在当今这个快速变化和高度不确定的时代，企业之间的竞争已不仅仅局限于产品和服务的质量，而是逐渐演变为对人才的竞争。杰克·韦尔奇曾指出，人力资源负责人在任何企业中都应占据重要的位置。然而，在中国，绝大多数企业的人力资源部门仍然没有实现其应有的价值。这种现象的背后，反映出人力资源管理面临的诸多挑战与机遇。
茆挺
培训咨询
传统上，人力资源部常常被视为“秘书”或“警察”，而缺乏作为“业务伙伴”的角色认知。这种误解不仅影响了HR的形象，也限制了其对业务的贡献。在许多企业中，HR的工作仍停留在行政管理和合规性审查上，未能有效支持业务增长和战略执行。
然而，随着人力资源三支柱模型的提出，HR的角色正在经历深刻的变革。通过HR-COE（人力资源中心的卓越），HRBP（人力资源业务合作伙伴），以及HR-SSC（人力资源共享服务中心）的构建，HR可以更好地融入企业的战略布局，成为推动业务发展的关键力量。
HR三支柱模型为人力资源的转型提供了一个清晰的框架。每个支柱都有其独特的作用和责任：
构建一个有效的HR-COE，需要明确其角色和职责。HR-COE应聚焦于战略性人力资源管理，负责人才招聘、培训与发展、绩效管理等领域的专业职能。这一角色要求HR-COE不仅具备深厚的专业知识，还需具备战略思维，以便在复杂的商业环境中做出快速反应。
在HR-COE的实践中，许多企业如腾讯与IBM等公司都取得了显著成效。通过聚焦于组织活力和人才管理，这些企业不仅提升了人力资源的变革能力，也增强了整体业务的竞争力。
HRBP的角色不仅是支持业务，它更是业务中的关键参与者。成为HRBP意味着要具备多种能力，包括良好的沟通技巧、深入的业务理解、决策支持能力等。在面对快速变化的商业环境时，HRBP需要灵活应对，提供战略咨询和解决方案。
通过实际案例分析，如腾讯的HRBP实践，HRBP能够有效推动组织变革，提升组织活力。HRBP的成功不仅在于其专业能力，更关键的是在于建立与业务部门的紧密合作关系，成为业务发展的助推器。
HR-SSC作为人力资源配置的后台支持，承担着重要的职能。它通过集中管理和标准化流程，提升了人力资源管理的效率与质量。在数字化转型的背景下，HR-SSC还需利用大数据分析，进一步挖掘人力资源的潜在价值。
以腾讯和IBM为例，这些企业通过HR-SSC的建设，实现了从传统的服务中心向智能化服务平台的转型，为人力资源管理的高效运作提供了保障。
在实现人力资源价值提升的过程中，跨部门的协作显得尤为重要。然而，企业内部的“部门墙”往往会成为协作的障碍。为了打破这些障碍，HR需要主动与各业务部门建立良好的沟通机制，通过共享信息与资源，实现协同作战。
通过对组织架构的理解，HR可以识别出不同部门之间的共同目标，推动各部门之间的协作。与此同时，HR也应关注管理者的团队领导意识，促进部门之间的信任与合作。
人力资源的价值提升不仅仅是一个阶段性目标，而是一项需要持续努力的长期任务。随着企业战略的不断演变，HR需要不断调整自身的职能和角色，以适应新的业务需求。
通过定期的培训与学习，HR人员能够保持对行业动态的敏感性，提升自身的专业能力。从而在复杂多变的商业环境中，HR能够更好地发挥其价值，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
在人力资源价值提升的过程中，HR的角色转变、三支柱模型的构建、跨部门的协作以及持续的能力提升都是不可或缺的重要因素。企业需要认识到，真正的人力资源管理不仅仅是简单的行政管理，而是关系到企业生存与发展的战略性任务。
通过实施人力资源三支柱模型，企业能够更好地将人力资源与业务发展相结合，提升人力资源的战略价值，最终实现企业的可持续发展。在未来的竞争中，那些能够有效整合人力资源与业务战略的企业，将会在市场中占据更为有利的地位。
