刘乃持：组织协调力—四步推动多部门协调合作

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 10249

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适用对象

管理者、骨干员工、临时项目负责人、跨部门工作协调者等

课程介绍

【课程背景】

在工作中，你有没有遇到以下的情况：

——你在人力资源部负责绩效方面的工作，公司高层决定采用新的绩效管理制度，由你牵头来推动各个部门执行。虽然公司领导三令五申此次绩效管理改革的重要性，可是各部门仍然进展缓慢，令你头疼不已。

——你是公司IT部门的负责人，公司刚刚上马了一套先进的IT业务系统，由你负责推动各个部门尽快把这套新系统用起来。但是大家都说系统难用，有的甚至说根本没用，对于大家的抗拒你已经束手无策。

——公司高层决定缩减各部门的预算，作为财务部的负责人，你需要让每个部门都压缩各自的预算，所有部门都很抵触。各部门的负责人都纷纷表示：现在各方面成本都在不停上涨，维持和去年一样的预算就不错了，还要再降，怎么可能？如果推进不下去，你对公司高层实在没法交代。

——你在厂里负责生产安全方面的工作，去年公司发生了好几起安全事故，今年公司要求厂里所有人都要更严格地执行安全生产制度。这是你的本职工作，但在其他部门看来，你除了给各部门挑毛病和罚钱之外，好像没干过什么好事。让大家执行老生常谈的安全生产规定比登天还难。

——你是某公司的总经理，公司原有的业务受经济形势的影响而大幅下滑，你需要带领全公司进行转型。你已经动之以情、晓之以理地在大会小会上说了好多次，本来以为大家都会积极参与业务转型，结果却发现大家还是对轻车熟路的老业务念念不忘，转型进展非常缓慢。你心急如焚，再这么下去很可能会错过最佳的转型时机。

企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间出现扯皮、争功诿过甚至拆台对抗的局面。这不仅导致公司内部问题不断增加——跨部门项目推进慢，公司资源优势不能充分发挥、团队士气低下、凝聚力差，各部门各自为战等，这也对管理者的岗位胜任力提出了质疑。

为什么部门之间沟通协作的变得如此费力？为什么一件事情由一个部门主导，另外的却在观望，不主动与其配合和协作？本课程结合中国企业的工作实际，帮助管理者打破部门墙，有效去除部门摩擦与内耗这个“心病”，突破各部门“只扫门前雪”的局限，使各部门之间沟通顺畅，协作有力，增进企业的凝聚力，提升企业运作效率。

【课程目标】

让学员建立全局思考意识，可以从全局及系统角度看待跨部门协作问题。
提升学员的组织协调影响力，借用非权力影响力推动跨部门工作开展。

3、让学员掌握推动多部门协调合作的四步工作法。

4、设立团队协作的常见情境，让学员根据案例和情境解决跨部门协作中的实际问题。

5、课程形成多项落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。

【课程对象】

管理者、骨干员工、临时项目负责人、跨部门工作协调者等

【授课方式】

讲解分析、模拟练习、实际问题分析解决、案例研讨、互动游戏等，帮助企业解决实际问题，并形成落地方案。

培训全程设置积分PK形式，讲授60%+实战演练与分享40%

【课程时长】

1-2天（6小时/天）（授课内容仅为参考，根据需求及时间，授课内容有所调整取舍）

【课程大纲】

前言：多部门协调合作的两大角色

1、组织协调者

2、参与者

参与者的心态调整及配合
在能力范围内尽量配合

第一章：组织协调者的意识提升——建立全局思考意识

1、何谓全局？

2、建立系统思维：从全局角度看待问题

（1）何谓系统思维？

（2）建立系统意识——系统的三大构成要件

（3）调整思考角度——系统五大特性的启发

（4）修炼全局思考

从全局（整体）角度看待问题
总体功能要大于部分之和。
在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。
- 明确情境

