梁栋：《教练型领导力》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 10175

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

随着时代的变迁，人的需求逐步提升，对于人的管理成为了当下企业管理中的难解的一环，什么能够帮助我们激发出自己和团队的最大优势？教练是当今人才和领导力开发领域的新领域。什么是教练？简言之，教练就是通过教练式沟通方式，帮助我们深入了解自己，理解他人，激发出内在的动力、潜力和变革的愿望。教练的过程就是陪伴下属成长和成功的过程。教练的理念和技术将会使您的人生和事业更上一个台阶，实现更大的自我价值。此课程您会感受到教练如何能够解决一些实际的问题和困惑，发掘出您更大的领导魅力，进而发挥出团队的巨大潜力，帮助公司走向更美好的未来。

【课程收益】

解读教练型领导力对领导者管理变革的作用；
帮助管理者转型成为教练型领导者；
建立欣赏他人、高频反馈、正向激励、情绪处理、高效沟通的领导力；
学习并掌握教练型领导者的工具及方法；
充分掌握倾听、区分、发问、反馈的四大步骤，培养教练状态。

【课程特色】

工具化：掌握沟通、情绪处理、个人领导力提升的工具；

体验化：课程中大量体验活动，帮助学员加深认知、强化学习效果；

落地化：测评问卷，行为干预方式、教练工具即学即用，推动领导力提升。

【课程对象】企业中高层管理者

【课程时长】 2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、教练理法

1、管理现状分析

1）觉察的意义

演练：小组自我觉察DEMO及分享

2）管理现状分析

案例：工资与绩效的影响

2、行为改变的方法

1）行为动力原则

演练：握手练习

案例：守株待兔的故事

2）教练干预模型

案例：同事减肥案例

3）高频反馈

案例：训猴、训海豚的区别

4）Y23原则

3、人性需求提升及应对方法

1）需求提升

案例：打招呼方式的变化

2）面对需求提升的方法

案例1：习得性无助实验

案例2：杨振宁博士的回答

4、教练导论

1）教练的起源、角色

案例：添·高威的故事

演练：劈铅笔练习

2）教练对话框架

演练：控制型、教练型对话

视频：《教练如何工作》

3）三脑原理

演练：老板与员工的对话

二、教练心法

1、欣赏他人

视频：《泰迪的故事》

演练：欣赏练习

演练：发现美的眼睛

2、教练的信念

1）教练的前提假设

案例：教授的信任

2）信念的挑战

演练：松规条日记

3、情绪

1）霍金斯能量层级

案例1：劈铅笔的队友的情绪能量

2）情商

演练：丰盛日记

4、思维

1）贡献者与乞讨者

演练：现场学员的思维模式

2）思维路径

5、行为干预

1）行为干预问卷解读

演练：填写行为干预问卷、计算分值

2）干预六步法

案例：审讯犯人的流程

3）不同情境下的干预方法

案例：对应场景中的干预方法说明

4）ORID深度汇谈

演练：ORID对话

三、教练功法

1、3F倾听

1）三层倾听的表现

演练：小组讨论500万

2）3F倾听模型

案例：车间冲突的解决案例

2、强有力提问

1）强有力提问的特点

2）问题转换

四、教练技法

1、GROW模型

1）好为人师

案例：两组数据

2）GROW模型

演练：GROW模型练习

2、九宫格

1）九宫格的流程

演练：使用九宫格对课程进行总结。

3、总结与答疑

视频：《Free Hugs Campaign》

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• 梁栋：《MILESTONE交叉创新思维™》: 【课程背景】创新-应对VUCA时代的强力武器。面对创新，我们更多的想法是：机会、运气、灵光乍现，创新是可遇不可求组的！对于创新的理论已经有不少了，这些理论无一不提出：创新是可复制的，创新是有方法和工具的。本课程是根据弗兰斯·约翰松的《美帝奇效应》中提出的交叉创新理论为基础开发设计的，是国内创新领域认证课程的标杆。本课程将帮助您在企业内部、部门内部实现交叉创新思维，培养创造力。【课程收益】激发学员突破传统思维定式，打开思路，发现自身的创新潜力；掌握什么是交叉创新？它是如何发生的？我们该如何激发创新；掌握创新理论，营造创新的环境；学习直线创新和交叉创新的理念和方法；团队合作，提出创新提案。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】一、创新导论导入：贾维斯与哆啦A梦创新来源1）创新的三个关键词视频：未来的陪伴2）保持好奇案例：蜘蛛和昆虫3）未来的种种可能案例：预测未来-你相信么？