韩国凯：中层干部管理培训项目方案

目录

第一部分：项目背景（P3）

第二部分：培训对象（P3）

第三部分：项目总目标（P3）

第四部分：价值观解读（P4）

第五部分：项目流程及计划（P5）

第六部分：项目特色（P7）

第七部分：项目优势（P7）

第八部分：课程大纲（P8）

《价值观如何实现可复制性》（P8）

《打造狼性团队》（P9）

《服务基层、服务客户》（P13）

《目标管理、计划实施与工作协同》（P15）

《以奋斗者为本的管理实践》（P19）

第一部分：项目背景

国有企业改革，让企业真正走向市场是大势所趋，再次大的背景下我们该如何做才能够绩效保持竞争力是我们重点研究的课题——由此，公司提出18字的价值观：“追求卓越、基层第一、团结务实、以奋斗者为本”。

问题1:“18字价值观”如何理解？公司有多少人，就有多少对于这个价值观的理解，但是为了保持企业的执行力，必须要保证企业所有人对“18字价值观”的理解是一致的。

问题2：“18字价值观”如何落地？价值观落地到一个又一个切实可行的管理行为和工作行为，即把价值观转化成为具体的管理意识、管理方法、管理流程和管理工具，从而保证“18字价值观”真正的应用到工作中。

问题3：“18字价值观”如何传播？价值观是企业文化的核心，保持可传承性才能做到真正的“基业长青”。

本课程将从以上三个问题出发，提出如下的解决方向：

1、把“18字价值观”行为化，即用标准的语言和实际工作场景中的行为，为价值观的可传播性打下基础；

2、用针对设计的课程来解决思维理念、管理体验、管理方法和管理工具的落地问题；

3、形成标准的文化行为文本、标准的方法及工具，保证最高效的复制。

第二部分：培训对象

任职1-3年的管理者、部门及团队管理者、储备（后备）干部。

第三部分：项目总目标

通过学习型组织创建的方法、工具，设计落地的项目实战方案，过程有萃取课件、方法论，赋能结果可评价衡量，具体思路如下：

1、通过《价值观如何实现可复制性》课程，把“18字价值观”进行实际工作场景的行为化，形成标准的价值观行为要求，包括：价值观的诠释、积极行为展现、警戒行为展现。

2、针对“18字价值观”定制课纲，包括《价值观如何实现可复制性》《打造狼性团队》、《服务基层，服务客户》、《目标管理、计划实施与工作协同》、《以奋斗者为本的管理实践》，并通过理念解析、体验教学、案例分析、实战练习与教练辅导等形式来帮助管理实现意识的转变，管理方法的掌握。

3、教学过程中，注重管理者自我学习的同时，教会管理者如何进行“18字价值观”所对应的理念、行为、方法、工具的传播方法，提升复制能力。

第四部分：价值观解读

    1、价值观解读

2、匹配“18字价值观”落地的课程

第五部分：项目流程及计划

1、项目实施流程

备注说明：

1. 上述步骤设计是基于落地工作坊的基本步骤；

2. 整个项目通过前后测评、学员在线自主学习、现场面授、基于管理转身所涉及的问题解决的落地教练工作坊、课后网络答疑（邮件、微信直播）等多途径混合式进行；

3、通过测评、调研和学员逐一访谈，明确每位学员的技能差和团队的技能短板，结合行为改善工作访，对学员学习中的知识点、知识转化为技能中的改善难点以及改善过程中的落地行为重点进行逐一纠偏与指导。

2、项目实施计划

第六部分：项目特色

第七部分：项目优势

第八部分：课程大纲

课程一：《价值观如何实现可复制性》

（一） “18字价值观”是团队建设的企业积极组织氛围和实现战略目标的基础

1、案例：XX国际化公司价值观是企业战略执行的原动力

2、案例：XX世界500强企业为了突破经营的困境，通过价值观的大讨论和整合完成了蜕变，恢复在世界500强排名前三的地位

3、体验活动：使命、愿景、价值观共创

（二）如何保证价值观落地，以及可复制性

1、价值观设计要素

（1）积极正向，拉动和引导作用，迁善

（2）符合企业当时的局面，鼓舞人心特质

（3）符合企业行业特征

（4）结构合理

2、如何保证价值观可复制性

（1）具象化

（2） 配套价值观落地方法及工具

（三）我公司共创可复制性“18字价值观”

