企业内训

课程背景： 十八世纪美国著名的政治家本杰明.富兰克林曾经说过一句名言：“世界上只有两件事是不可避免的，那就是税收和死亡。”这句话道出了税收与人生的紧密联系。在生活中，当我们买日常用品的时候，支付的价款中包含了衣服生产、销售等环节缴纳的增值税、城建税、印花税等；当我们出去坐车，到餐馆吃饭时，车费和餐费中包含了应交的各项税收。每个人、每个企业都与税收有不解之缘。 2019年1月9日，李克强总理主持召开国务院常务会议，决定再推出一批针对小微企业的普惠性减税措施，预计每年可再为小微企业减负约2000亿元。在减税降费的大背景下，这些新政策对于企业和个人而言，究竟影响有多少？工资、社保、个税，这三者结合到一起，这样的变化对您的工作内容有何影响？“您”的社保、个税又将何去何从？税率是个人所得税法的核心，直接影响纳税人的税收负担。低级税率的调整，“工薪阶层”受益更大？高端人才收入、高收入人群如何避免 “误伤”？企业又如何去应对。企业非财税经理人在工作中会常接触到各种税。在经历了诸如企业所得税、营改增的试点后，非专业经理人会越发感到业务运营中存在的税务困惑。明确适用的税务知识已经成为他们知识体系的必要补充。 课程收益：本课程立足于企业管理人员，从零开始以基础的税务知识为切入点，循序渐进，帮助学员轻松地理解税收规定，了解企业的税务成本和涉税风险，从而助力提升企业的经营管理水平。 了解最新税收征管动态 了解税收基础知识，掌握最新税收政策 掌握企业三大重要税种增值税、企业所得税、个人所得税税收基础知识 学会剖析企业面临的各项涉税风险并了解合理的节税策略安排 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干、项目经理、管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲 【基础篇】税收知识概述 一、企业最新税收政策解读 1.近年来税收政策改革 2.疫情期间最新税收政策 3.下一步税收政策改革研判 播放视频：2019年税收征管新变化：“人工智能”+“大数据”的税收大数据 二、税收与税法基础知识 1.我国的税制及发展概述 2.企业涉及的主要税种简介 第二讲【税种篇】企业重要税种概述 一、增值税 1.小规模纳税人相关税收知识 2.一般纳税人相关税收知识 3.增值税常见涉税风险与节税策略 二、企业所得税 1.企业所得税基础知识 热点分析：税前扣除凭证新规及注意事项 2.小微企业税收优惠政策解读及应用 3.企业所得税常见涉税风险与节税策略 案例分析：我国现有企业组织类型对比分析 节税策略：企业如何选择最佳的纳税主体？ 三、个人所得税 1.新个税改革要点概述 个税的历史沿革及改革背景 个人所得税的税制模式分析 专项附加扣除，如何扣除？如何列支？ 工具演示：个税APP安装及常用操作演示 2.综合所得预扣与年终汇算 工资薪金、劳务报酬、稿酬、特许权使用费预扣预缴计算方法 综合所得年度汇算清缴实例 实操演练：算一算你的上月工资薪金个税有没有错 3.“末班车”--年终奖的安排策略 政策解读 年终奖计算实例 年终奖发放节税策略 节税策略：合理把握临界点，避免发得多反而拿得少 第三讲：【应对篇】企业涉税风险应对 一、工作中易触的涉税刑事风险 1.虚开发票 2.偷税漏税 风险防范：什么情况下会被追究刑事责任，量刑标准是什么？ 二、企业经营涉税危机应对策略 1.查前：防患于未然 2.查中：遇事怎么办？ 企业无过错的情况下如何应对？ 行政复议与行政诉讼 案例分析：某企业善意取得增值税进项票抵扣胜诉案例分析及启发 对不合理政策有意见如何合理表达诉求？ 案例分析：一封信改变某市地税一项“不合理”的政策 企业失误触发涉税风险的情况如何应对？ 案例分析：某影视服务工作室误操作导致补缴税款案例分析及启发 案例分析：某高新技术企业虚开虚抵增值税发票案例分析及启发 3.查后：吃一堑长一智 企业被稽查后如何规避再次被稽查的风险 案例分析：某KTV隐瞒销售收入近亿元被查案例分析及启发 课程要点总结 现场答疑解惑

课程背景： 会计是国际通用的商业语言，不仅是企业经营管理者必须掌握的技能，也是商业银行从业人员必须掌握的一项基本技能。长期以来，由于会计专业知识有其自身的专业门槛，对于非专业人士而言学习会计知识晦涩难懂又枯燥泛味，从而导致学习欲望和兴趣不高。随着社会的发展进步，会计将会变得一项基本的通用技能，商业银行从业人员迫切需要提升其财税专业知识，以便更好的胜任工作，做好企业金融服务，提升银企协作关系。 课程收益：本课程立足于商业银行从业人员，从零开始以基础的财务知识为切入点，循序渐进，引领银行从业人员构建财务思维能力，懂得财务语言，提升自身财务素养，创造价值。 掌握会计基本原理，构建会计思维能力，懂得应用会计基本理论指导工作； 学会研读资产负债表、利润表、现金流量表，掌握财务报表分析的基本原理，懂得通过解读财务报表来了解企业的财务状况、经营成果、现金流量等重要信息； 了解税收基础知识，掌握最新税收政策，学会剖析企业面临的各项涉税风险并了解合理的节税策略安排。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：商业银行新招用各岗位工作人员、对商业银行财税知识感兴趣人士等 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲 【会计篇】会计知识概述 一、银行从业人员必备的财务知识 1.会计原理概述 1）什么是会计？ 2）会计对象、会计要素、会计科目 3）会计等式 4）复式记账 5）账务处理程序循环 2.财务管理目标 1）利润最大化 2）股东财富最大化 3）企业价值最大化 4）相关者利益最大化 5）利益冲突与协调 第二讲【报表篇】报表阅读与分析 一、如何快速读懂财务报表 1.资产负债表 1）亲密接触真实企业的资产负债表 2）报表的平衡原理：资金占用与资金来源的关系 3）资产负债表主要项目解读 4）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作 5）各项经营活动在报表上怎样反映 课堂演练：练习常见经济业务对资产负债表的影响 2.利润表 1）亲密接触真实企业的利润表 2）整体把握利润表结构 3）细节审视利润表项目 4）计算企业利润并编制利润表 课堂演练：练习编制利润表 3.现金流量表 1）亲密接触真实企业的的现金流量表 2)宏观把握现金流量表结构 3)细节审视现金流量表项目 案例分析：某知名企业因现金流断裂破产倒闭的教训及启发 二、财务报表分析概述 1.财务状况分析 2.偿债能力分析 3.运营能力分析 4.盈利能力分析 5.发展能力分析 案例分析：某知名企业财务报表分析及启发 第三讲【税务篇】税法知识概述 一、税收与税法基础知识 1.我国的税制及发展概述 2.近年税收政策改革关键点 3.企业涉及的主要税种简介 二、企业两大关键税种：增值税与企业所得税 1.增值税 1）小规模纳税人 2）一般纳税人 3）常见节税策略 2.企业所得税 1）企业所得税法基础知识 2）小微企业税收优惠政策解读及应用 3）常见节税策略 案例分析：我国现有企业组织类型对比分析 节税策略：企业如何选择最佳的纳税主体？ 三、企业主要涉税风险 1.常见涉税刑事犯罪 1）虚开发票 2）骗取出口退税 3）偷逃税 风险防范：什么情况下会被追究刑事责任，量刑标准是什么？ 案例分析：某明星偷逃税款案例分析及启发 2.企业涉税危机应对 1）查前：防患于未然 2）查中：遇事怎么办？ 3）查后：吃一堑长一智 案例分析：厦门某KTV隐瞒销售收入近亿元被查案例分析及启发 课程要点总结 现场答疑解惑

课程背景： 2019年1月9日，李克强总理主持召开国务院常务会议，决定再推出一批针对小微企业的普惠性减税措施，预计每年可再为小微企业减负约2000亿元。2019年全国两会再次提出降低增值税相关行业的税率，最快将于2019年4月1日落地执行，这是规模空前、也是极为罕见的减税降费举措。 在减税降费的大背景下，合理节税不仅对纳税人有利，对国家也是有利的。纳税人有了合法的减轻税负的手段，就不会采取或者或较少地采取非法手段减轻税负，这对国家是有利的。企业要开展税收筹划，纳税人就必须在经济业务发生之前，准确把握从事的这项业务都有哪些业务过程和业务环节？涉及我国现行的哪些税种？有哪些税收优惠？所涉及的税收法律、法规中存在着哪些可以筹划利用的空间？ 课程收益： ▲结合近年来不断改革的最新税收政策，全面剖析在减税降费背景下，企业如何顺应趋势，提前安排涉税事宜布局，全面排查企业各个环节可能存在的涉税风险； ▲改变对纳税筹划的错误认知，更新升级学员有关税务筹划的理念，提供从思路到方法的指引； ▲掌握企业主要税种（增值税、企业所得税、个人所得税）可能存在税负降低的模式与方法 掌握企业其他常见税种（土地增值税、房产税、契税、印花税）可能存在税负降低的模式与方法。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：财务总监、财务经理、税务经理、税务会计、会计人员、企业管理者等 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 导引：税务筹划重要性案例展示 第一讲：税改革背与税收筹划 一、近年来税收政策改革概述 1. 改革关键词 2. 两会后最新税收政策动态 3. 下一步税收政策改革研判 4. 企业应对之策 热点分析：企业如何应对并把握税收政策改革背后的趋势？ 二、如何理解税务筹划 1. 概念与特点 2. 基本技术 3. 基本步骤 4. 风险因素 第二讲：增值税纳税筹划 一、纳税人身份的纳税筹划 1. 两类纳税人的划分标准及对比分析 2. 数据测算判断 1）增值率筹划法 案例分析：计算实例 2）抵扣率筹划法 案例分析：计算实例 3）成本利润率筹划法 案例分析：计算实例 3. 综合因素判断 案例分析：不同情况下纳税人身份选择策略实战 二、购销业务的纳税筹划 1. 销售方式的纳税筹划 案例分析：大型商场周年庆促销方式选择策略 2. 结算方式的纳税筹划 3. 购进价格的纳税筹划 4. 抵扣时间的纳税筹划 5. 以物易物交易的纳税筹划 6. 加工方式的纳税筹划 三、经营行为的纳税筹划 1. 几种特殊经营行为的税收界定 2. 兼营销售行为的纳税筹划 案例分析：某企业兼营不同税率、应税和免税项目案例分析 3. 混合销售行为的纳税筹划 案例分析：某建筑安装企业节税案例分析 4视同销售行为的纳税筹划 案例分析：某饮料企业节税案例分析 四、特殊业务的纳税筹划 1. 交通运输业的纳税筹划 2. 金融行业的纳税筹划 3. 建筑业的纳税筹划 4. 房地产业的纳税筹划 第三讲：企业所得税纳税筹划 一、企业纳税主体选择策略 1. 企业不同阶段纳税主体选择策略 1）设立时：选择公司还是非公司？ 案例分析：公司制企业与个人独资企业纳税对比 2）扩张时：选择分公司还是子公司？ 案例分析：不同情况下分公司与子公司企业纳税对比 风险防范：我国现有企业组织类型对比分析 二、所得税优惠政策的运用 1. 运用小微企业税收优惠进行纳税筹划 风险防范：优惠政策首次实行超额累进税率 2. 运用选择地区性投资优惠进行纳税筹划 工具演示：现有税收洼地资源优缺点比对分析 3. 运用国家高新技术进行纳税筹划 课后思考：高新技术企业是否应该选用小微企业税收优惠 4. 运用国家重点扶持产业进行纳税筹划 5. 运用促进技术创新和科技进步的优惠进行纳税筹划 6. 运用购买专用设备投资进行纳税筹划 三、应纳税所得额的纳税筹划 1. 合理压缩收入总额 2. 充分利用准予扣除项目 风险防范：捐错对象导致税前不能扣除的风险 3. 选择合适的亏损弥补年度和弥补方法 4. 已纳所得税抵免 四、所得税会计政策的纳税筹划 1. 利用固定资产折旧计算方法 2. 选择合理的费用分摊方法 3. 利用预提所得税 案例分析：综合运用多种方法进行企业所得税筹划的案例分析 第四讲：个人所得税纳税筹划 一、新个税改革要点概述及综合所得 1. 政策改革要点 2. 综合所得个税计算方法 1）计算公式及实例 工具演示：个税APP安装及常用操作演示 二、充分利用个人所得税优惠进行纳税筹划 1. 利用个人所得税的减免优惠 2. 利用合理捐赠 3. 充分利用各类扣除项目 1）专项扣除 2）专项附加扣除 3）其他扣除 案例分析：个人不同扣除下的纳税对比 4. 利用年金递延纳税进行纳税筹划 三、不同收入形式转换进行纳税筹划 四、纳税人身份转换进行纳税筹划 第五讲：其他税种的纳税筹划 1. 土地增值税的纳税筹划 案例分析：某房地产企业运用多种方法进行土地增值税筹划案例分析 2. 房产税的纳税筹划 案例分析：某上市央企房产税节税案例分析 3. 契税的纳税筹划 4. 印花税的纳税筹划 案例分析：某企业利用多种方式合理节税案例分析 课程要点总结 现场答疑解惑