研讨：30年后的衣、食、住、行视频：人类的进化创新定义案例：太空笔的由来1）创新的定义2）创新思维二、挑战信念讨论：列出面临的挑战1、ABC理论1）信念决定成果案例：弟弟的烦恼2）转变信念2、意识与潜意识1）信念的由来2）潜意识的特点案例1：图片的作用案例2：阈下图片练习1：劈铅笔三、跳出壁垒演练：登峰造极1、创造环境1）时间压力2）回报与奖励3）资源4）专业知识5）计划6）激发想法7）冒险8）过去的投资2、跳出思维壁垒1）跨越联想壁垒练习：鞋子的作用2）松规条日记练习：找出前提假设，扭转信念四、跳出壁垒1、联想1）神经网络2）全脑思维练习1：默写圆周率练习2：奥斯密码练习3：快速记忆练习4：海上遇险2、交叉思维1）创新分类2）寻找交叉点练习1：交叉配对案例1：Eastgte大厦案例2：赏金猎人项目练习2：寻找自己的交叉点五、创新聚焦1. 创新BUT1）BUT模型案例1：三只松鼠案例2：特斯拉案例3：瑞幸咖啡2）创新聚焦点3）创新10大领域2. 创新SEP1）内部管理创新的SEP模型案例：苹果的创新格局2）管理创新的10大焦点六、创新提案1、交叉创新流程1）创新机会分析2）突破联想壁垒3）交叉创新方案4）交叉创新计划案例：完成创新提案2、创新成果发表七、课程工具1、激发创新的管理模式1）组织管理2）流程、方法3）人员4）创新环境2、头脑风暴法1）头脑风暴流程2）头脑风暴原则练习：书店的生存之道3、创新曲线理论1）创新曲线2）战略杠杆模型八、复盘、答疑

• 梁栋：《行动学习工作坊》 -群策群力、赋能组织: 【课程背景】作为组织负责人、企业管理者，您是否为以下问题头疼过：1、战略方向明确，但执行过程中却遭遇团队内部能量不足、方法不够、创新不足及跨部门协作等障碍；2、面对的问题属于复杂的系统性问题，单一地解决某个要素无法达成目的；3、组织的目标挑战性十足，成员对是否可以达成信心不足。行动学习作为一种有效的达成以上目的的方法，能够让员工从“要我做”的状态转变为“我要做”的思维，真正意义提升团队执行力，该方法进入企业已有近五十年的历史，并在多个组织中取得成果：西门子公司通过组建行动学习团队，把问题交给了自己的高潜力领导人才，一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。杰克•韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习(Action Learning)，从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。长治久安的通用电器公司的秘诀"群策群力"，改变了世界的微软公司建设的"团队精神"，和连续31年盈利的西南航空公司开发的"绩优关系"，都是这种集体智能的具体例子-是卓有成效的组织促动法。本次课程将采用行动学习工作坊的形式，帮助学员认识行动学习，掌握行动学习的流程，并通过工作坊，对各自面临的工作任务立项、提出行动方案，产出最终成果！行动学习将激发学员自我管理的意愿，达成工作任务。【课程收益】从学员的个人学习向团队学习的转变；帮助学员在重新认知自己，改变心智模式，激发团队动力；运用“群策群力”六步法，输出解决复杂问题的方案；【课程时间】1-2天（6小时/天）【授课对象】高效企业管理人员、业务骨干等【课程大纲】一、行动学习概述1、行动学习基础概念1）行动学习的定义2）行动学习创造价值模型案例：宝洁的KASH模型3）行动学习公式2、行动学习的原理1）思维定势的困扰2）打破思维定势3）人的思维路径模型：信感启动练习：ORID体验3、行动学习工具汇总二、群策群力工作坊1、群策群力的作用1）起源2）群策群力的价值案例：GE的群策群力2、选定题目1）什么是好的行动学习主题？2）行动学习主题举例三、群策群力六步法1、六步法概览2、选题、定题1）小组选题2）定题的标准3、六步法实操（成果产出）1）共启愿景作业：制定目标、共创愿景（通过对愿景的描绘，聚焦成员注意力，激发行动动机）2）现状分析现场作业：SWOT分析（客观理性分析问题面临的状况）3）感性承诺现场作业：共创承诺书（趣味承诺，既有压力也有动力的承诺）4）团队共创现场作业：团队共创实施（团队共创五步法：高效会议的标准模板）5）行动计划现场作业：行动策略书（明确职责，促成行动）6）城镇会议现场作业：城镇会议评比复盘、答疑【说明】1、为更好地进行工作坊体验，请学员提前准备各自面临的课题。2、行动学习可以做单次工作坊，亦可作为企业项目的立项、中期回顾、项目总结做有效促动与引导，实施项目需针对具体情况进行促动流程设计，请提前与老师充分沟通。