1、案例解析：XX企业价值观共创流程、内容

2、本次价值观共创流程

（1）“18字价值观”包含内容的维度解析

教练引导共创

（2）“18字价值观”内容解释

教练引导共创

（3）“18字价值观”中“追求卓越”的行为

教练引导共创

（4）“18字价值观”中“基层第一”的行为

教练引导共创

（5）“18字价值观”中“团结务实”的行为

教练引导共创

（6）“18字价值观”中“以奋斗者为本”的行为

教练引导共创

（7）整合形成中国电信“18字价值观”的行为为本

（四）企业价值观的落地手段

1、案例分析：XX企业价值观落地手段

2、典型落地手段解析

（1）案例点评

案例+练习

（2）文化正激励

案例+练习

（3）文化负激励

案例+练习

（4） 荣誉管理

案例

（5）文化考核

案例

课程二：《打造狼性团队——从千篇一律到激活个体》

（一）团队管理的基本概览

1、何谓团队

（1）团队的标准要素

（2）团队的定义

（3）团队与团体区别

（4）高绩效团队特点

2、团队发展的4个典型阶段

（1）成立期

（2）风暴期

（3）规范期

（4）高效期

（二）狼性团队建设的关键技能

技能1：明确方向

1、必须回答的三个问题

2、明确方向的三个关键

3、一个好用的结构-逻辑层次

①【互动研讨】：

② 【视频分析】：

中国绿年会上的“撕逼大战”

彭蕾和蒋芳的感悟

归来的沙克尔顿

③ 【案例链接】：

阿里的六脉神剑

④ 【演练场】：

逻辑层次演讲

规划你的“以身作则”

团队愿景共创

技能2：合理分工

1、工作任务的3要素

2、工作对象的3要素

3、工作分配的5原则

4、跳出问题看问题-合理不一定公平

【案例研讨】：

小廖的烦恼

同事的抱怨

技能3：知人善用

1、管理者应如何界定下属？

2、团队如何才能取得有效的成功？

3、管理者与下属的动态关系

4、下属工作状态的定义与分类

5、正确评判下属的能力

6、正确评判下属的意愿

7、正确评判下属的准备度

8、管理者的行为模式

9、管理者的四种风格

10、管理必须“因人而异”

① 【案例分析】：

 刘玲的用人是否有问题？

② 【视频分析】：

《独立日》：罗斯凯斯符合“招飞”要求吗？

《卡特教练》：如何让队员绝地反击

《卡特教练》：当队员对你失去信任

③ 【情景模拟】：

你的准备度是多少？

④ 【测试分析】：

你的管理风格

⑤ 【小组讨论】：

我们该怎样灵活调整

自己的管理风格

技能4：授权管理

1、授权的障碍与价值

2、授权五要素

3、授权5层级

4、授权三讲六步法

① 【小组练习】：

哪些工作可以授权

② 【实践演练】：

授权发布

技能5：激励人心

1、马斯洛需求理论的启发

2、动机理论的启发

3、公平理论的启发

4、第三驱动力

5、通过激励创建集体主义精神

① 【案例分享】：

分苹果

马未都的故事

公平吗？

无知之幕

维基百科vs微软百科

② 【小组研讨】：

日常工作中的激励菜谱

③ 【实践演练】：

识别员工的状态

设计激励计划

技能6：员工辅导

1、员工辅导的4个阶段

2、员工辅导的8个方法

3、员工辅导的GROW模型

① 【案例分享】：

一次对话

② 【小组研讨】：

绩效辅导问题清单

③ 【实践演练】：  

GROW演练

技能7：团队高效协作

1、冲突宪章；

2、需求分析

3、需求与给予Need and offer

4、系统性复盘。

① 【小组研讨】：

me we us共创式研讨

② 【实践演练】：

依照企业实际跨部门协作问题共创方案

复盘、答疑

课程三：《服务基层、服务客户》

（一）认知内部客户服务的关键时刻

1、解读内部客户的服务理念

（1）服务共赢的关系结构图

（2）内部客户服务的本质：满足基层的需要

（3）内部客户服务的关键：发现基层需要的能力

（4）高品质的内部客户服务：服务基层的关键时刻

2、内部客户满意度的形成

3、关键时刻的起源与内涵

4、关键时刻的服务行为模式循环

【开场游戏】：搭建翻转式课堂

【案例分析】：结合关键时刻的成功案例讨论“基层第一”服务理念的关键时刻有哪些？

（二） 关键时刻服务行为模式：奠定基调

1、奠定基调环节的价值和意义

2、从心理学的视角看“基层第一”内部客户服务工作

（1）从人到工作任务——和谐阳光的服务心态

（2）从自己到他人——自省负责的服务理念

（3）从内在到外在——变被动服务为主动服务

3、发现内部客户服务工作的心流体验

（1）必须做——生存的需要

（2）应该做——头脑的需要

（3）愿意做——情感的需要

（4）渴望做——精神的需要

（5）转化服务基层体验心流

4、个人服务品牌的打造

（1）人生无处不“成交”