（5）系统思维中的积极主动意识与内向归因意识

3、升级问题视角：从更高一级的视角看待跨部门协作

第二章：组织协调者的基础修炼——提升组织协调影响力

1、何谓影响力

2、组织协调中的影响力

3、影响力的三大步骤

整合工具
综合运用

第三章：组织协调者的推动实施——四步推动多部门协调合作

案例讨论分析

第一步：明确协作目标，激发动力

一、制定目的的SMART原则

二、明确目标的四个原则

原则1：要聚焦，设定一个共同目标
原则2：要具体，有明确的量化要求
原则3：有期限，明确完成时间
原则4：有意义，能激发大家积极参与进来
- 图示化——愿景画布与动力源泉

三、激活协作团队目标的三个规律

公众承诺——承诺与一致性
GPS目标图——寻找实现目标的充分理由

第二步：识别协作关键，事半功倍

一、识别关键环节

能够帮助扩大影响力范围的环节
能起到决定性作用的环节

二、寻找关键人

决策拍板者
正面示范者
反抗领导者
广泛搭桥者

三、确定关键行动

第一步，找出具有代表性的标杆人物

第二步，研究标杆任务，找出关键行为

第三步，复制关键行为

经验萃取五步法
标杆专家示范法

第三步：分析协作阻力，有备而来

阻力1：自身意愿方面的阻力

阻力2：自身能力方面的阻力

阻力3：人际因素对当事人意愿造成的阻力

阻力4：人际因素对当事人能力造成的阻力

阻力5：组织因素对当事人意愿造成的阻力

阻力6：组织因素对当事人能力造成的阻力

阻力7：物理因素对当事人意愿造成的阻力

阻力8：物理因素对当事人能力造成的阻力

第四步：施加情境影响，多管齐下

运用情境影响力

1、情境1：一对一高难度沟通

第一：明确并坚守沟通的初衷
第二：了解对方的真实需求
第三：识别并管理自我情绪
第四：疏导并影响对方情绪
第五：运用共情沟通，坚定灵活推进对话
案例讨论及演练

2、情境2：一对多引导表达

提升演讲表达能力——以情御术，以理服人
善用语言描绘愿景
强化语言及内容的感染力
通过讲故事、举例、类比等方法讲道理
方法练习：五定法提升即兴演讲表达
视频案例讨论及演练