课程背景： 2019年1月9日，李克强总理主持召开国务院常务会议，决定再推出一批针对小微企业的普惠性减税措施，预计每年可再为小微企业减负约2000亿元。2019年3月15日，李总理在两会记者会上提出5月1日要降低社保费，并表示今年有更大规模的减税降费改革和政策。 2019 年1月1日起，新个税法将首次采用分类与综合征收的模式，将工资薪金，劳务报酬，稿酬，特许权使用费等 4 项劳动性所得纳入综合所得征税范围，明确居民个人的综合所得，以每一纳税年度的收入额减除费用60000元以及专项扣除、专项附加扣除和依法确定的其他扣除后的余额，为应纳税所得额。专项扣除包括居民个人按照国家规定的范围和标准缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险等社会保险费和住房公积金等，专项附加扣除包括子女教育、继续教育、大病医疗、住房贷款利息和住房租金等支出，如何落地实操？ 此外，2019年1月1日起各项社保费将交由税务部门统一征管。在减税降费的大背景下，这些新政策对于企业和个人而言，究竟影响有多少？工资、社保、个税，这三者结合到一起，这样的变化对您的工作内容有何影响？“您”的社保、个税又将何去何从？税率是个人所得税法的核心，直接影响纳税人的税收负担。低级税率的调整，“工薪阶层”受益更大？高端人才收入、高收入人群如何避免 “误伤”？企业又如何去应对。 课程收益： 了解新时期我国社会保险的形势与政策 理解社保入税的背景与原因 掌握社保入税后企业应对的方法与实操 深入理解社保各项法规政策 掌握新形势下用工成本及风险防范 理解个税筹划与应对措施 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：总经理、人力资源总监（经理）、行政总监（经理）、薪资福利主管(专员)、绩效主管(专员)、社保主管(专员)、财务总监、财务经理、税务经理、税务会计、会计人员、企业法律顾问等。 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲：【政策篇】最新出台的税收政策解析（更新至开课当天） 一、最新税收征管动态与政策解析 1.“人工智能”+“大数据”的税收大数据如何在征管中运用 2.中办、国办印发的《关于进一步深化税收征管改革的意见》深度解析 热点问题：新的税收征管改革对企业有何影响，如何应对？ 3.十四五规划如何谋篇布局税收制度改革 热点问题：企业如何理解规划内涵？如何顺应趋势？ 第二讲：【个税篇】新个税实务及筹划 一、人人必知的个人所得税知识 1.分类与综合相结合的个人所得税制概述 2.专项附加扣除，如何扣除？如何列支？ 3.为什么要进行综合所得汇算清缴？ 工具演示：个税APP安装及常用操作演示 二、综合所得预扣预缴与汇算清缴 1.综合所得预扣预缴计算方法 1）工资薪金-累计预扣法 2）劳务报酬-按次加成法 3）稿酬所得-按次扣额法 4）特许权使用费-按次预扣法 2.综合所得汇算清缴 1）综合所得汇算清缴的基本原理 2）综合所得汇算清缴的基本步骤 3）综合所得汇算清缴计算与申报 实操演练：某职员综合所得汇算清缴计算实操 实操演练：某职员综合所得年度纳税申报表填报实操 三、个人所得税节税安排策略 1.充分优化安排利用各类免税所得和不征税收入的技巧 1） 差旅费津贴具体如何操作处理可以不征收个人所得税 2） 福利费、救济金等如何享受税收优惠 3） 何种情况的安家费可以享受个人所得税优惠 4） 通讯费、交通补贴的个人所得税优惠处理 5） 各类慈善捐赠的个人所得税优惠处理 6） 商业健康保险个人所得税政策及相关个税筹划 风险防范：股东及员工借款年底未还个人所得税风险把控及应对策略 新政解读：《财政部 税务总局关于支持新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控有关捐赠税收政策的公告》（2020年第9号）、《财政部 税务总局关于支持新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控有关个人所得税政策的公告》（2020年第10号） 2.“末班车”--年终奖的安排策略 1）政策解读 2）年终奖计算实例 3）年终奖节税关键点 节税策略：合理把握临界点，避免发得多反而拿得少 3.寻求税收洼地，如何操作，避免补税 案例分析：某知名影视明星分拆合同涉税案例分析 案例分析：某网红经纪平台节税模型设计分析 4.利用年金递延纳税进行纳税筹划 5.不同收入形式转换进行纳税筹划 6.纳税人身份转换进行纳税筹划 7.明星、高管等高净值人员节税五大方式 第三讲：【社保篇】社保新政策及应对 一、社保税务统征下的新政解析 1. 社会保险费最新规定 2. 企业社会保险费缴纳常见问题 3. 社保税务统征后个税与社保的联查以及与企业所得税的比对分析 4. 社保比对规则是什么？哪些企业会被抽中进行社保审计？ 5. 社保入税后，对企业有哪些影响？ 二、社保入税后的企业应对策略 1. 初级解决方案：薪金福利转化为企业费用 2. 中级解决方案：用工关系的完美蜕变 3. 高级解决方案：商业、运营模式的组合变革 课程要点总结 现场答疑解惑

课程背景： 在全球经济深度调整和我国经济发展进入新常态的大背景下，中国经济砥砺前行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这对传统的财务管理产生了巨大的冲击。随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，新会计准则层出不穷，特别是在“大智移云”（大数据、人工智能、移动互联网、云计算）背景下，财务工作的数字化转型已经成为不可逆转的趋势。如何实现从传统的核算型会计向管理型、战略性财务转变具有现实的迫切性；从提升自身价值的角度看，传统的会计核算对于现代企业的价值贡献非常有限，为此也要求我们转变工作思路与方法，更多地站在企业价值创造的角度重新评估自己的工作方向与重点。本课程正是基于以上的背景而专门开发设计，旨在帮助企业运用管理会计工具参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。 课程收益： 通过学习，使管理者能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法，运用管理会计工具，来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点： ● 了解智能时代财务数字化转型的必要性 ● 了解智能时代财务人能力升级的紧迫性 ● 全面认识智能时代财务管理的新技术方向 ● 学会智能时代下财务管理的创新实践方法 ● 掌握运用管理会计方法把握企业的战略发展 ● 掌握运用管理会计方法进行运营管理的关键点 课程时间：1天，6小时/天 授课对象：企业总经理、中高层管理者、财务总监、财务经理、财务人员和对管理会计有兴趣的管理者 授课方式：讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与 课程大纲 第一讲：【背景篇】智能时代下财务数字化转型 一、智能时代的来临 1、人工智能改变世界也在改变财务 2、智能时代财务管理的新“逻辑思维” 二、智能时代财务组织和模式变革 1、迈向智能：财务组织的极简进化史 2、上善若水：智能时代需要柔性财务管理 3、面向未来：财务智能化团队的诞生 4、创新升级：人人都是首席财务创新官 三、智能时代财务人能力升级 1、智能时代CFO的基础能力框架 战略财务基础能力框架 财务基础能力框架 业务财务基础能力框架 财务共享服务基础能力框架 财务通用支持基础能力框架 第二讲：【技术篇】智能时代财务的新技术与实践 一、智能时代影响财务的新信息技术 1、财务管理和大数据：财务，别再说你懂大数据 什么是大数据 大数据的4V特征 财务对大数据理解的误区 大数据的财务应用 财务实现大数据应用的条件基础 2、财务管理和云计算：从云计算火锅说起 美味火锅，云计算的立体架构 财务实现与云计算的场景融合 财务云计算在中国的落地挑战 3、财务管理和人工智能：财务如何踏上机器学习与人工智能之路 国内财务的人工智能应用大致在什么水平 财务应用机器学习的人工智能场景 4、财务管理和区块链：区块链改变财务那点儿事，说了你也不信 微信接龙小饭团与区块链 区块链与财务管理 二、智能时代战略财务创新实践 1、智能时代财务信息化整体规划 知性魅力：智能时代财务信息化概念架构 多向联通：智能时代财务与科技的信息化协同 迭代进化：如何成为智能时代的财务产品经理 2、智能时代战略财务框架详解及智能增强 元数据和大数据：不一样的经营分析 大数据资源配置：智能时代的预算管理新思路 迟到的进步：电子发票助力管理升级 全维时代：当管理会计不再纠结维度的限制时 智能风控：让我们抓住财务渗漏的尾巴 智能核算：支撑业财高度融合的统一会计引擎 3、智能时代财务共享服务框架详解及智能增强 财务共享服务中心设立管理 开拓行进：集团财务共享服务中心建设的战略思考 财务众包：机器作业的数据前置准备 长尾智能：RPA财务机器人 人机协同：机器作业取代共享服务的起手姿势 第三讲：【工具篇】智能时代管理会计工具与应用 一、管理会计工具方法概述 1、管理会计发展历程 2、管理工具方法有哪些？ 3、我国管理会计应用框架 二、管理会计工具在战略管理领域的应用1、战略管理 战略管理概述 企业进行战略管理应遵循的原则 企业进行战略管理的应用环境 企业进行战略管理的应用程序 2、战略地图 战略地图概述 战略地图设计 战略地图实施 工具方法评价 案例分析：美国西南航空公司43年保持盈利案例分析及启发 三、管理会计工具在营运管理领域的应用 1、营运管理 营运管理概述 企业进行营运管理应遵循的原则 企业进行营运管理的应用环境 企业进行营运管理的应用程序 2、本量利分析 本量利分析概述 本量利分析的应用环境 本量利分析的应用程序 本量利分析的工具方法评价 案例分析：某企业本量利分析的应用案例 案例分析：本量利分析在产品定价上的具体应用 3、多维度盈利能力分析 多维度盈利能力分析概述 多维度盈利能力分析的应用环境 多维度盈利能力分析的应用程序 多维度盈利能力分析的工具方法评价 课程要点总结 现场答疑解惑

课程背景： 为落实中办、国办印发的《关于进一步深化税收征管改革的意见》要求，全面推进税收征管数字化升级和智能化改造，降低征纳成本。2021年12月1日起，国家税务总局在内蒙古自治区、上海市和广东省（不含深圳市）、四川省、厦门市等十几个省市开始推行数字化发票。按照国家税务总局的推广进度安排，数字化发票受票范围已扩至全国，数字化发票推行后，系统运行平稳，因具有无需领用、开具便捷、信息集成、节约成本等优点，受到越来越多纳税人的欢迎。 与此同时，增值税小规模纳税人减免政策、小型微利企业和个体工商所得优惠政策、研发费用加计扣除、六税两费减免等一系列政策也火力全开，为支持小微企业和制造业等行业发展，提振市场主体信心、激发市场主体活力，财政部税务总局出台了一系列税收优惠政策，帮助企业渡过难关。 针对这扑面而来的众多新政策，如何充分理解和把握这些优惠政策，如何利用好政策为企业减轻负担就变得尤为重要。但很多企业的财务人员对新政无从下手，无法有效运用，很多优惠政策看似简单，但到用时却屡出问题。以致出现“红包不知道，知道没抢到，抢到用不到”的局面。所以，如何吃透税收优惠政策，如何正确理解这些政策，如何充分运用这些政策，让税收优惠真正起到降本增效的作用，这就是本次课程要帮助大家解决的问题！ 课程收益： 了解金税四期最新进展 了解数字化发票最新知识 掌握数字化发票操作实务 全面掌握最新涉税新政 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业财务总监、总会计师、财务经理、税务经理、税务会计、会计人员、对税务政策与税务知识感兴趣人士等 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 导引：通过薇娅偷税案分析引出税务合规的必要性 第一讲：有关金税四期的最新动态（更新至开课当天） 一、金税四期如何在征管中运用 1.金税四期的前世今生 案例：金税四期与金税三期的联系与区别 2.金税四期（智慧税务）最新进展的官方信息 案例：王军局长有关金税四期的最新讲话 案例：金税四期下企业应如何调整应对？ 3.“人工智能”+“大数据”的税收大数据如何在征管中运用 案例：某地税务局成立的大数据和风险管理部门创建17个风险扫描模型，覆盖领票、开票、申报全环节，涵盖增值税、所得税等12个税费。形成增值税发票快速风险反应机制，有效提升了防范和打击虚开发票的能力 案例：某地税务局风险防控部门通过大数据扫描成功对虚假注册、虚开发票及实名办税自然人、异常行为三类税收风险实现了精准画像 案例：某地税务局基于区块链电子发票技术联合公安、海关、人民银行应用区块链技术开发四部门信息情报交换平台 案例：某地税务局上线“智慧稽查”2.0版全面布局“四个中心”，在打虚打骗、部门协作、提升执法质效等方面发挥了重要作用，已成为稽查部门稽查执法的“良工利器” 二、最新税收政策解读（更新至开课当天） 1、与增值税有关的最新税收政策 热点问题：两会宣布的税收优惠有哪些？如何享受？ 热点问题：增值税期末留抵退税政策已发布，适用于哪些纳税人？ 政策链接：《财政部 税务总局关于明确增值税小规模纳税人减免增值税等政策的公告》（财政部 税务总局公告2023年第1号） 政策链接：《国家税务总局关于增值税小规模纳税人减免增值税等政策有关征管事项的公告》（国家税务总局公告2023年第1号） 2、与企业所得税有关的最新税收政策 热点问题：关于小微企业和个体工商户所得税优惠政策的有哪些？如何享受？ 政策链接：《国家税务总局关于落实小型微利企业所得税优惠政策征管问题的公告》（财政部 税务总局公告2023年第6号） 政策链接：《财政部 税务总局关于小微企业和个体工商户所得税优惠政策的公告》（国家税务总局公告2023年第6号） 热点问题：研发费用税前加计扣除最新出台了哪些政策？如何享受？ 热点问题：完善设备器具加速折旧、高新技术企业所得税优惠，具体政策有哪些？如何享受？ 3、其他有关税种最新税收政策梳理解析 热点问题：印花税法有哪些新变化？企业如何适应新的变化？ 热点问题：个人所得税综合所得汇算清缴应该如何做？有哪些注意事项？ 政策链接：《国家税务总局关于办理2022年度个人所得税综合所得汇算清缴事项的公告》（国家税务总局公告2023年第3号） 第二讲：数字化发票新政解读与实务处理 1.电子发票发展历程及趋势 2.数字化发票推广政策最新解读 3.数字化发票领购流程与开具方式 4.数字化发票实行总额度管理的解读 5.什么是发票服务平台税务数字账户 6.数字化发票查验、报销、入账、归档的管理 7.数字化发票开具红字发票的流程及注意事项 8.使用数字化发票（数电票）开票有哪些便利？ 第三讲：金税四期下企业涉税票据风险管控 1.新模式下发票合规性审核的要点 2.发票入账与税前扣除的风险管控 3.数字环境下常见风险与虚开发票的风险管控 4.金税四期（智慧税务）下两套账的风险分析 5.中小企业一套账合规经营的可行性及落地布局 第四讲：金税四期下企业稽查风险防范与应对 一、查前：防患于未然 1.税务局如何利用“人工智能”+“大数据”精准锁定企业涉税风险？ 2.企业防范税务稽查风险：查谁？谁查？查什么？怎么罚？ 风险防范：企业如何才能不被选中稽查？ 风险防范：什么情况下会被追究刑事责任，量刑标准是什么？ 案例分析：某明星偷逃税款案例分析及启发 二、查中：遇事怎么办？ 1.企业无过错的情况下如何应对？ 1）行政复议与行政诉讼 案例分析：某企业善意取得增值税进项票抵扣胜诉案例分析及启发 2）对不合理政策有意见如何合理表达诉求？ 案例分析：一封信改变厦门地税一项“不合理”的政策 2.企业失误触发涉税风险的情况如何应对？ 案例分析：某企业误操作导致补缴税款案例分析及启发 案例分析：某企业虚开虚抵增值税发票案例分析及启发 三、查后：吃一堑长一智 1.企业被稽查后如何规避再次被稽查的风险 案例分析：某企业隐瞒销售收入近亿元被查案例分析及启发 课程要点总结 现场答疑解惑