（2）认知我们的大脑

（3）植入人心的五感开关

（4）五感开关的神奇密码

【案例分享】：IT小刘如何将焦虑区、无聊区的工作转化到心流区

【角色扮演】：运用ORID表达工具赞美员工

（三） 关键时刻的服务行为模式：诊断问题

1、“绿色员工“（通常情况）的应对技巧与要领

2、“红色员工“（有冲突有情绪）的应对技巧与要领

3、运用心理学为员工疏导压力调适情绪

（1）管理压力的5A1C 心理模型

（2）调适情绪的内在冰山系统

4、运用心理学与员工有效沟通

（1）沟通的三要素

（2）运用心理学解读员工压力情绪下的沟通姿态

（3）如何与员工进行有效的一致性沟通

【心理绘画】：雨中人

（四） 关键时刻的服务行为模式：解决问题

1、员工对管理者的角色认知与期望

2、服务情境应对

（1）正常情况下提供的常规服务

（2）特殊情况下的系统解决办法（认同情感/表示愿意并能够灵活处理/寻求双赢）

（五） 关键时刻的服务行为模式：总结回顾

1、员工工作背后的认知与期望

（1）画龙点睛的一笔

（2）满足客户的内在渴望

2、总结回顾的四大技巧

（六）关键时刻的服务行为模式：完善跟进

1、察觉员工的心理期望

2、服务结束后的有效跟进

复盘、答疑

课程四：《目标管理与计划实施能力》   

（一）解析：目标管理

1、什么是目标管理

2、什么是目标

（1）目标与目的

（2）目标分类：结果、行为、能力

3、什么是KPI

（1）什么是KPI

（2）制定目标需要遵循的SMART原则

（3）目标该怎么书写

案例+练习：目标的书写

4、目标管理循环

（1）目标获取

（2）目标地执行与辅导：从目标到计划，从计划到任务，从任务到执行，执行过程的监控与辅导

（3）目标评价

（4）业绩反馈、沟通与改进

（二）方法论：目标获取，制定业绩考核表

1、获取业绩目标方法：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

2、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

第一步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

案例+辅导+练习

3、关键成功要素法（KSF）获取员工级目标（KPI）

方法与上面类似，不重复编写在大纲中

案场+辅导+练习（与上面练习选择一个即可）

（三）方法论：根据目标制定计划

1、制定计划的八大步骤

目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善

2、制定计划的工具：DIPS

（1）DIPS工具解析

案例及练习

3、布置工作任务

（1）布置工作任务的思维

（2）布置工作任务的工具：TB表

案例及练习

（四）方法论：目标执行过程的检查与辅导

1、工作检查

（1）检查要素：时间、任务

（2）检查方法

（3）检查内容

2、工作汇报

（1）先汇报结论

（2）逻辑分析

（3）建议

（4）方案探讨

案例：如何汇报

3、情景绩效辅导

（1）辅导的有效性：尊重现实（3G）

（2）情景辅导：员工的发展阶段

（3）八字方针

（4）PDCA循环

4、绩效复盘

（1）案例：什么是复盘

（2）复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进

案例+练习：编写复盘内容

（五）方法论：工作执行的协同

1、体验式教学：需求——给予

2、协作障碍：部门间的协作壁垒

3、如何打破部门间的协作壁垒

（六）方法论：绩效反馈、沟通与反馈

1、情景模拟，发现问题

2、绩效反馈与沟通实践

（1）面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

（2）绩效反馈阶段（BIC）

（3）沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

（4）执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

练习：GROW沟通

（七）解析：绩效结果的应用

1、物质激励

绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……

2、非物质激励

晋级与发展、荣誉与榜样……

3、绩效结果的组织应用

（1）组织问题诊断

（2）制定绩效改进计划

（3）制定培训计划

（4）员工调配与职级变动

（5）员工招募与甄选

复盘、答疑

课程五：《以奋斗者为本的管理实践》   

课程解析：

“以奋斗者为本”在华为表现为政策都围绕奋斗者来定位，各项工作都围绕这个主题展开，体现只有奋斗者才是企业真正的财富。其核心思想为：通过各种管理手段来不同程度满足员工在不同层次的需求，以期员工能够与组织共同奋斗。