• 梁栋：《管有所依，理有所据》新时代的管理精进: 【课程背景】今天的世界进入数智化时代，有一个非常流行的词汇专门形容商业世界的状况：VUCA时代！代表着在如今的商业世界，无论是组织外部还是内部环境都具备了Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性。这四个特性的存在，意味着今天管理者继续沿用过去的控制、分析的思维（人是可控的，问题是可以分析出完整变量的思维）来从事管理工作，将很快被淘汰，组织也将陷入巨大的危机之中。VUCA时代，管理者面临的挑战：1、来自团队的挑战：人们的需求越来越多样化，选择越来越多，控制的思维必将导致员工积极性下降甚至离职率升高，而很多管理者对此毫无头绪；2、来自管理者自身的挑战：面对繁杂的人员关系、团队管理工作，管理者往往力不从心，被情绪所困，在对人的管理中忽视下属的需求很难达成合作；3、来自环境的挑战：不创新就等死已经成为这个时代的共识，但如何创新，如何让员工创新，却是管理者的最大挑战。新时代管理者的核心能力：1、对管理的系统化认知：大量的管理者并没有对管理进行过系统的学习与了解，大多觉得管理是实践大于理论的技能，然后却忽略了诸多学科对管理的影响（心理学、组织行为学等等），今天的管理学发展已经足够为实践做出原则性的指导，对于管理的系统认知是每一位管理者的必备知识基础，同时也是在实践中反思的前提；2、团队关系的建立将更加重要：面对不确定性，管理者的全知全能将不复存在，组织面临的问题，需要每一位员工发挥强大的主观能动性、创新的精神来快速解决，这就要求管理者在面对团队管理时，更加注重人与人之间的关系，而非指令-执行的简单路径；3、管理者的自我修炼：想要建立良好的信赖关系，做到尊重人性，最大的挑战并非来自员工，而是管理者自身，这就需要管理者在领导力提升的方面做到不断更新；4、创新以及管理创新能力：面对新的环境、不确定的变量，让自己具备创新能力、同时能在团队中营造创新的氛围将是这个时代管理者的重要能力。5、新的目标管理方法：过去的目标管理强调自上而下，而这正式控制与确定性思维的产物，在VUCA时代，自上而下与自下而上相结合的方法将是管理者必备的技能！课程框架如下：【课程收益】全面理解何谓管理，管理的具体内容与流程；工作层面，掌握恰当地实施管理的流程，对业务进行方法的创新和改革；人的层面，发现下属的可能性，培养其能力；理解下属的行为，遵循人的心理及需求加以对待、激发热情、构筑相互间你的信任关系；建立对领导力的正确认知，并做到因人而异、因地而异、因时而异地发挥领导力；掌握反思自我、提升自身修炼的思维路径及方向。【课程时间】3天（6小时/天）（视客户具体需求进行增减精炼）【授课对象】企业中、基层管理者【课程大纲】一、管理导论1、何谓管理1）管理的定义2）管理的三要素目的对象方法案例：某电商平台的失误2、管理者的立场与职责1）管理者的立场2）管理者的职责3、管理者的基本态度1）案例解析案例：泰勒的故事2）管理者的六项基本态度学员自测：管理者能力自我检查表4、人的行为原则1）刺激、需求与行动案例：老田的故事2）需求的阶段与种类管理模型：马斯洛需求层次案例研讨：列车出轨，责任在谁？