课程背景： 随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，新会计准则层出不穷，特别是在“大智移云”（大数据、人工智能、移动互联网、云计算）背景下，财务工作的数字化转型已经成为不可逆转的趋势。如何实现从传统的核算型会计向管理型、战略性财务转变具有现实的迫切性；从提升自身价值的角度看，传统的会计核算对于现代企业的价值贡献非常有限，为此也要求我们转变工作思路与方法，更多地站在企业价值创造的角度重新评估自己的工作方向与重点。 随着我国业务财务转型的逐步深化，国内财务同行对财务BP的专业理论与实践内容的需求也与日俱增。到底什么是财务BP？财务BP的工作内容是怎样的？如何成长为优秀的财务BP等话题为广大财务人广泛关注。财务BP作为未来财务发展的前沿领域，将会成为下一个时代的财务工作重点，是财务领域前沿，实操性强，也刚刚萌生的领域内容。 本课程正是基于以上的背景而专门开发设计，旨在帮助企业系统学习财务BP的体系，助力企业业财与数字化转型。 课程收益： 本课程主要包括财务BP的介绍、工作内容、能力模型、组织转型等，按照财务BP的胜任力三大领域（财务能力，业务能力，软实力）分别介绍财务BP的实操领域内容与案例。具体培训收益可以主要概括为以下几点： ● 了解数字化转型的必要性和紧迫性 ● 财务BP到底是什么？怎么做？ ● 财务BP需要哪些能力？如何发展进阶？ ● 企业如何有效提收入、增效益、降风险？ ● 财务如何定政策、配资源、带项目？ ● 财务如何在专业能力、业务能力、软实力联合发力？ 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：企业总经理、中高层管理者、财务总监、财务经理、财务人员和对管理会计有兴趣的管理者 授课方式：讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与 课程大纲 第一讲：【转型篇】新形势下财务人转型的必要性 一、新形势下财务管理的转型 1. 会计学科面临的挑战、会计师面临的挑战 2. 成为融入业务的财务部门和会计师 3. 业财融合下会计观念的更新与管理会计应用框架 案例分析：某企业以价值创造为导向的财务管理实践 第二讲：【基础篇】到底什么是财务BP？ 一、财务BP基础 1、什么是财务BP？ 案例分析：某企业财务BP的蜕变成长之路 2、财务BP的工作内容 案例分享：500强公司财务BP的工作职责 二、财务BP的两大模型 1、财务能力、业务能力与软实力 2、能力模型：财务BP的15项能力 3、胜任力模型：财务BP发展的四个阶段 三、财务BP组织设计与人才发展 1、财务BP组织发展的四个阶段 2、财务BP团队分工与协作 3、财务BP如何处理与业务的关系 4、了解业务能为BP带来什么 案例分享：某企业财务BP与业务深度融合创造价值 第三讲：【工具篇】财务BP的常用方法与工具 一、预算管理 1、预算管理概述 2、预算管理的应用环境 3、预算管理的应用程序 4、预算管理的工具方法评价 案例分析：某企业预算管理的应用案例 二、本量利分析 1、本量利分析概述 2、本量利分析的应用环境 3、本量利分析的应用程序 4、本量利分析的工具方法评价 案例分析：某企业本量利分析的应用案例 案例分析：本量利分析在产品定价上的具体应用 三、多维度盈利能力分析 1、多维度盈利能力分析概述 2、多维度盈利能力分析的应用环境 3、多维度盈利能力分析的应用程序 4、多维度盈利能力分析的工具方法评价 四、业务分析与财务分析 1、业务分析最小化模型之四轮八步法 2、捕捉组织有效KPI到底有多难 3、业务一把手的能力和意愿是关键 4、业务分析会三要素：分析、预测和行动 5、业务分析的诀窍是寻找关键问题 案例分享：我们是如何通过业务分析提高10%销量的 6、基于战略的财务分析模型 案例分享：某知名500强企业基于战略的财务分析 第四讲：【发展篇】财务BP个人成长与职业发展 一、财务BP个人成长与职业发展 1、未来10年，财务人才市场需求四大预测 2、曼妙S曲线，让你的职业发展走上新高度 3、四大人、会计人，如何转岗进入BP赛道 4、财务BP如何做到年薪百万 随堂自测：测一测自己是哪个级别的财务BP 课堂实战：四步制订可落地的个人发展计划 课程要点总结 现场答疑解惑

课程背景： 在全球经济深度调整和我国经济发展进入新常态的大背景下，中国经济砥砺前行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这对传统的财务管理产生了巨大的冲击。随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，新会计准则层出不穷，特别是在“大智移云”（大数据、人工智能、移动互联网、云计算）背景下，财务工作的数字化转型已经成为不可逆转的趋势。如何实现从传统的核算型会计向管理型、战略性财务转变具有现实的迫切性；从提升自身价值的角度看，传统的会计核算对于现代企业的价值贡献非常有限，为此也要求我们转变工作思路与方法，更多地站在企业价值创造的角度重新评估自己的工作方向与重点。本课程正是基于以上的背景而专门开发设计，旨在帮助企业运用管理会计工具参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。 同时作为有益的补充，课程对于困扰大家的最近几年的税制改革也会有所涉及，目的是让大家从纷繁复杂的税收改革中把握关键，从而有效管控企业的税务风险。 课程收益： 通过学习，使管理者能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法，运用管理会计工具，来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点： ● 了解智能时代财务数字化转型的必要性 ● 了解智能时代财务人能力升级的紧迫性 ● 全面认识智能时代财务管理的新技术方向 ● 学会智能时代下财务管理的创新实践方法 ● 掌握税制改革的要点以及今后税法的学习方法，提升企业的税务风险管控能力 课程时间：1天，6小时/天 授课对象：企业总经理、中高层管理者、财务总监、财务经理、财务人员和对管理会计有兴趣的管理者 授课方式：讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与 课程大纲 第一讲：【转型篇】新形势下财务人转型的必要性 一、新形势下财务管理的转型 1. 会计学科面临的挑战、会计师面临的挑战 2. 成为融入业务的财务部门和会计师 3. 业财融合下会计观念的更新与管理会计应用框架 案例分析：某企业以价值创造为导向的财务管理实践 第二讲：【技术篇】智能时代财务的新技术与实践 一、智能时代影响财务的新信息技术 1、财务管理和大数据：财务，别再说你懂大数据 什么是大数据 大数据的4V特征 财务对大数据理解的误区 大数据的财务应用 财务实现大数据应用的条件基础 2、财务管理和云计算：从云计算火锅说起 美味火锅，云计算的立体架构 财务实现与云计算的场景融合 财务云计算在中国的落地挑战 3、财务管理和人工智能：财务如何踏上机器学习与人工智能之路 国内财务的人工智能应用大致在什么水平 财务应用机器学习的人工智能场景 4、财务管理和区块链：区块链改变财务那点儿事，说了你也不信 微信接龙小饭团与区块链 区块链与财务管理 二、智能时代战略财务创新实践 1、智能时代财务信息化整体规划 知性魅力：智能时代财务信息化概念架构 多向联通：智能时代财务与科技的信息化协同 迭代进化：如何成为智能时代的财务产品经理 2、智能时代战略财务框架详解及智能增强 元数据和大数据：不一样的经营分析 大数据资源配置：智能时代的预算管理新思路 迟到的进步：电子发票助力管理升级 全维时代：当管理会计不再纠结维度的限制时 智能风控：让我们抓住财务渗漏的尾巴 智能核算：支撑业财高度融合的统一会计引擎 3、智能时代财务共享服务框架详解及智能增强 财务共享服务中心设立管理 开拓行进：集团财务共享服务中心建设的战略思考 财务众包：机器作业的数据前置准备 长尾智能：RPA财务机器人 人机协同：机器作业取代共享服务的起手姿势 第三讲【税务篇】金税四期下企业税务风险防范与节税策略 一、最新税收征管动态解析 1.“人工智能”+“大数据”的税收大数据如何在征管中运用 案例：某地税务局成立的大数据和风险管理部门创建17个风险扫描模型，覆盖领票、开票、申报全环节，涵盖增值税、所得税等12个税费。形成增值税发票快速风险反应机制，有效提升了防范和打击虚开发票的能力 案例：某地税务局风险防控部门通过大数据扫描成功对虚假注册、虚开发票及实名办税自然人、异常行为三类税收风险实现了精准画像 案例：某地税务局基于区块链电子发票技术联合公安、海关、人民银行应用区块链技术开发四部门信息情报交换平台 案例：某地税务局上线“智慧稽查”2.0版全面布局“四个中心”，在打虚打骗、部门协作、提升执法质效等方面发挥了重要作用，已成为稽查部门稽查执法的“良工利器” 热点问题：金税四期到底是什么？对企业有什么影响？ 热点问题：税务和银行之间的数据是否打通？什么是企业信息联网核查系统？ 2.中办、国办印发的《关于进一步深化税收征管改革的意见》深度解析 热点问题：新的税收征管改革对企业有何影响，如何应对？ 播放视频：税收征管新变化：“人工智能”+“大数据”的税收大数据如何在征管中运用? 3.十四五规划如何谋篇布局税收制度改革 热点问题：企业如何理解规划内涵？如何顺应趋势？ 4. 金税四期系统如何发现企业经营过程中存在税务风险 二、最新税收政策解读（更新至开课当天） 1、与增值税有关的最新税收政策 热点问题：2022两会宣布的约2.5万亿的税收优惠有哪些？如何享受？ 热点问题：1.5万亿的增值税期末留抵退税政策已发布，适用于哪些纳税人？ 热点问题：增值税小规模纳税人阶段性免征政策有哪些？如何享受？ 2、与企业所得税有关的最新税收政策 热点问题：小微企业所得税优惠政策有哪些？如何享受？ 热点问题：科技型中小企业加计扣除优惠政策有哪些？如何享受？ 热点问题：对企业投入基础研究实行税收优惠，具体政策有哪些？如何享受？ 热点问题：完善设备器具加速折旧、高新技术企业所得税优惠，具体政策有哪些？如何享受？ 3、其他有关税种最新税收政策梳理解析 课堂互动：企业财税合规经营有没有必要？有没有可能？ 知识链接：我国的税制及发展概述 知识链接：企业涉及的主要税种简介 三、增值税税务风险防范与节税筹划 1.利用小规模纳税人优惠政策节税筹划 知识链接：与纳税人资格、起征点有关的税收优惠政策 案例分析：某企业分拆业务节税案例风险分析与应对措施 2.一般纳税人常见涉税风险及应对措施  销项税额处理方面的税务风险 1) 纳税义务发生时间确定有误 风险防范：纳税义务发生时间判断不准，企业面临的税务风险应如何防范 2) 未确保销售收入完全性 案例分析：企业常见应计收入而未计导致少缴增值税的10种情形 进项税额处理方面的税务风险 1) 抵扣凭证有哪些？有什么要求 2) 进项抵扣方面的税务风险防范 案例分析：某企业无票采购却大量开具销售发票被税务风险预警约谈 热点问题：企业无法取得采购进项发票到底应该如何处理？ 热点问题：企业增值税进项抵扣常见风险及应对措施 3.发票使用管理方面的税务风险 发票的种类及注意事项 发票开具的重难点处理 虚开发票的税务风险与应对 热点问题：企业如何防范虚开增值税发票风险？ 四、企业所得税税务风险防范与节税筹划 1.企业纳税主体选择策略及其风险防范 知识链接：我国企业所得税基本原理 案例分析：公司制企业与个人独资企业纳税对比 风险防范：核定征收等税收洼地资源优缺点比对分析 案例分析：不同情况下分公司与子公司企业纳税对比 节税策略：企业如何选择最佳的纳税主体才能合法节税？ 2.收入事项的税务风险 1) 收入确认的原则 税法关于收入确认的具体规定 风险防范：不同情况下收入类型的对比分析 企业所得税、增值税、会计准则收入确认有何差异？ 知识链接：新收入准则下会计与税务处理的差异协调 新收入准则与原会计准则收入确认变化与所得税协调 时点确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 时段确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 3.扣除事项的税务风险 1) 准予在计算应纳税所得额时扣除的内容 2) 扣除原则和范围 税前扣除遵循的原则 准予税前扣除的范围 风险防范：税前扣除应注意的“三大纪律” 3) 扣除项目及标准 税前扣除项目及其风险防范 工具演示：最新企业所得税税前扣除项目及标准汇编表 4) 扣除凭证新规 税前扣除凭证的三大原则 税前扣除凭证与税前扣除的关系 税前扣除凭证与相关资料的关系 税前扣除凭证的种类 风险防范：权威解读开票项目与经营范围的关系 风险防范：“白条”在什么情况下也能入账在税前扣除？ 5) 不得扣除项目 不得税前扣除的支出项目 案例分析：产权不属于企业的汽车费用涉税处理 案例分析：大额购物支出未付清单的涉税处理 案例分析：未取得合法有效票据的税会处理 案例分析：管理费中列示的个税完税凭证能否扣除 案例分析：企业报销员工的学历、学位支出能否扣除 五、个人所得税税务风险防范与节税筹划 （一）人人必知的个人所得税知识 1.分类与综合相结合的个人所得税制概述 2.专项附加扣除，如何扣除？如何列支？ 3.为什么要进行综合所得汇算清缴？ （二）个人所得税合法节税安排策略 1.充分优化安排利用各类免税所得和不征税收入的技巧 差旅费津贴具体如何操作处理可以不征收个人所得税 福利费、救济金等如何享受税收优惠 何种情况的安家费可以享受个人所得税优惠 通讯费、交通补贴的个人所得税优惠处理 各类慈善捐赠的个人所得税优惠处理 商业健康保险个人所得税政策及相关个税筹划 风险防范：股东及员工借款年底未还个人所得税风险把控及应对策略 2.“末班车”--年终奖的安排策略 政策解读 年终奖计算实例 年终奖节税关键点 节税策略：合理把握临界点，避免发得多反而拿得少 课程要点总结 现场答疑解惑

