在中国的商业历史上，阿里巴巴无疑是一颗璀璨的明珠，而其背后支撑这一切的，则是被称为“铁军”的销售团队。自2000年成立以来，“中供”团队不仅为阿里巴巴的崛起奠定了坚实的基础，更以其独特的铁军文化，成为了企业管理和团队建设的典范。本文将深入探讨“中供”团队的文化建设、销售管理及团队管理等方面，揭示其成功背后的秘密。
罗嘉颖
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“中供”即“中国供应商”，是阿里B2B公司的一部分。它的成立初衷是为了帮助中小企业在信息化浪潮中寻找商机。然而，在世纪之交，阿里巴巴面临着巨大的危机，如何在竞争激烈的市场中生存下来，成为了当时的紧迫任务。正是在这样的背景下，“中供”应运而生。
2000年，阿里巴巴面临资金短缺、市场竞争等重重压力，公司的发展陷入了困境。此时，马云选择了将重心放在中小企业身上，提出了“让天下没有难做的生意”的口号。为此，他成立了“中供”，并组建了一支高效的销售团队，以实现这一愿景。
在“中供”的早期阶段，团队成员们遍布东部沿海城市，积极推销阿里巴巴会员产品。尽管产品价格不菲，但团队通过努力的市场开拓和客户开发，最终成功地将数万名中小企业纳入了阿里巴巴的生态圈，为公司的后续发展奠定了基础。
铁军文化是“中供”团队在长期发展中形成的一种独特文化，它不仅体现在团队的工作方式中，更渗透到每一个团队成员的日常生活中。
铁军文化经历了从游击队到正规军的转变。在刚成立时，团队像游击队一样灵活机动，能够迅速适应市场变化。随着团队规模的扩大和业务的不断深入，逐渐发展成了一支纪律严明、执行力强的正规军。
铁军文化不仅是“中供”的核心竞争力，也是阿里巴巴整体文化的重要组成部分。通过不断的传承与创新，铁军文化为阿里巴巴的各项业务提供了强有力的支持。
销售是“中供”的核心职能，而其成功的关键在于高效的销售管理。铁军团队在客户开发、客户分类与跟进、销售习惯等方面都有一套独特的管理方法。
铁军团队采用多种方式进行客户开发，包括区域开发、电话开发和行业开发等。其中，区域开发注重地理位置的优势，电话开发则通过高效的沟通能力来吸引客户，行业开发则聚焦于特定行业的潜在客户。
团队将客户分为不同类别，并根据客户的需求和潜力制定相应的跟进策略。通过多元化的跟进渠道，如邮件、电话、线下拜访等，确保客户得到及时的服务和支持。
铁军鼓励成员使用常用的销售工具，如CRM系统，来管理客户信息。同时，团队内部保持开放的沟通方式，确保信息流动畅通无阻。
团队管理是铁军文化的重要组成部分，涵盖了招人、育人、留人和激励等多个方面。
铁军在招人时，会明确团队的“味道”，并根据这一标准来选人。选人的原则与标准包括能力、态度和文化契合度，确保新成员能够融入团队氛围。
团队认为员工是企业的重要资产，而非简单的工具。通过打造“教学相长”的分享文化，鼓励成员之间的知识分享和经验交流，从而促进整体团队的成长。
团队通过丰富的企业文化活动和良好的职业发展空间，增强员工的归属感，留住优秀人才。
团队运用多种激励方式，确保员工始终保持高昂的士气。通过设定合理的目标和绩效考核，激励成员不断追求卓越。
绩效管理是铁军文化的重要组成部分，确保团队目标的实现。
绩效管理包括目标设定、过程追踪和结果评估三个环节。通过明确的目标设定，确保每位成员了解自己的职责与使命。
绩效考核遵循公平、公正、公开的原则，确保每位成员都能得到应有的认可与回报。
绩效考核流程包括目标设定、过程追踪、结果评估和反馈，确保团队在每个阶段都能及时调整策略。
铁军在业务管理中有着自己的“三板斧”，即定目标、追过程和拿结果。
目标的设定应简单而具有挑战性，通过团队目标的分解，让每位成员明确自己的任务。同时，设定KPI，让员工能够清晰地看到自己的工作效果。
通过PDCA循环，持续跟踪检查改进，确保团队在执行过程中能够及时发现问题并调整策略。
团队通过复盘的方式，总结经验与教训，复制好的过程与结果，确保每次的销售活动都能不断优化。
铁军文化不仅是“中供”团队取得成功的关键，也是阿里巴巴在激烈市场竞争中立于不败之地的重要保障。通过对铁军文化的深入理解与实践，企业可以在团队建设、销售管理和绩效考核等方面不断提升，推动企业的持续发展与壮大。与其说铁军文化是一种模式，不如说它是一种精神，一种永不停息追求卓越的信念。