二、管理的职能1、计划1）计划的分类2）计划的障碍研讨：有效计划的障碍有哪些？3）决策的非理性案例：多种非理性行为原则：理性工具的运用4）计划制定的工具2、组织1）何谓组织2）工作分配的三要素管理模型：胜任力模型3）合理分配工作的原则4）何谓命令5）命令的类型工具：五种命令6）现状下达命令-自我命令3、控制1）何谓控制2）控制的内容管理模型：控制的图示3）控制不足与过度研讨：控制过度的危害4）控制的工具管理工具：OKR的框架4、协调1）协调的含义2）协调的目的、手段与内容案例：实际协调的方法3）协调的种类4）双赢式协调的方法案例：双赢的协调三、问题意识与工作改善1、问题意识1）何谓问题2）问题的种类案例：救火还是预防3）问题意识4）提升问题意识研讨：如何提升下属的问题意识2、解决问题的程序1）明确问题2）收集数据并思考3）提出对策4）对策的执行5）确认评估3、工作方法的改善1）选择应改善的工作案例：工作改善在哪里？2）分析现在的方法3）研讨现在的方法工具：5W1H与ECRS案例：流水线的改善4）改善方案制订5）实施案例：什么是真正的改善四、下属的培养与态度的启发1、培养的责任与程序1）培养的重要性2）培育的时机案例：啐啄同时3）培育的效果与责任管理模型：培养对象的能力分析图4）培育对象的能力5）培育下属的程序管理工具：工作岗位任职资格分析表管理工具：部门内培训计划表管理工具：个任成长计划表演练：本部门的岗位资格分析表制订2、以OJT为中心的培育时间1）OJT简介2）OJT的方法管理案例分析：示范的力量研讨：如何反馈3、需求不满的应对1）行为的图示案例：员工离职的应对2）需求不满案例1：合理化的行为案例2：攻击行为案例3：升华行为案例4：退化行为3）需求不满的三要素案例对比研讨：王小英的烦恼与调职后的魏组长4）情绪ABC理论情境互动：公交车上的踩脚4、启发良好的态度1）何谓态度2）态度形成的过程案例：被责骂的下属3）态度的特点4）态度启发的方法研讨：针对原因、体验、需求的应对方法5）管理者的态度与反省五、团队关系的建立1、职责的确定1）组织的类型案例：大小公司的组织类型2）职责的确定原则案例：对张主管的指示3）命令的同一性与统一性2、职责的形成1）意识形成的原则2）如何应对沟通不足案例：直接下属的人数3、认知的整合1）下属的职责案例：新任务3）认知的整合管理模型：认知的整合4、授权1）自我支配的原则案例：洪主管的不满2）权限3）权限、责任、职责的三等价原则4）授权的含义5）成功与失败的对待方式6）尊重人性的四原则5、解决与人有关问题的方法案例：苦恼的小郭1）与人有关问题的解决步骤2）建立良好关系的要诀六、卓越的领导力1、领导力概述及类型1）领导力的本质2）共同的工作方式3）领导力的四种类型管理模型：领导力的四种类型4）对应各种状况的领导力管理模型：领导力的四种类型与状况对应表5）对于领导力的误解2、切实有效的管理实践1）组织活性化2）切实有效的管理行动3）提升领导力管理模型：切实有效的管理行动研讨：提升领导力的行动计划3、课程综合练习：刘科长的烦恼复盘、答疑

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