课程背景 曾有调查显示，有将近70%的班组长或基层管理者反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够：  意识到成为班组长意味着要从原来“一个人做的好，变成带领团队做的好”的角色转变。 识别情绪对绩效的影响，调节过激情绪与压力 认同“实现绩效目标是判断班组长是否合格的核心标准”的理念 说出管理对象“管事”和“理人”的内容与核心 识别班组长影响力的构成，尤其是非职权影响力。 应用“绩效工程模型”和“IPO流程分析法”，分析影响绩效目标实现的原因 用正确的方法识别与描述问题，避免向上汇报问题时，变成工作抱怨或无效汇报 识别三种问题类型和两种解决问题的思路 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《三种类型问题的处理策略》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知  小组讨论：“谁是好领导？”                                   1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” 建立和改善工作标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 班组长的关键管理指标 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿 培养下属能力是班组长的职责之一 激励下属意愿是班组长的能力体现 2. 管理者的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》 3. 班组长影响力的构成 影响力的构成：职权与非职权影响力 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？ 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 工作效益与时间管理1. 工作必须有效益 案例分析《时间都去哪了》 避免三种职场状态：“盲”、“茫”、“亡” 影响工作效益的三大因素 为什么工作必须要有效益 时间的特殊性 与其管理时间，不如管理自我 2. 提升工作效率的方法 辨识“增值工作”与“摸鱼” 案例分析《哪些是增值的工作》 容易被视为增值工作的“摸鱼”行为 如何避免被干扰 如何节约他人的时间 3. 时间管理法 四象限法 案例分析《时间都去哪了》 GTD待办事务清单法与番茄工作法 从时间管理走向精力管理 提升精力的策略 课堂任务：参考上文《班组长关键职责》，用四象限法，列出《工作计划》 第三章 双赢目标与计划控制 1. 影响目标的系统 案例分析《乘客为什么不听话》 影响绩效目标的三大因素 “绩效工程模型” 影响绩效的五项组织因素 2. 双赢的目标设定 小组讨论：“员工为什么有能力，却不发挥” 员工与上级关于目标的常见博弈 员工的心理诉求 小组讨论：“如何让员工做出超额绩效” 体验活动：双赢思维 3. 实现目标的过程管理 “IPO流程分析法” 工具表单《工作任务分解表》 任务资源分析 RACI职责划分 情境模拟练习 4. 工作实践转化练习（以个人或小组为单位，从理解企业目标，到制定工作计划） 以下流程以“工作坊”形式展开 预备：选取某项工作目标 步骤1：用“绩效工程模型”理解目标的意义 步骤2：基于员工心理诉求，与员工达成双赢目标共识 步骤3：分解工作目标 步骤4：职责分工与承诺 第四章 问题分析与解决1. 问题的识别与描述 员理性看待问题的两面性：“机会”VS.“麻烦” 不正确的定义问题 三种不当的问题描述：重点不突出；把问题汇报变成向上抱怨；描述“感受”而非“事实” 2. 问题的分类与解决策略 问题的三种类型：“恢复原状”、“追求理想”、“避免风险” 解决恢复原状型问题的策略 解决预防风险型问题的策略 解决追求理想型问题的策略 3. 分析与解决问题所需的思维 纵向思维——逻辑思考与表达的基础 横向思维——创新的必备 批判思维——挖掘问题的本质 灵活运用三种思维方式

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到沟通能力对于管理岗位的重要性，要从技术型人才，走向又能干，又会说的复合型人才 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业管理措施的适用性，激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导 课程收获工具或表单 《两类工作汇报的模板》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第二章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第三章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏：“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动：内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素” 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手” 第四章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效  转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》

课程背景 有调查显示将近70%的基层班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔班组长时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的班组长因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，班组长或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的班组长。因此，加强对班组长管理能力的提升特别必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 说出班组长岗位的核心职责以及“管事”和“理人”的逻辑 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好” 区分团队与群体，识别团队发展的四个阶段的特征，匹配适当的团队管理策略 识别班组成员的不同角色，以此实施个性化的针对性的管理措施 认识到沟通能力对于班组长的重要性，能向上争取资源，横向获得协助，向下达成共识 识别不同人士的沟通风格特点，基于对方可接受的方式，调整对上和对下的沟通策略 在沙盘体验中，反思如何提升团队协作与凝聚力 建立学员的全局思维，站在经营者的角度思考，如何带领团队在竞争中获胜 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” “管事”的核心：遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心：沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 2. 班组长的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 如何提升班组长的非职权影响力 测评：识别班组长个人影响力的构成 第二章 班组团队管理 团队游戏：过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者） 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客） 领导八种角色成员的策略 第三章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 6. 因人而异的沟通策略 识别员工的四种沟通风格 支配型人士的沟通风格特点 影响型人士的沟通风格特点 平和型人士的沟通风格特点 谨慎型人士的沟通风格特点 如何与四种风格的上级沟通 如何与四种风格的下属沟通 岗位胜任力分析 案例故事《从西游记团队看待团队成员的胜任力与上岗辅导》 案例分析《你打算招聘哪位班组长》 第四章 精益团队协作沙盘模拟 学员模拟组建并经营工厂，利用精益理念提升运营效率，PK利润 适应情境： 团队成员缺乏全局意识、不理解公司面临的经营挑战 团队成员彼此缺乏主动协作，彼此独立，不能发挥1+1＞2的效果 活动目标： 体验公司经营面对的业绩与竞争压力，理解上级和公司政策 寻找团队降本增效空间，显示团队协作与“单打独斗”的绩效差异 识别工作中的增值与浪费，学习如何优化流程，提升效益 学会用数据说话，避免工作中依靠感受、情绪提建议 活动流程： 老师讲解“公司经营”的活动规则，注意事项。 确定成员任务角色，制定公司经营计划（所需人力、采购物料、核算成本、预测利润等）。 各组学员根据每轮的不同条件，完成3-4轮公司经营，PK各组利润。 回顾活动，类比反思实际工作中的情境。 活动产出： 提升学员全局意识、危机意识，理解公司政策 找出工作中潜在绩效改进点并思考改进措施 每轮摘要： 1. 准备阶段：组建团队，确认角色分工，如：操作工根据说明书练习制作纸飞机；工程师根 据指导练习工时测算方法，财务练习如何核算成本，总经理思考经营策略。 2. 第一轮：流水线生产，成员分工明确，各自独立，不能协作，测算工时，随时交货。 3. 第二轮：流水线生产，根据任务工时重新分工，应对紧急订单，精益准时交货。 4. 第三轮：根据工序工时，自己设计生产形式，裁撤冗员，精益准时交货. 5. 第四轮：各公司竞标生产，自己设计生产形式，配置人员，精益准时交货。 备注：每轮之间有约20分钟的小组反思、改进时间。

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的基层班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业管理措施的适用性，激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导 区分团队与群体，识别团队发展的不同阶段，采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征，将班组成员分成四种类型，八种角色，实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” “管事”的核心：遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心：沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 2. 班组长的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 如何提升班组长的非职权影响力 测评：识别班组长个人影响力的构成 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第四章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏：“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动：内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素” 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手” 第五章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》 第六章 班组团队管理 团队游戏：过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者） 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客） 领导八种角色成员的策略

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业管理措施的适用性，激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导 区分团队与群体，识别团队发展的不同阶段，采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征，将班组成员分成四种类型，八种角色，实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” 建立和改善工作标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 班组长的关键管理指标 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿 培养下属能力是班组长的职责之一 激励下属意愿是班组长的能力体现 2. 管理者的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》 3. 班组长影响力的构成 影响力的构成：职权与非职权影响力 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？ 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第四章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏：“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动：内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素” 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手” 第五章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》 第六章 班组团队管理 团队游戏：过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者） 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客） 领导八种角色成员的策略

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，需要提升沟通技巧的职场人士 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 区分团队与群体，识别团队发展的不同阶段，采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征，将班组成员分成四种类型，八种角色，实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《团队成员角色评估表》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” “管事”的核心：遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心：沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 班组长的胜任力模型 2. 班组长影响力的构成 影响力的构成：职权与非职权影响力 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？ 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第三章 班组团队管理 团队游戏：过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者） 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客） 领导八种角色成员的策略

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，需要提升沟通技巧的职场人士 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《与四种风格员工的沟通策略》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” 建立和改善工作标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 班组长的关键管理指标 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿 培养下属能力是班组长的职责之一 激励下属意愿是班组长的能力体现 2. 管理者的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》 3. 班组长影响力的构成 影响力的构成：职权与非职权影响力 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？ 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业激励措施的适用性，激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” 建立和改善工作标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 班组长的关键管理指标 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿 培养下属能力是班组长的职责之一 激励下属意愿是班组长的能力体现 2. 管理者的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》 3. 班组长影响力的构成 影响力的构成：职权与非职权影响力 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？ 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏：“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动：内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素” 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手” 第三章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》

课程背景 随着企业当前和未来经营挑战日益增大，组织越来越依靠团队来完成目标。如何凝聚团队成员士气，增进协作效率，达到1+1＞2的效果，成为企业团队建设与管理的迫切需求。然而传统的培训经常在内容上偏离企业实际情境，无法转化应用， 形式上以讲师单向灌输理论为主，无法调动学员主动参与，主动思考，培训效果差。本课程经过企业多次实践，形成了以实际工作情境为基础的内容模块，形式上采用讲师引导与学员体验相结合的方式，既愉悦了课堂氛围，又增加了学员主动参与、主动思考，有利于形成课堂产出和课后行动计划，有效提升培训效果。 课程收益： 经过培训，学员将能够 理解团队的概念与特征，区分团队与群体 向上理解目标背后的意义，向下思考实现目标的方法，制定跨部门协同的目标 说出影响团队协作的障碍和原因，制定提升协作效果的策略 辨识出团队成员的内在动机导向特点，激发团队成员的内驱力 识别四种人士的行为风格特点，采用因人而异的沟通策略，提升沟通效果 结合团队发展的不同阶段的胜任力要求，分析个人能力如何满足岗位需求 授课对象 适合所有需要参与团队协作的员工 授课方式 老师讲授、团队游戏、案例分析、情境模拟、视频材料、互动练习   课程收获工具或表单 《OGSM目标计划分解表》 《六种内在动机导向的员工特点》 《与四种风格人士沟通的策略》 内容简介 第一章 团队的概念与特征 看图片讨论：什么是团队？ 1. 团队的定义 2. 团队的特征：共同目标与相互协作 3. 练习：区分团队与群体 第二章 达成目标共识——上下一致，左右协同 1. 下属如何理解上级的目标 讨论：“是不是因为上级看我每年能完成任务，于是就给我明年涨指标？” 组织目标的五大来源 练习：站在上级的视角，尝试用SWOT工具分析企业当前环境 2. 如何保证与上级的目标一致 《OGSM目标计划分解表》（目的、目标、策略、措施） 上级的策略与措施就是下级的目的与目标 目标既要抄写，又要延展 业务策略与组织策略相结合 公示计划保证上下级目标理解与执行一致 3. 如何保证跨部门目标协同 制定个人目标不能“闭门造车” 给跨部门同事设定目标“心锚” 跨部门群策群力 纵向业务目标与横向协作目标相结合 “RACIS”跨部门协作职责划分法 第三章 影响团队协作的障碍与处理策略 1. 从各自为战，到全局思考 体验游戏：“盲人摸象” 团队协作中的信息不对称现象——“周哈里窗” 上下级与跨部门同事的痛点与需求分析 影响团队成员达成目标的因素分析 讨论：“我可以做什么，以满足团队其他成员的需要” 2. 从推诿指责，到建立内部客户意识 案例分析《推诿指责的管理会》 企业经营价值链模型 建立内部客户服务意识 互动活动：“谁是我的内部客户” 3. 从完成任务，到创造贡献 讨论：“三种职业员工的敬业度排序” 团队人数与责任感的关系 及时反馈与责任感的关系 案例练习《如何降本增效》 分工协作中的绩效损失 对比分析专业分工与一人多能岗位设计 4. 从忽视结果，到建立信任的文化 案例分析：《数十亿美元损失换来的教训》 文化氛围尽管看不见，但却严重影响员工行为 建立信任文化的三个最佳时机 基层员工提升个人非职权影响力的四种方法 第四章 团队成员的个性化特质分析与胜任力要求 1. 团队成员的内在动机分析 理论导向的员工特点与激励方法 实用导向的员工特点与激励方法 唯美导向的员工特点与激励方法 个人导向的员工特点与激励方法 社会导向的员工特点与激励方法 传统导向的员工特点与激励方法 2. 团队成员的行为风格特质分析 DISC行为风格模型 支配型人士的行为风格特质 影响型人士的行为风格特质 平和型人士的行为风格特质 谨慎型人士的行为风格特质 与四种风格人士沟通的策略 练习：《与四种风格人士沟通的策略》 3. 团队成员角色分析与胜任力要求 四种团队角色：行动者、社交者、支持者、分析者 分析胜任力要求的四个维度 团队岗位胜任力分析 练习：西游记团队岗位及成员胜任力分析