二、针对阻力的影响力策略

策略1：针对自身意愿方面的影响力策略：目睹—感受—改变。

策略2：针对自身能力方面的影响力策略：刻意训练

特点1：沉浸其中

特点2：技能拆分

特点3：安全试错

特点4：指导反馈

策略3：运用人际因素提升当事人意愿的影响力策略：寻求意见领袖的支持。

最先接受的叫创新者

第二类是意见领袖

第三类是早期大众

第四类是晚期大众

第五类是落后者

策略4：运用人际因素提升当事人能力的影响力策略：发挥群体智慧（头脑风暴、行动学习）。

策略5：运用组织因素提升当事人意愿的策略：展示进展并激励。

策略6：运用组织因素提升当事人能力的策略：优化流程和工具。

策略7：运用物理因素提升当事人意愿的策略：环境升级。

策略8：运用物理因素提升当事人能力的策略：利用环境辅助设计。

第一，利用环境辅助设计创造液态环境

第二，利用环境辅助设计让创新显性化

策略9：多管齐下，效果更佳

（备注：大纲内容为授课参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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• 刘乃持：欣赏式管理——新生代员工管理之道: 【课程背景】70后员工很能吃苦，80后员工很有韧劲和奋斗精神，90后员工很有梦想但很任性，95后员工很有想法但更让人看不明白。十几年前，人们说80后将是垮掉的一代，可如今80后员工已经是企业里的顶梁柱。几年前，有人说90后将是萎靡不振的一代，可如今很多90后员工已经成为部门骨干。如今，更让人眼前一亮但更看不明白的95后来了，你做好准备了吗？部门里的年轻小姑娘又请假了，这次理由居然是她太累了……95后的小年轻们总是提一些异想天开的想法，我是听还是不听呢？平时觉得管理员工用常规方法就可以，可为啥到了这群小年轻身上就不管用了呢？在信息时代，选择机会越来越多， 95/00后喜欢彰显个性。如何正确读懂和引导95/00后，如何用好和留住95/00后，是管理者们需要面对和解决的问题，也是这个课程所要培训和解析的重点问题。【课程收益】1、根据对95/00后员工成长的个人特质、家庭与社会环境等综合因素分析，了解95/00后员工的人格与行为特点。针对他们的职业价值观以及管理者对员工管理行为方式的调整问题实施解析与培训，从而掌握95/00后员工的共同心理、行为、职业特征。2、掌握对95/00后员工管理中的沟通技巧。了解不同性格的95/00后，根据不同对方不同的行为表现调整自己的沟通方式。3、建立起对95/00后员工具有影响力新型领导特质，学会如何激励和培养95/00后。【课程对象】中基层管理者等【课程时长】1天（6小时/天）（视企业具体需求，授课内容有所取舍）【课程大纲】前言：了解新生代1、什么是代沟？2、95/00后真的不靠谱吗？3、95/00后的职场特征4、95/00的情感特点与价值观了解5、95/00后的心智模式分析第一章：新生代管理的三大原则与两大关键词1、三大原则软化冲突，控制情绪淡化权威，认可成绩强化边界，建立规矩2、两大关键词：理解——影响3、一个转变管理意识的转变——对新生代的欣赏式管理第二章：转变风格—让新生代员工乐于接受你的管理领导风格转变从管控到领导——建立信赖关系从无奈到理解——知己解彼了解对方从要求到引导——赋能与高情商沟通从被动到主动——游戏化激励成为教练型管理者教练型管理者的核心理念与方法教练式管理者的提问与引导忍受第三章：知己解彼—新生代员工的高情商沟通1、新生代员工沟通中的常见问题2、与不同性格的95/00后的沟通之道（DISC性格测评与实践）3、对待沟通差异的三阶段接受享受4、高情商沟通的五个维度5、95/00后沟通中的共情沟通（1）聆听的三个层次第一层次：以自我为中心第二层次：以对方为中心——换位思考第三层次：深度倾听——3R倾听法（2）区分事实和评价、倾听事实、感受和需求（3）非暴力沟通表达——表达事实、感受、需求、请求批评指责——事实+（后果）+感受+（期待）表扬夸奖——事实+（影响）+评价+（赞赏）案例实战练习情感激励6、95/00后高难度对话五步法7、案例实操练习：职场新生代沟通问题的应对第四章：从心出发—新生代员工的游戏化激励1、新生代管理必知的激励理论：马斯洛需求理论VS双因素理论2、人的本性对新生代员工的激励启发——追求快乐，逃避痛苦3、新生代员工激励的本质——外界刺激+满足需求4、团队实施新生代激励的五大步骤5、新生代员工的七大激励策略与激励措施工作意义激励——引导新生代寻找工作的意义培养晋升激励目标激励授权激励表扬认可激励竞争激励工作激励6、工作游戏化——在“确定”的工作中增加“不确定的惊喜”7、如何应对年轻员工的需求不满？案例及练习：《新生代员工激励实施表》第五章：新生代员工管理的其他建议1、新生代的目标管理——指哪打哪2、新生代员工的培养——70/20/10法则3、激活新生代员工的创新思维4、了解他们想要什么5、珍惜你身边的好奇宝宝6、批评也要带着雕琢的心7、给他一片试验田。