但是，实际管理如何满足员工的不同需求？却是很多管理者摸不着头脑的问题，更有甚者，认为“满足需求就是多发钱”！这是不切实际也是大错特错的，金钱是满足需求的一种手段，而非需求本身。

为了打造“以奋斗者为本”的管理思维，本次课程将以经典理论马斯洛的需求层次为整体出发点，与学员探讨员工在各个层级的需求具体体现为什么？以“尊重人性的四原则”作为管理者实施对人管理的指导方向。同时，掌握解决与人相关问题的方法帮助管理者更多站在下属立场思考，避免出现上下级博弈的状况，真正做到以奋斗者为本。

课程设计：

（一）以奋斗者为本

【导入演练】：管理者最重要的能力是哪些？

（解析：结合谷歌氧气计划的阐述，引发学员对人管理的思考。）

1、三个要素认识管理

（1）管理的定义

（2）管理的三要素

【案例+练习】：

某电商平台的失误

（解析：针对案例中开除员工的管理行为，引导学员以管理定义为出发点，对自身管理行为的有效性进行反思。）

2、对人管理的前提

（1）人的行为三要素

【案例+练习】：老田的故事

（解析：由案例中失败的管理行为引导学员认识到对人管理的本质：“刺激-行为”这一过程中的变量）

（2）需求的阶段与种类

管理模型：马斯洛需求层次

【互动研讨】：工作究竟为了什么？

（解析：通过问题引导，帮助学员认识到：金钱、物质奖励只是满足某些需求的手段，而中层管理者对此运用的权力和能力都是有限的，管理者必须思考金钱之外的手段。）

（3）给予刺激的四个原则

（二）以奋斗者为本的管理实践

导入研讨：团队凝聚力来自何处？

（解析：下属愿意围绕管理者来努力、工作，源自管理者、组织在不同程度上满足下属的需求，接下来的问题是这些需求的具体表现是什么？）

1、职责的确定

（1）组织的类型

【案例】：大小公司的组织类型

（2）职责的确定原则

【案例】：对张主管的指示

（3）命令的同一性与统一性

2、职责的形成

（1）意识形成的原则

（2）如何应对沟通不足

【案例】：直接下属的人数

3、职责认知的整合

（1）下属的职责

【案例】：新任务

（2）认知的整合

管理模型：认知的整合

4、授权

（1）自我支配的原则

【案例】：洪主管的不满

（2）权限

（3）权限、责任、职责的三等价原则

（4）授权的含义

（5）成功与失败的对待方式

（6）尊重人性的四原则

【综合练习】：基于四原则的管理措施

（解析：在四原则基础上，学员集合自身企业状况，提出各自的行动方案与措施！）

（三）培育奋斗者

1、培育的责任与程序

（1）培育的重要性

（2）培育的时机

【案例】：啐啄同时

（3）培育的效果与责任

管理模型：培养对象的能力分析图

（4）培育对象的能力

（5）培育下属的程序

管理工具：工作岗位任职资格分析表

管理工具：部门内培训计划表

管理工具：个任成长计划表

演练：本部门的岗位资格分析表制订

2、以OJT为中心的培育

（1）OJT简介

（2）OJT的方法

【案例分析】：示范的力量

（解析：以身作则是管理者言传身教的重要前提）

3、需求不满的应对

【互动研讨】：员工绩效不佳，原因是什么？

（解析：汇总原因后帮助学员总结，行为是绩效的直接原因，而掌握行为的原则是管理绩效的根本。）

（1）行为的图示

【案例】：狐狸吃葡萄的故事

（2）需求不满

【案例】：合理化的行为

【案例】：攻击行为

【案例】：升华行为

【案例】：退化行为

（3）需求不满的三要素

案例对比研讨：王小英的烦恼与调职后的魏组长

（解析：引导学员理解，管理者自身的行为极其容易成为员工达成目标的障碍。同时，帮助学员清除障碍是管理者的责任之一。）

4、启发良好的态度

（1）何谓态度

（2）态度形成的过程

【案例】：被责骂的下属

（3）态度的特点

（4）态度启发的方法

【研讨】：针对原因、体验、需求的应对方法

（解析：态度并非强调出来的，关键在于管理者是否能够创建态度形成的良好基础和体验，引导学员理解何谓尊重人性。）

（5）管理者的态度与反省

6、解决与人有关问题的方法

【案例】：苦恼的小郭

（1）与人有关问题的解决步骤

（2）建立良好关系的要诀

复盘、答疑