课程背景 随着企业当前和未来经营挑战日益增大，组织越来越依靠团队来完成目标。如何凝聚团队成员士气，增进协作效率，达到1+1＞2的效果，成为企业团队建设与管理的迫切需求。然而传统的培训经常在内容上偏离企业实际情境，无法转化应用， 形式上以讲师单向灌输理论为主，无法调动学员主动参与，主动思考，培训效果差。本课程经过企业多次实践，形成了以实际工作情境为基础的内容模块，形式上采用讲师引导与学员体验相结合的方式，既愉悦了课堂氛围，又增加了学员主动参与、主动思考，有利于形成课堂产出和课后行动计划，有效提升培训效果。 课程收益： 经过培训，学员将能够 理解团队的概念与特征，区分团队与群体 向上理解目标背后的意义，向下思考实现目标的方法，制定跨部门协同的目标 说出影响团队协作的障碍和原因，制定提升协作效果的策略 辨识出团队成员的内在动机导向特点，激发团队成员的内驱力 识别四种人士的行为风格特点，采用因人而异的沟通策略，提升沟通效果 授课对象 适合所有需要参与团队协作的员工 授课方式 老师讲授、团队游戏、案例分析、情境模拟、视频材料、互动练习 课程收获工具或表单 《OGSM目标计划分解表》 《六种内在动机导向的员工特点》 《与四种风格人士沟通的策略》 内容简介 第一章 团队的概念与特征 看图片讨论：什么是团队？ 1. 团队的定义 2. 团队的特征：共同目标与相互协作 3. 练习：区分团队与群体 第二章 达成目标共识——上下一致，左右协同 1. 如何保证与上级的目标一致 《OGSM目标计划分解表》（目的、目标、策略、措施） 上级的策略与措施就是下级的目的与目标 目标既要抄写，又要延展 业务策略与组织策略相结合 公示计划保证上下级目标理解与执行一致 2. 如何保证跨部门目标协同 制定个人目标不能“闭门造车” 给跨部门同事设定目标“心锚” “RACIS”跨部门协作职责划分法 第三章 影响团队协作的障碍与处理策略 1. 从各自为战，到全局思考 体验游戏：“盲人摸象” 团队协作中的信息不对称现象——“周哈里窗” 上下级与跨部门同事的痛点与需求分析 影响团队成员达成目标的因素分析 讨论：“我可以做什么，以满足团队其他成员的需要” 2. 从推诿指责，到建立内部客户意识 案例分析《推诿指责的管理会》 企业经营价值链模型 建立内部客户服务意识 互动活动：“谁是我的内部客户” 第四章 团队成员的个性化特质分析与胜任力要求 1. 团队成员的内在动机分析 理论导向的员工特点与激励方法 实用导向的员工特点与激励方法 唯美导向的员工特点与激励方法 个人导向的员工特点与激励方法 社会导向的员工特点与激励方法 传统导向的员工特点与激励方法 2. 团队成员的行为风格特质分析 DISC行为风格模型 支配型人士的行为风格特质 影响型人士的行为风格特质 平和型人士的行为风格特质 谨慎型人士的行为风格特质 练习：《与四种风格人士沟通的策略》

课程背景 随着企业当前和未来经营挑战日益增大，组织越来越依靠团队来完成目标。如何凝聚团队成员士气，增进协作效率，达到1+1＞2的效果，成为企业团队建设与管理的迫切需求。然而传统的培训经常在内容上偏离企业实际情境，无法转化应用， 形式上以讲师单向灌输理论为主，无法调动学员主动参与，主动思考，培训效果差。本课程经过企业多次实践，形成了以实际工作情境为基础的内容模块，形式上采用讲师引导与学员体验相结合的方式，既愉悦了课堂氛围，又增加了学员主动参与、主动思考，有利于形成课堂产出和课后行动计划，有效提升培训效果。 课程收益： 经过培训，学员将能够 理解团队的概念与特征，区分团队与群体 向上理解目标背后的意义，向下思考实现目标的方法，制定跨部门协同的目标 说出影响团队协作的障碍和原因，制定提升协作效果的策略 区分八种团队成员的角色特征，采取适当的领导策略 辨识出团队成员的内在动机导向特点，激发团队成员的内驱力 识别四种人士的行为风格特点，采用因人而异的沟通策略，提升沟通效果 说出团队成员在团队发展的四个阶段中的心理诉求特点，匹配适当的领导策略 结合团队发展的不同阶段的胜任力要求，分析个人能力如何满足岗位需求 授课对象 企业中层、高层干部、企业副总、部门负责人、分支机构负责人、项目及团队负责人等 授课方式 老师讲授、团队游戏、案例分析、情境模拟、视频材料、互动练习 课程收获工具或表单 《绩效目标系统图》 《OGSM目标计划分解表》 《团队成员角色评估表》 《团队发展四阶段特征及管理策略》 《与四种风格人士沟通的策略》 内容简介 第一章 团队的概念与特征 看图片讨论：什么是团队？ 1. 团队的定义 2. 团队的特征：共同目标与相互协作 3. 练习：区分团队与群体 第二章 达成目标共识——上下一致，左右协同 1. 影响组织绩效目标的系统 案例分析《对员工有利的政策，为什么员工也不执行》 工具《绩效目标系统图》 影响组织目标设定的四项外部因素 影响员工实现目标的五项内部管理因素 影响上下级信息传递有效性的因素 影响部门之间信息传递有效性的因素 员工实现目标所需的资源分析 基于岗位特点的差异化激励措施 影响团队文化氛围的三项因素 2. 下属如何理解上级的目标 讨论：“是不是因为上级看我每年能完成任务，于是就给我明年涨指标？” 组织目标的五大来源 练习：站在上级的视角，尝试用SWOT工具分析企业当前环境 3. 如何保证上下级的目标一致 《OGSM目标计划分解表》（目的、目标、策略、措施） 上级的策略与措施就是下级的目的与目标 目标既要抄写，又要延展 业务策略与组织策略相结合 公示计划保证上下级目标理解与执行一致 4. 如何保证跨部门目标协同 制定个人目标不能“闭门造车” 给跨部门同事设定目标“心锚” 跨部门群策群力 纵向业务目标与横向协作目标相结合 “RACIS”跨部门协作职责划分法 第三章 影响团队协作的障碍与处理策略 1. 从各自为战，到全局思考 体验游戏：“盲人摸象” 团队协作中的信息不对称现象——“周哈里窗” 上下级与跨部门同事的痛点与需求分析 影响团队成员达成目标的因素分析 讨论：“我可以做什么，以满足团队其他成员的需要” 2. 从推诿指责，到建立内部客户意识 案例分析《推诿指责的管理会》 企业经营价值链模型 建立内部客户服务意识 互动活动：“谁是我的内部客户” 3. 从完成任务，到创造贡献 讨论：“三种职业员工的敬业度排序” 团队人数与责任感的关系 及时反馈与责任感的关系 案例练习《如何降本增效》 分工协作中的绩效损失 对比分析专业分工与一人多能岗位设计 “部门制”与“项目制”组织形式利弊分析 4. 从忽视结果，到建立信任的文化 案例分析：《下属为什么宁愿看到上级犯错，也不提醒上级》 文化氛围尽管看不见，但却严重影响员工行为 建立信任文化的三个最佳时机 调查：下属心中领导者最应该具备的品质是什么？ 言行一致实践企业的使命、愿景和价值观 第四章 团队成员的个性化特质分析与领导策略 1. 八种团队成员的绩效角色与领导策略 团队成员角色分析矩阵 评估表《团队成员的绩效产出表》 评估表《领导力资本投入分析表》 八种角色员工的绩效表现特征 案例分析《分析团队成员的类型与角色》 领导八种角色员工的差异化策略 2. 团队成员的内在动机分析 理论导向的员工特点及管理建议 实用导向的员工特点及管理建议 唯美导向的员工特点及管理建议 个人导向的员工特点及管理建议 社会导向的员工特点及管理建议 传统导向的员工特点及管理建议 3. 团队成员的行为风格特质分析 DISC行为风格模型 支配型人士的行为风格特质 影响型人士的行为风格特质 平和型人士的行为风格特质 谨慎型人士的行为风格特质 练习：《与四种风格人士沟通的策略》 第五章 团队的发展阶段与岗位胜任力分析 团队体验游戏：“过独木桥” 游戏目的：体验领导者如何产生、团队成员的行为特征、团队发展的阶段 1. 团队的发展阶段与管理策略 团队发展的四个阶段：形成期、冲突期、规范期、表现期 团队成员在四个阶段的行为表现与内在心理诉求 匹配员工四个阶段心理诉求的管理策略 2. 团队领导力的产生与维持 讨论：“在没有正式任命的条件下，谁是大家公认的团队领导？” 态度与能力对于领导力产生与维持的作用 从优秀员工，到合格管理者的本质区别 讨论：“当接手新团队时，新任领导者如何获得团队成员的信任？” 3. 员工胜任力如何匹配团队发展要求 分析胜任力要求的四个维度 讨论：谁适合当团队领导？ 团队岗位胜任力分析 练习：西游记团队岗位及成员胜任力分析 案例故事《两家企业转型失败的原因》

课程背景 在当今社会，高效沟通对于个人和职业发展至关重要。而情商在沟通中扮演着关键的角色，它的重要性不可忽视。在人际交往中，我们经常发现，情商的高低直接影响着我们与他人的互动效果。高情商的人能够更好地理解和感受他人的情感和需求，从而做出更合适的回应。具备高情商的人在沟通中表现出以下优势：他们能够更好地管理自己的情绪，避免在紧张或激动时做出不当的表达；他们还能敏锐地察觉他人的情绪变化，及时调整沟通方式，使交流更加愉快和有效；而且他们更容易建立良好的人际关系，在团队合作中协调各方，促进工作的顺利开展。然而，很多人在沟通中缺乏情商意识，导致误解、冲突甚至关系破裂。因此，这门沟通课程旨在帮助学员认识到情商在沟通中的重要性，并提升他们的情商水平，从而改善沟通效果。通过本课程的学习，学员将学会运用情商技巧，提高沟通能力，建立良好的人际关系，更好地应对各种沟通场景，实现个人和职业的成功。 课程收益 经过培训，学员将能够 理解情绪对岗位绩效的差异化影响，意识到管理者提升情商的重要性 说出指令型与赋能型管理者的应用情境差异和赋能型管理者的优势 应用同理心沟通法，听出对方的言外之音，拉近心理距离，化解冲突 觉察语言背后的情绪能量，有效激励员工士气，避免人际冲突 应用高情商的倾听、表达、提问和反馈改善常见的工作情境沟通效果 授课对象 部门负责人，中基层管理者、需要带下属的管理者，团队主管，项目经理等 课程方式 老师讲授、案例分析、视频教学、情境模拟 课后产出 1. 运用“同理心倾听四步骤”法，尝试与情绪低落的同事沟通，缓解对方的负面情绪 2. 运用“建设性工作反馈的模板”给予下属真诚的表扬 3. 运用“《辅导下属的九宫格》”，辅导下属自己制定一份挑战性的工作目标并制定计划   内容简介 第一章 高情商对于管理者的意义 1. 情绪与工作绩效 体验活动：情绪如何影响人的行为 对比分析：情绪对两类岗位员工绩效的影响 讨论：传统制造业工厂为什么涨薪两倍也面临招人难，留人难 管理面临的主要矛盾：标准化 VS.个性化 讨论：中基层管理者的领导力主要体现在哪？ 2. 上级言行对下属绩效的影响 案例故事《某500强企业转型失败的原因分析》 视频材料《领导身边的红人》 领导者言行对下属行为的影响 正/负情绪能量层级表 案例故事《员工为什么宁愿看领导犯错，也不提醒领导》 指令型管理对员工的情绪影响：发呆-逃跑-战斗 赋能型管理对员工的情绪影响：觉察-选择-责任 组织激发员工敬业度的路径演变 对比分析：指令型管理风格与赋能型管理风格的适应情境 第二章 高情商沟通的基本技巧 1. 拉近心理距离的倾听 体验活动：“分享喜悦” 忽略对方感受的倾听表现 同理心倾听四步骤 看视频，讨论“绩效访谈失败与成功的原因” 沟通练习：感受对方的感受 2. 听懂对方的言外之音 看视频，讨论“争吵背后的原因” 听出三方面的信息：事实、感受、意图 练习：区分事实与感受 情境模拟：如何与要请假的员工沟通 3. 赋能式表达 体验活动：“上级的哪种表达方式让你最难接受” 表达方式背后的情绪能量 看视频，讨论“案例主角是如何让下属接受挑战性的任务的” 沟通模拟练习：“让下属建立实现目标的信心” 4. 高能量提问 体验练习：对比体验上级不同的提问方式对下属情绪的影响 高能量提问的三个特点 “开放式提问”VS. “封闭式提问” “为什么”背后是“质疑” 从过去提取价值，指引未来 沟通模拟练习：帮下属走出过去失败的经历 5. 建设性反馈 诚意表扬的反馈模板 避免冲突的反馈模板 练习：向曾经帮助过自己的同事表达真诚的感谢 第三章 高情商沟通在工作情境中的应用 1. 高效的向上汇报 看视频，讨论“诸葛亮是如何应聘成功的？” 工作汇报的三阶段目标 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 完整表达的四步骤 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 帮助员工疏导负面工作情绪 案例故事《爸爸如何帮孩子走出比赛失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮下属完成一次高质量的工作复盘 摆脱导致压力的五种障碍性思维 案例故事《如何转变下属的工作抱怨》 3. 赋能下属设置目标并制定计划 六种内在动机人士的特点及管理建议 赋能式辅导下属的六个步骤 《辅导下属的九宫格》 情境模拟：通过赋能式沟通，辅导下属制定目标与行动计划 4. 如何应对客户的愤怒投诉 案例故事《空姐如何应对客户投诉》 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：假如当初我……，就能……