相信并敢于托付8、借助新生代的创新灵光9、勇敢的客串逗逼10、分享工作和生活智慧（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：目标管理与绩效改进: 【课程收益】让学员掌握制定公司目标、部门目标和个人目标的步骤和方法。让学员了解绩效指标制定的方法工具，学会设定目标并建立结果导向意识。让学员了解到绩效面谈与辅导的作用，学会如何进行绩效面谈及辅导。2、让学员掌握教练技术在绩效辅导中的应用，引导员工改善心态，改进工作。3、让学员掌握绩效改进的方法步骤，提升绩效分析与改进提升的能力。4、让学员掌握绩效改进后的目标制定与计划执行，确保改进计划执行到位。【课程对象】管理者等【课程时长】2天（根据企业实际情况及需求，授课内容会有所取舍和调整）【课程大纲】第一章：目标管理与绩效指标1、目标来自哪里2、公司战略目标分解目标分解的原则（公司目标——部门目标——个人目标）如何保证分解目标的相对合理性？3、部门目标与绩效指标的制定部门目标分解至指标的OGSM模型（重点练习）制定目标SMART原则如何制定绩效指标？如何分解绩效指标？工作任务分解工作分配三要素避免反授权4、绩效指标的考核方法及工具目标管理法关键绩效指标法利用目标分解法提取关键绩效事件利用优先排序法提取关键绩效事件其它考核方法：OKR员工考核法关键因素法平衡计分卡评价法难点解析：不可量化的指标如何量化，如何评价？ 5、指标衡量方法层差法关键事件法比率法非此即彼法说明法分级描述法 6、制定绩效计划计划制定的5W2H原则 7、绩效计划执行与跟进考核第二章：绩效面谈与辅导利用方法工具对过程及结果进行监督跟进、评估绩效面谈认知何谓绩效面谈什么时候需要绩效面谈绩效面谈中的常见问题。视频讨论：这样绩效面谈有什么问题？绩效面谈的SMART原则绩效面谈的内容与流程1、面谈内容工作业绩行为表现改进措施新的目标2、面谈流程九步骤面谈前准备开场——营造融洽的面谈氛围员工自评上级评价讨论绩效表现制定改进计划重申下阶段考评内容和目标讨论需要的支持和资源评估结果及谈话记录签字确认四、不同类型的员工的面谈策略（一）绩效沟通三要素（二）了解员工的行为风格1、理解别人——影响别人2、行为风格的划分维度任务导向——人际导向直接（快）——间接（慢）3、识别区分员工的不同行为风格（三）“意愿—能力—业绩”三维员工区别意愿高—能力高—业绩高意愿高—能力高—业绩低意愿高—能力低—业绩高意愿高—能力低—业绩低意愿低—能力高—业绩高意愿低—能力高—业绩低意愿低—能力低—业绩高意愿低—能力低—业绩低（四）其它类型员工年龄大，工龄长的员工沉闷内向的下属一直无明显进步的下属五、教练技术在绩效面谈与辅导中的应用【深度聆听】（1）倾听的三个层次（2）深度聆听的3F原则倾听事实倾听感受倾听需求（3）案例演练：3R倾听法接纳——回应——求证（4）实战案例练习【有力提问】（1）视频案例分析（2）有力提问TOP方式未来导向型开放型积极型（3）简单式教练提问的黄金7问（4）实战提问演练【有效反馈】（1）案例研讨（2）积极性反馈三要素（3）建设性反馈三要素（4）实战练习【绩效辅导的GROW模型】（1）教练对话的的ABC基础框架（2）教练赋能的GROW模型建立目标了解现状选择方案达成意见强制分布的绩效面谈如何做？（3）案例讨论及实战演练员工表现都很好，如何区分ABC？如何跟C面谈？第二章：绩效改进与提升一、绩效诊断1、战略诊断8问2、动力与能力评估3、问题收集与诊断方法二、绩效问题的分析、改进与提升（一）何谓问题问题的本质不能顺利改进问题的六大原因列出所有问题（二）情境分析——明确问题1、情境分析四步骤如果需要可以将有些问题分成几个小的问题。（问题分解）将问题按优先次序排列，并列出时间表。决定解决每个问题所需使用的技巧。2、正确思考问题的九大关键词基准现状——目标事实——评价影响——关注目的——方式3、明确问题的四大方法（三）分析原因1、5WHY追问法2、比较法3、试错法假设思考法组织绩效改进的基础——吉尔伯特行为工程模型BEM分析法（重点讲解）盖洛普员工敬业度分析法鱼骨图法4、专家法（四）问题改进1、原因分析法——树状图结构分解（绩效改进重点使用方法）元素列举MECE原则2、头脑风暴法（创新思维的发散与收敛）3、六步随机关联法（管理措施创新）3、决策与决定——结构化决策的制定流程三、绩效改进后的目标与计划执行总的原则：PDCA法则1、厘清目标2、目标分解3、激活目标目标的图示化规律——愿景画布目标的共享规律——承诺与一致性GPS目标工具——实现目标的充分理由4、计划制定的5W2H原则（目标、方法、资源）5、监督为秩：利用方法工具对新的计划进行监督跟进、评估6、奖惩为基：没有奖励和惩罚，计划执行的力度会大打折扣基于“人性”的激励原理及措施（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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