（运用模版）练习：项目完成后的跟踪管理【项目跟进事项清单】-------------------------------------------------------------------------------课程前期准备：发送学员问卷、学员课件及现场作为与设备调试课后辅导设计：1. 课程任务模版化，简化学员应用的难度2. 课程后可安排答疑，保证应用障碍及时破除3. 课程采取项目小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性课程分享电子资料包【供后续持续学习实践】：1. 《深入浅出PMP》（优点：通俗易懂的项目管理教材！全程阅读无压力！）2. 《项目管理指南-PMBOK第六版》（优点：美国项目管理协会项目管理指南，全球100万人通过认证，通用性与权威！）3. 《敏捷项目管理. 第2版》（优点：软件项目管理的基础书籍）4. 《行业案例》（优点：提供目前开放的行业案例）5. 《12项目管理模版--可选择》（优点：项目管理中一些常用工具方法的模板；剪裁后可以直接应用）

• 邹亮：产品经理实战培训——流程与方法训练

邹亮：FMEA——故障模式与影响分析

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