课程背景 工作中80%的问题都属于沟通问题。任何一个决策都需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。沟通在工作中就如人的血脉，如果沟通不畅，就如血管栓塞，会导致器官缺血坏死。事业中没有沟通，就没有成功。工作中没有沟通，就没有了乐趣和机会。随着工作复杂程度的增加，工作越来越依靠团队协作来完成。在协作的过程中，冲突也随之而来。在合理的范围内，冲突有助于提升绩效，但超出合理范围的冲突，就会严重破坏团队氛围，阻碍实现绩效。 本课程将通过多个体验式的活动，模拟多个工作情境中因沟通不畅导致的局部利益与组织利益冲突的问题，信息交流在部门之间的不对称等现象，旨在帮助学员在活动后反思沟通过程中冲突产生的原因，改善沟通效果的方法，共创高效的跨部门协作方法。 课程收益： 经过培训，学员将能够 意识到沟通的重要性，工作中既要“会干”，也要“会说” 掌握沟通的四大基本技巧，倾听、表达、提问、反馈技巧，提升沟通的基础能力 基于常见的工作情境，提升向上汇报、跨部门沟通、对外沟通、向下沟通的能力 运用同理心、高能量提问、建设性反馈等方法论，拉近与对方的心理距离，化解矛盾冲突 说出四类人士（DISC）沟通风格的特点，根据对方的沟通风格特点调整个人的沟通策略 理性地看待冲突，选择适当的冲突处理策略处理个人和组织冲突 授课对象 适用于所有需要沟通协作的中基层管理者、以及需要对外沟通的员工、 课程方式 老师讲授、案例分析、视频教学、情境模拟演练等 课后产出 1. 根据情景化工作汇报的知识点，准备并完善一次给直属领导的工作进度汇报 2. 运用同理心沟通技巧，尝试与一位处于伤心情绪或抱怨工作的同事沟通，缓解同事的负面情绪 内容简介 第一章 沟通的意义与影响因素 1. 为什么沟通能力很重要 “会干的员工”VS. “会说的员工” 沟通是员工的基本需求 沟通是团队协作达成目标的必备能力 沟通的影响力随着技术的升级变得更快和更大 沟通在工作中不仅是一种能力，更是一种责任 结论：会沟通不一定能解决问题，但不会沟通一定无法解决问题 2. 影响沟通效果的因素 沟通体验活动：“说画练习” 分解沟通的过程，分析影响沟通效果的因素 讨论：表达者和倾听者，谁对沟通的效果负责？ 表达者的因素 倾听者的因素 环境影响因素 有效沟通的两项条件 第二章 沟通的基本技巧 1. 倾听技巧 体验活动：“分享喜悦” 倾听的三个层次 以自我为中心的倾听表现 看视频，区分同理心与同情心 同理心倾听四步骤 沟通练习：感受对方的感受 听出对方的言外之音 区分：事实、感受和意图 “每一个愤怒背后，都有一个未被满足的需要” 情境模拟：判断对方倾诉背后的需要 2. 表达技巧 体验活动：“你来比划，我来猜” 金字塔思维 层层穷尽与彼此独立 办公常用的七种表达逻辑 练习：结合汇报的主题，选择适当的表达逻辑 计划、方案、建议类文书的表达重点 总结、汇报、述职类文书的表达重点 3. 提问与反馈技巧 体验活动：“哪种提问让人容易回应” 高能量提问的特点 体验活动：“你的反馈让对方产生了哪种情绪” 正向情绪的能量排序 负向情绪的能量排序 封闭式提问与开放式提问 谨慎提出“为什么” 讨论：“为什么领导的表扬让你觉得没有诚意”“如何避免好心建议引起人际冲突” 如何给出体现诚意的表扬 如何给出批评建议，又能避免人际冲突 第三章 工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 看视频，讨论“诸葛亮是如何应聘成功的？” 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 与负面情绪的同事沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 3. 与愤怒投诉的客户沟通 案例故事《空姐如何应对客户投诉》 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 反思回顾：假如当初，我……, 就能…… 4. 与跨部门同事的沟通 体验游戏“盲人摸象” 换位思考，彼此了解 建立内部客户原则 互动讨论：我做什么可以满足内部客户的需要 应用转化：《跨部门协作个人行为改善承诺书》 5. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 看视频，分析上级如何让下属接受艰巨的任务 第四章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》《销售冠军的经验为什么不管用》 四种沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 根据岗位要求，调整个人胜任力及团队角色 讨论：哪种风格的人适合当领导 不同风格人士在团队中的角色类型 团队游戏：“过独木桥” 支配型——行动者 影响型——社交者 平和型——支持者 谨慎型——思考者 分析自己面对困难和挑战时的自然反应 分析自己与他人互动时的自然反应 分析自己面对变化时的自然反应 分析自己面对规则与程序的自然反应 案例分析：《分析西游记团队的岗位胜任力》 课后任务：分析当前工作或未来岗位的胜任力要求，结合个人自然的风格特点，发展个人素养 第五章 冲突的原因与处理策略 1. 理性的看待冲突 互动讨论：“冲突意味着什么” 冲突绩效的关系 显性冲突与隐性冲突 处理冲突的构成主体 冲突的产生原因 2. 区分冲突的类别 目标冲突、认知冲突、情感冲突 有益与有害的冲突 个人与实质的冲突 个性冲突、资源受限、目标与利益、价值观冲突 3. 冲突的处理策略 托马斯冲突处理策略模型 自测：个人冲突处理风格 协作、竞争、妥协、折中、回避策略的应用情境 看视频，识别视频角色采取的竞争策略 4. 解决员工一般冲突的方法 协商法 上级仲裁法 拖延法 和平共处法 升级目标法 练习：判断下列冲突情境适合采取哪种处理策略 5. 解决组织冲突的方法 职权法 隔离法 缓冲法 互动讨论：组织当前的冲突适合采取哪种处理策略

课程背景 工作中80%的问题都属于沟通问题。任何一个决策都需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。沟通在工作中就如人的血脉，如果沟通不畅，就如血管栓塞，会导致器官缺血坏死。事业中没有沟通，就没有成功。工作中没有沟通，就没有了乐趣和机会。随着工作复杂程度的增加，工作越来越依靠团队协作来完成。在协作的过程中，冲突也随之而来。在合理的范围内，冲突有助于提升绩效，但超出合理范围的冲突，就会严重破坏团队氛围，阻碍实现绩效。 本课程将通过多个体验式的活动，模拟多个工作情境中因沟通不畅导致的局部利益与组织利益冲突的问题，信息交流在部门之间的不对称等现象，旨在帮助学员在活动后反思沟通过程中冲突产生的原因，改善沟通效果的方法，共创高效的跨部门协作方法。 课程收益： 经过培训，学员将能够 意识到沟通的重要性，工作中既要“会干”，也要“会说” 掌握沟通的四大基本技巧，倾听、表达、提问、反馈技巧，提升沟通的基础能力 基于常见的工作情境，提升向上汇报、跨部门沟通、对外沟通的能力 运用同理心、高能量提问、建设性反馈等方法论，拉近与对方的心理距离，化解矛盾冲突 授课对象 适用于所有需要沟通协作的基层员工、客户经理、需要对外沟通的员工、中基层管理者 课程方式 老师讲授、案例分析、视频教学、情境模拟演练等 课后产出 1. 根据情景化工作汇报的知识点，准备并完善一次给直属领导的工作进度汇报 2. 运用同理心沟通技巧，尝试与一位处于伤心情绪或抱怨工作的同事沟通，缓解同事的负面情绪 内容简介 沟通体验小活动：“说画练习” 讨论：“影响沟通有效性的条件 第一章 沟通的基本技巧 1. 倾听技巧 体验活动：“分享喜悦” 倾听的三个层次 以自我为中心的倾听表现 看视频，区分同理心与同情心 同理心倾听四步骤 沟通练习：感受对方的感受 听出对方的言外之音 区分：事实、感受和意图 “每一个愤怒背后，都有一个未被满足的需要” 情境模拟：判断对方倾诉背后的需要 2. 表达技巧 体验活动：“你来比划，我来猜” 金字塔思维 层层穷尽与彼此独立 办公常用的七种表达逻辑 练习：结合汇报的主题，选择适当的表达逻辑 计划、方案、建议类文书的表达重点 总结、汇报、述职类文书的表达重点 3. 提问与反馈技巧 体验活动：“哪种提问让人容易回应” 高能量提问的特点 体验活动：“你的反馈让对方产生了哪种情绪” 正向情绪的能量排序 负向情绪的能量排序 封闭式提问与开放式提问 谨慎提出“为什么” 讨论：“为什么领导的表扬让你觉得没有诚意”“如何避免好心建议引起人际冲突” 如何给出体现诚意的表扬 如何给出批评建议，又能避免人际冲突 第二章 工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 看视频，讨论“诸葛亮是如何应聘成功的？” 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 与负面情绪的同事沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 3. 与愤怒投诉的客户沟通 案例故事《空姐如何应对客户投诉》 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 反思回顾：假如当初，我……, 就能…… 4. 与跨部门同事的沟通 体验游戏“盲人摸象” 换位思考，彼此了解 建立内部客户原则 互动讨论：我做什么可以满足内部客户的需要 应用转化：《跨部门协作个人行为改善承诺书》

课程背景 工作中80%的问题都属于沟通问题。任何一个决策都需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。沟通在工作中就如人的血脉，如果沟通不畅，就如血管栓塞，会导致器官缺血坏死。事业中没有沟通，就没有成功。工作中没有沟通，就没有了乐趣和机会。随着工作复杂程度的增加，工作越来越依靠团队协作来完成。在协作的过程中，冲突也随之而来。在合理的范围内，冲突有助于提升绩效，但超出合理范围的冲突，就会严重破坏团队氛围，阻碍实现绩效。 本课程将通过多个体验式的活动，模拟多个工作情境中因沟通不畅导致的局部利益与组织利益冲突的问题，信息交流在部门之间的不对称等现象，旨在帮助学员在活动后反思沟通过程中冲突产生的原因，改善沟通效果的方法，共创高效的跨部门协作方法。 课程收益： 经过培训，学员将能够 意识到沟通的重要性，工作中既要“会干”，也要“会说” 掌握沟通的四大基本技巧，倾听、表达、提问、反馈技巧，提升沟通的基础能力 基于常见的工作情境，提升向上汇报、跨部门沟通、对外沟通的能力 运用同理心、高能量提问、建设性反馈等方法论，拉近与对方的心理距离，化解矛盾冲突 说出四类人士（DISC）沟通风格的特点，根据对方的沟通风格特点调整个人的沟通策略 授课对象 适用于所有需要沟通协作的基层员工、客户经理、需要对外沟通的员工、中基层管理者 课程方式 老师讲授、案例分析、视频教学、情境模拟演练等 课后产出 1. 根据情景化工作汇报的知识点，准备并完善一次给直属领导的工作进度汇报 2. 运用同理心沟通技巧，尝试与一位处于伤心情绪或抱怨工作的同事沟通，缓解同事的负面情绪 内容简介 第一章 沟通的意义与影响因素 1. 为什么沟通能力很重要 “会干的员工”VS. “会说的员工” 沟通是员工的基本需求 沟通是团队协作达成目标的必备能力 沟通的影响力随着技术的升级变得更快和更大 沟通在工作中不仅是一种能力，更是一种责任 结论：会沟通不一定能解决问题，但不会沟通一定无法解决问题 2. 影响沟通效果的因素 沟通体验活动：“说画练习” 分解沟通的过程，分析影响沟通效果的因素 讨论：表达者和倾听者，谁对沟通的效果负责？ 表达者的因素 倾听者的因素 环境影响因素 有效沟通的两项条件 第二章 沟通的基本技巧 1. 倾听技巧 体验活动：“分享喜悦” 倾听的三个层次 以自我为中心的倾听表现 看视频，区分同理心与同情心 同理心倾听四步骤 沟通练习：感受对方的感受 听出对方的言外之音 区分：事实、感受和意图 “每一个愤怒背后，都有一个未被满足的需要” 情境模拟：判断对方倾诉背后的需要 2. 表达技巧 体验活动：“你来比划，我来猜” 金字塔思维 层层穷尽与彼此独立 办公常用的七种表达逻辑 练习：结合汇报的主题，选择适当的表达逻辑 计划、方案、建议类文书的表达重点 总结、汇报、述职类文书的表达重点 3. 提问与反馈技巧 体验活动：“哪种提问让人容易回应” 高能量提问的特点 体验活动：“你的反馈让对方产生了哪种情绪” 正向情绪的能量排序 负向情绪的能量排序 封闭式提问与开放式提问 谨慎提出“为什么” 讨论：“为什么领导的表扬让你觉得没有诚意”“如何避免好心建议引起人际冲突” 如何给出体现诚意的表扬 如何给出批评建议，又能避免人际冲突 第三章 工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 看视频，讨论“诸葛亮是如何应聘成功的？” 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 与负面情绪的同事沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 3. 与愤怒投诉的客户沟通 案例故事《空姐如何应对客户投诉》 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 反思回顾：假如当初，我……, 就能…… 4. 与跨部门同事的沟通 体验游戏“盲人摸象” 换位思考，彼此了解 建立内部客户原则 互动讨论：我做什么可以满足内部客户的需要 应用转化：《跨部门协作个人行为改善承诺书》 第四章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》《销售冠军的经验为什么不管用》 四种沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型

课程背景 兢兢业业默默无闻工作的你，是否还在因不擅长工作汇报和沟通而“原地踏步”？看着那些明明能力不如你，却深受领导赏识，职业发展远超于你的同事，你是否还在抱怨领导和企业的不公？ 酒香也怕巷子深。在当今竞争激烈的职场环境中，基层员工往往面临着各种挑战和压力。其中，工作汇报与沟通不畅成为影响他们职业发展的重要因素。许多基层员工因为无法有效地与上级和同事沟通，导致工作进展不顺，成果不被认可，错失晋升机会。具体表现在：汇报工作时重点不突出，思路混乱，无法清晰表达自己的工作成果和困难；与上级沟通时存在心理障碍，不敢表达真实想法和需求；与同事协作时缺乏有效沟通，导致工作效率低下，影响团队氛围。这些问题不仅影响个人的职业发展，也对团队整体绩效产生负面影响。本课程旨在针对这些痛点，通过系统的培训，提升基层员工的工作汇报与沟通技巧，帮助他们突破职场晋升的障碍。让他们能够更加自信地展示自己的工作成果，与上级和同事建立良好的沟通关系，实现个人和团队的共同发展。 课程收益 经过培训，学员将能够 意识到沟通的重要性，工作中既要“会干”，也要“会说” 积极地看待领导，建立与直属上级的和谐关系 说出工作汇报的目的、原则，准备工作汇报的步骤，根据汇报内容，选择适当的汇报逻辑 说出四类人士（DISC）沟通风格的特点，根据对方的沟通风格特点调整个人的沟通策略 在工作沟通中体现出高情商，为自己在同事关系中赢得好人缘 运用同理心拉近与同事的心理距离，判断出他人语言背后的真实需求，化解抱怨、冲突 用正能量方式与同事沟通，表扬对方时更有诚意，给出建议时避免冲突 授课对象 刚毕业入职的新员工，需要提升工作汇报与沟通技巧的基层员工 课程方式 老师讲授、案例分析、视频教学、情境模拟 课后产出 1. 根据情景化工作汇报的知识点，准备并完善一次给直属领导的工作进度汇报 2. 运用同理心沟通技巧，尝试与一位处于伤心情绪或抱怨工作的同事沟通，缓解同事的负面情绪 内容简介 第一章 工作汇报的意义与障碍 1. 工作汇报的意义 “会说”与“会干”哪个重要 别让沟通能力限制了你的职业发展 总结：沟通为什么如此重要 讨论：“四种类型的员工，你是哪一种？” 2. 沟而不通的障碍原因 体验活动：“说画练习” 沟通的过程分解 思考：“表达者与倾听者”谁的沟通责任更大？ 影响沟通效果的三方面因素 有效沟通的两项前提条件 第二章 工作汇报的方法与要点 1. 看视频，跟诸葛亮学工作汇报 提升工作汇报成功率的三个步骤 课后练习：写出下次工作汇报前，我最应该做的三件事 2. 工作汇报的四种目的 请求决策——给选择 汇报问题——出对策 申请资源——画钱景 同步信息——讲成绩 3. 工作汇报的理性准备 了解汇报对象的四类信息 明确汇报目标 选择汇报逻辑（七种汇报逻辑） 排序重点内容 分析潜在风险 练习：分析采购一台新设备时，如何满足汇报对象的需求 4. 工作汇报的感性呈现 汇报时机 汇报形式 五种汇报图表的适用情境 5. 积极地看待你的领导 你的心态影响你的行为 为什么我的领导不接受我的好建议——领导要对团队业绩负责 为什么我的工作总是这么难——领导是你的职业资源 为什么我一上班就心情不好——上下级关系影响你的工作心情 为什么我总得不到好项目——努力成为领导眼里的关键员工 我职位低，如何实现向上管理——领导也可以被你影响 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》《销售冠军的经验为什么不管用》 四种沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 第四章 高情商表达助力职业发展 1. 你的沟通方式给别人带来什么感受 体验活动：“策划一次公司集体旅游” 表达方式背后的情绪能量 正向的情绪能量层级 负向的情绪能量层级 思考：你的沟通会让身边人产生正向的情绪吗？ 2. 与同事建立情感连接 体验活动：与小组同学分享个人的喜悦 不考虑别人感受的倾听行为 考虑对方感受的倾听行为 看视频，区分同理心与同情心 同理心倾听的步骤和表现 案例故事《用同理心化解对方的抱怨》 情境沟通模拟练习：如何与生气的领导沟通 看视频，说出绩效访谈失败与成功的原因 3. 让同事感受到你懂TA 看视频，分析双方吵架的原因 什么是沟通漏斗（想说的，说出的，听到的，理解的，反馈的） 听出事实、感受、意图 练习：区分事实与感受 情境沟通模拟练习：判断他人言语背后的感受 4. 让自己的表达给同事带来正能量 体验活动：看案例，体验哪种表达容易让人伤心 激励人心的语言特点 有损关系的语言特点 如何充满诚意的感谢他人 如何给人批评建议时减少冲突 哪些提问方式让人郁闷 “为什么”背后是质疑和不信任 如何问出高能量的问题

课程背景 兢兢业业默默无闻工作的你，是否还在因不擅长工作汇报和沟通而“原地踏步”？看着那些明明能力不如你，却深受领导赏识，职业发展远超于你的同事，你是否还在抱怨领导和企业的不公？ 酒香也怕巷子深。在当今竞争激烈的职场环境中，基层员工往往面临着各种挑战和压力。其中，工作汇报与沟通不畅成为影响他们职业发展的重要因素。许多基层员工因为无法有效地与上级和同事沟通，导致工作进展不顺，成果不被认可，错失晋升机会。具体表现在：汇报工作时重点不突出，思路混乱，无法清晰表达自己的工作成果和困难；与上级沟通时存在心理障碍，不敢表达真实想法和需求；与同事协作时缺乏有效沟通，导致工作效率低下，影响团队氛围。这些问题不仅影响个人的职业发展，也对团队整体绩效产生负面影响。本课程旨在针对这些痛点，通过系统的培训，提升基层员工的工作汇报与沟通技巧，帮助他们突破职场晋升的障碍。让他们能够更加自信地展示自己的工作成果，与上级和同事建立良好的沟通关系，实现个人和团队的共同发展。 课程收益 经过培训，学员将能够 意识到沟通的重要性，工作中既要“会干”，也要“会说” 积极地看待领导，建立与直属上级的和谐关系 说出工作汇报的目的、原则，准备工作汇报的步骤，根据汇报内容，选择适当的汇报逻辑 说出四类人士（DISC）沟通风格的特点，根据对方的沟通风格特点调整个人的沟通策略 授课对象 刚毕业入职的新员工，需要提升工作汇报与沟通技巧的基层员工 课程方式 老师讲授、案例分析、视频教学、情境模拟 课后产出 1. 根据情景化工作汇报的知识点，准备并完善一次给直属领导的工作进度汇报 2. 说出与不同风格上级有效沟通的策略要点 内容简介 第一章 工作汇报的方法与要点 1. 看视频，跟诸葛亮学工作汇报 提升工作汇报成功率的三个步骤 课后练习：写出下次工作汇报前，我最应该做的三件事 2. 工作汇报的四种目的 请求决策——给选择 汇报问题——出对策 申请资源——画钱景 同步信息——讲成绩 3. 工作汇报的理性准备 了解汇报对象的四类信息 明确汇报目标 选择汇报逻辑（七种汇报逻辑） 排序重点内容 分析潜在风险 练习：分析采购一台新设备时，如何满足汇报对象的需求 4. 工作汇报的感性呈现 汇报时机 汇报形式 五种汇报图表的适用情境 5. 积极地看待你的领导 你的心态影响你的行为 为什么我的领导不接受我的好建议——领导要对团队业绩负责 为什么我的工作总是这么难——领导是你的职业资源 为什么我一上班就心情不好——上下级关系影响你的工作心情 为什么我总得不到好项目——努力成为领导眼里的关键员工 我职位低，如何实现向上管理——领导也可以被你影响 第二章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》《销售冠军的经验为什么不管用》 四种沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型

课程背景 企业在当前及未来的经营挑战日益加剧，为了实现企业的经营目标，需要多个部门的联手协作。大多数的组织通过专业化的部门分工一方面提升了专业效率，但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”，导致部门之间的横向沟通变得日益困难。各部门彼此各自为战，只关注本部门局部利益，忽略了彼此配合以实现公司整体利益的最大化。如何帮助企业打通无形的“部门墙”，让各自为战的各个部门能够彼此包容理解，建立全局思维，从而实现企业的整体经营目标，这将是企业当前及未来经营成败的关键。 课程收益： 经过培训，学员将能够 体验跨部门沟通中的信息交流盲区，说出高中基层的岗位需求与痛点 统一个体与整体的目标，识别有价值的工作，建立内部客户服务意识 打破“部门墙”，建立信息跨部门共享机制，及时给予团队反馈，提升团队成员的责任感 提升协作效率，从原来的专业分工、各自为战，到未来的全能型员工，建立敏捷型团队 增进彼此信任，认识到文化理念对敬业度的影响，了解彼此的价值观，提升团队凝聚力 运用高情商沟通技巧，拉近与对方的心理距离，化解矛盾冲突，提升个人魅力 说出四类人士（DISC）沟通风格的特点，根据对方的沟通风格特点调整个人的沟通策略 授课对象 基层员工，项目团队成员，需要进行跨部门沟通协作的员工、中基层管理者 课程方式 老师讲授、案例分析、情境模拟、学员互动、团队练习 课程产出 《跨部门协作改善行为承诺书》 《同理心化解愤怒情绪的四步骤》 《与不同风格领导相处的策略》 内容简介 第一章 影响团队协作的障碍与处理策略 1. 从各自为战，到全局思考 体验游戏：“盲人摸象” 团队协作中的信息不对称现象——“周哈里窗” 上下级与跨部门同事的痛点与需求分析 影响团队成员达成目标的因素分析 讨论：“我可以做什么，以满足团队其他成员的需要” 2. 从推诿指责，到建立内部客户意识 案例分析《推诿指责的管理会》 企业经营价值链模型 建立内部客户服务意识 互动活动：“谁是我的内部客户” 3. 从完成任务，到创造贡献 讨论：“三种职业员工的敬业度排序” 团队人数与责任感的关系 及时反馈与责任感的关系 案例练习《如何降本增效》 分工协作中的绩效损失 对比分析专业分工与一人多能岗位设计 4. 从忽视结果，到建立信任的文化 案例分析：《数十亿美元损失换来的教训》 文化氛围尽管看不见，但却严重影响员工行为 建立信任文化的三个最佳时机 基层员工提升个人非职权影响力的四种方法 第二章 用高情商沟通促进团队协作 1. 沟通影响情绪，情绪影响行为 体验活动：“策划一次公司集体旅游” 表达方式背后的情绪能量 正向的情绪能量层级 负向的情绪能量层级 思考：你的沟通会让身边人产生正向的情绪吗？ 2. 拉近心理距离，化解愤怒情绪 体验活动：与小组同学分享个人的喜悦 不考虑别人感受的倾听行为 考虑对方感受的倾听行为 看视频，区分同理心与同情心 同理心倾听的步骤和表现 案例故事《用同理心化解对方的抱怨》 情境沟通模拟练习：如何与生气的领导沟通 看视频，说出绩效访谈失败与成功的原因 3. 听出言外之音，满足彼此诉求 看视频，分析双方吵架的原因 什么是沟通漏斗（想说的，说出的，听到的，理解的，反馈的） 听出事实、感受、意图 练习：区分事实与感受 情境沟通模拟练习：判断他人言语背后的感受 4. 减少人际冲突，激励团队士气 体验活动：看案例，体验哪种表达容易让人伤心 激励人心的语言特点 有损关系的语言特点 如何充满诚意的感谢他人 如何给人批评建议时减少冲突 哪些提问方式让人郁闷 “为什么”背后是质疑和不信任 如何问出高能量的问题 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》《销售冠军的经验为什么不管用》 四种沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格同事的沟通策略 与支配型同事的沟通策略 与影响型同事的沟通策略 与平和型同事的沟通策略 与谨慎型同事的沟通策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 根据岗位要求，调整个人胜任力及团队角色 讨论：哪种风格的人适合当领导 不同风格人士在团队中的角色类型 团队游戏：“过独木桥” 支配型——行动者 影响型——社交者 平和型——支持者 谨慎型——思考者 分析自己面对困难和挑战时的自然反应 分析自己与他人互动时的自然反应 分析自己面对变化时的自然反应 分析自己面对规则与程序的自然反应 案例分析：《分析西游记团队的岗位胜任力》 课后任务：结合个人特点，分析当前工作或未来岗位的胜任力要求，制定个人改善计划 注：课纲可以根据客户需求进行定制化设计。

课程背景 企业在当前及未来的经营挑战日益加剧，为了实现企业的经营目标，需要多个部门的联手协作。大多数的组织通过专业化的部门分工一方面提升了专业效率，但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”，导致部门之间的横向沟通变得日益困难。各部门彼此各自为战，只关注本部门局部利益，忽略了彼此配合以实现公司整体利益的最大化。如何帮助企业打通无形的“部门墙”，让各自为战的各个部门能够彼此包容理解，建立全局思维，从而实现企业的整体经营目标，这将是企业当前及未来经营成败的关键。 课程收益： 经过培训，学员将能够 体验跨部门沟通中的信息交流盲区，说出高中基层的岗位需求与痛点 统一个体与整体的目标，识别有价值的工作，建立内部客户服务意识 打破“部门墙”，建立信息跨部门共享机制，及时给予团队反馈，提升团队成员的责任感 提升协作效率，从原来的专业分工、各自为战，到未来的全能型员工，建立敏捷型团队 增进彼此信任，认识到文化理念对敬业度的影响，了解彼此的价值观，提升团队凝聚力 说出四类人士（DISC）沟通风格的特点，根据对方的沟通风格特点调整个人的沟通策略 授课对象 基层员工，项目团队成员，需要进行跨部门沟通协作的员工、中基层管理者 课程方式 老师讲授、案例分析、情境模拟、学员互动、团队练习 课程产出 《跨部门协作改善行为承诺书》 《与不同风格领导相处的策略》 内容简介 第一章 影响团队协作的障碍与处理策略 1. 从各自为战，到全局思考 体验游戏：“盲人摸象” 团队协作中的信息不对称现象——“周哈里窗” 上下级与跨部门同事的痛点与需求分析 影响团队成员达成目标的因素分析 讨论：“我可以做什么，以满足团队其他成员的需要” 2. 从推诿指责，到建立内部客户意识 案例分析《推诿指责的管理会》 企业经营价值链模型 建立内部客户服务意识 互动活动：“谁是我的内部客户” 3. 从完成任务，到创造贡献 讨论：“三种职业员工的敬业度排序” 团队人数与责任感的关系 及时反馈与责任感的关系 案例练习《如何降本增效》 分工协作中的绩效损失 对比分析专业分工与一人多能岗位设计 4. 从忽视结果，到建立信任的文化 案例分析：《数十亿美元损失换来的教训》 文化氛围尽管看不见，但却严重影响员工行为 建立信任文化的三个最佳时机 基层员工提升个人非职权影响力的四种方法 第二章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》《销售冠军的经验为什么不管用》 四种沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格同事的沟通策略 与支配型同事的沟通策略 与影响型同事的沟通策略 与平和型同事的沟通策略 与谨慎型同事的沟通策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 根据岗位要求，调整个人胜任力及团队角色 讨论：哪种风格的人适合当领导 不同风格人士在团队中的角色类型 团队游戏：“过独木桥” 支配型——行动者 影响型——社交者 平和型——支持者 谨慎型——思考者 分析自己面对困难和挑战时的自然反应 分析自己与他人互动时的自然反应 分析自己面对变化时的自然反应 分析自己面对规则与程序的自然反应 案例分析：《分析西游记团队的岗位胜任力》 课后任务：结合个人特点，分析当前工作或未来岗位的胜任力要求，制定个人改善计划 注：课纲可以根据客户需求进行定制化设计。

课程背景 企业在当前及未来的经营挑战日益加剧，为了实现企业的经营目标，需要多个部门的联手协作。大多数的组织通过专业化的部门分工一方面提升了专业效率，但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”，导致部门之间的横向沟通变得日益困难。各部门彼此各自为战，只关注本部门局部利益，忽略了彼此配合以实现公司整体利益的最大化。如何帮助企业打通无形的“部门墙”，让各自为战的各个部门能够彼此包容理解，建立全局思维，从而实现企业的整体经营目标，这将是企业当前及未来经营成败的关键。 本课程将通过多个体验式的活动，情境模拟跨部门合作过程中因沟通不畅导致的局部利益与组织利益冲突的问题，信息交流在部门之间的不对称等现象，旨在帮助学员在活动后反思跨部门协作过程中冲突产生的原因，改善沟通效果的方法，共创高效的跨部门协作方法。 课程收益： 经过培训，学员将能够 体验跨部门沟通中的信息交流盲区，说出高中基层的岗位需求与痛点 统一个体与整体的目标，识别有价值的工作，建立内部客户服务意识 打破“部门墙”，建立信息跨部门共享机制，及时给予团队反馈，提升团队成员的责任感 提升协作效率，从原来的专业分工、各自为战，到未来的全能型员工，建立敏捷型团队 增进彼此信任，认识到文化理念对敬业度的影响，了解彼此的价值观，提升团队凝聚力 运用高情商沟通技巧，拉近与对方的心理距离，化解矛盾冲突，提升个人魅力 说出四类人士（DISC）沟通风格的特点，根据对方的沟通风格特点调整个人的沟通策略 通过团队协作沙盘模拟，建立全局意识，经营意识，理解整体目标，换位思考，降本增效 授课对象 基层员工，项目团队成员，需要进行跨部门沟通协作的员工、中基层管理者 课程方式 老师讲授、案例分析、情境模拟、学员互动、团队练习 课程产出 《跨部门协作改善行为承诺书》 《同理心化解愤怒情绪的四步骤》 《与不同风格领导相处的策略》 内容简介 第一章 影响团队协作的障碍与处理策略 1. 从各自为战，到全局思考 体验游戏：“盲人摸象” 团队协作中的信息不对称现象——“周哈里窗” 上下级与跨部门同事的痛点与需求分析 影响团队成员达成目标的因素分析 讨论：“我可以做什么，以满足团队其他成员的需要” 2. 从推诿指责，到建立内部客户意识 案例分析《推诿指责的管理会》 企业经营价值链模型 建立内部客户服务意识 互动活动：“谁是我的内部客户” 3. 从完成任务，到创造贡献 讨论：“三种职业员工的敬业度排序” 团队人数与责任感的关系 及时反馈与责任感的关系 案例练习《如何降本增效》 分工协作中的绩效损失 对比分析专业分工与一人多能岗位设计 4. 从忽视结果，到建立信任的文化 案例分析：《数十亿美元损失换来的教训》 文化氛围尽管看不见，但却严重影响员工行为 建立信任文化的三个最佳时机 基层员工提升个人非职权影响力的四种方法 第二章 用高情商沟通促进团队协作 1. 沟通影响情绪，情绪影响行为 体验活动：“策划一次公司集体旅游” 表达方式背后的情绪能量 正向的情绪能量层级 负向的情绪能量层级 思考：你的沟通会让身边人产生正向的情绪吗？ 2. 拉近心理距离，化解愤怒情绪 体验活动：与小组同学分享个人的喜悦 不考虑别人感受的倾听行为 考虑对方感受的倾听行为 看视频，区分同理心与同情心 同理心倾听的步骤和表现 案例故事《用同理心化解对方的抱怨》 情境沟通模拟练习：如何与生气的领导沟通 看视频，说出绩效访谈失败与成功的原因 3. 听出言外之音，满足彼此诉求 看视频，分析双方吵架的原因 什么是沟通漏斗（想说的，说出的，听到的，理解的，反馈的） 听出事实、感受、意图 练习：区分事实与感受 情境沟通模拟练习：判断他人言语背后的感受 4. 减少人际冲突，激励团队士气 体验活动：看案例，体验哪种表达容易让人伤心 激励人心的语言特点 有损关系的语言特点 如何充满诚意的感谢他人 如何给人批评建议时减少冲突 哪些提问方式让人郁闷 “为什么”背后是质疑和不信任 如何问出高能量的问题 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》《销售冠军的经验为什么不管用》 四种沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格同事的沟通策略 与支配型同事的沟通策略 与影响型同事的沟通策略 与平和型同事的沟通策略 与谨慎型同事的沟通策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 根据岗位要求，调整个人胜任力及团队角色 讨论：哪种风格的人适合当领导 不同风格人士在团队中的角色类型 团队游戏：“过独木桥” 支配型——行动者 影响型——社交者 平和型——支持者 谨慎型——思考者 分析自己面对困难和挑战时的自然反应 分析自己与他人互动时的自然反应 分析自己面对变化时的自然反应 分析自己面对规则与程序的自然反应 案例分析：《分析西游记团队的岗位胜任力》 课后任务：结合个人特点，分析当前工作或未来岗位的胜任力要求，制定个人改善计划 第四章 全局意识与团队协作沙盘模拟 理论依据：价值流模型；精益流程管理 活动形式：组建工厂，经营模拟，PK利润 活动目的：促进相互协作，思考岗位价值及工作流程改进 活动目标： 促进新老员工融合，促进相互协作 提升全局意识和思维，体验公司经营面对的业绩与竞争压力，理解上级和公司政策 寻找团队降本增效空间，思考岗位价值 活动流程： 老师讲解“公司经营”的活动规则，注意事项。 确定成员任务角色，制定公司经营计划（所需人力、工时测算、采购物料、核算成本、预测利润等）。  各组学员根据每轮的不同条件，完成4轮公司经营，PK各组利润。 回顾活动，类比反思实际工作中的情境。 每轮摘要： 准备阶段：组建团队，确认角色分工，如：操作工根据说明书练习制作纸飞机；工程师根据指导练习工时测算方法，财务练习如何核算成本，总经理思考经营策略。  第一轮：流水线生产，成员分工明确，各自独立，不能协作，测算工时，随时交货。 第二轮：流水线生产，根据任务工时重新分工，应对紧急订单，JIT准时交货。 第三轮：根据工序工时，自己设计生产形式，裁撤冗员，JIT准时交货. 第四轮：各公司竞标生产，自己设计生产形式，配置人员，JIT准时交货。 备注：每轮之间有约20分钟的小组反思、改进时间。 注：课纲可以根据客户需求进行定制化设计。

课程背景 如今的工作和生活都面临着快节奏的变化，人与人之间的沟通频率和影响力都远远高出以往。因此沟通的有效性极大的影响着人与人之间以及人与工作之间的关系。人和人沟通风格存在差异，有人直接快速，有人偏向简介委婉，为了达到高效的沟通，重点在于如何识别沟通对象的风格特点，以此调整自己的沟通方式。我们在面对不同的情境以及不同的沟通对象时，一定要因人而异。在与客户解释服务时，在向下属布置任务时，在向领导汇报工作时，只有从对方角度出发，因人而异的的调整自己的沟通方式，才有可能达到预期的沟通目标。要熟悉人有哪些沟通风格，快来学习一下DISC的课程吧。本课程讲为您介绍不同人士的沟通风格偏好，为您提供知己解彼的的沟通艺术的钥匙。 授课对象 任何想通过了解人际行为风格，以此提高团队管理、沟通、谈判和管理效果的人士 目标与收益： 经过培训，学员将能够 分辨人际行为风格的四种类型，增进彼此了解 说出四种行为风格的优势与挑战，看到个人的优势以及改善点 根据沟通对象的行为风格，选择适当的沟通方式，达成沟通目标 识别人际冲突原因，缓解个人压力，调整个人情绪 根据团队的发展阶段和岗位特点，选择适当的团队成员 根据差异化的人际行为风格，调整团队角色，协调合作方式 课程工具或表单 《与四种风格人士的沟通策略》 课程大纲 导论： 人际冲突的示例及原因 案例互动：“我对你那么好，你为什么不领情” “客户为什么对我们不满意” 人际沟通行为的冲突原因 影响个人风格的三项因素 小组讨论：为了达成沟通目标，信息的表达者和接收者，哪个作用更重要？ 1. 自我DISC行为第一章 DISC的基础知识 风格测评 2. DISC四种行为风格的定义及起源 3. 避免对行为风格理解的偏见 案例分析：《领导为什么对我不满意？》 小组讨论：“三国人物风格判断” 第二章 四种风格人士的特点 1. D型人士的特点 优点：果断、目标导向、直率 挑战：刻薄、冷漠、 代表人物示范 视频材料：《无法通过的军售提案》 2. I型人士的特点 优点：热情、灵活、乐观 挑战：冲动、易变 代表人物示范 视频材料：《好好女士》 3. S型人士的特点 优点：平和、包容 挑战：委曲求全、不够勇敢 代表人物示范 视频材料：《办公室里的“便利贴”》 4. C型人士的特点 优点：谨慎、求真、有逻辑 挑战：犹豫、纠结、悲观 代表人物示范 视频材料：《“吓人”的医生》 第三章 DISC在团队管理中的应用 小组讨论：“西游团队人物的风格判断” 1. 人人都有两种风格 自然行为风格 工作行为风格 小组讨论：谁适合当领导？ 2. 识别四种风格人士的需求与沟通偏好 D型-成果 I 型-乐趣 S型-安全 C型-正确 小组讨论：“我喜欢的和不喜欢的互动方式” 3. 在团队中与不同人士相处的策略 与四种风格的上级相处的策略 与四种风格的下属相处的策略 情境模拟：与上级、下属的沟通模拟 4. 组建团队与上岗辅导 识别团队的发展阶段 识别岗位胜任力需求 判断候选人的个人风格特点 候选人与岗位胜任力需求匹配分析 情境模拟：西游记团队的岗位胜任力与候选人工作压力分析 案例分析：“你会录取哪位候选人？” 备注：课程大纲可以根据客户需求定制设计