课程背景：
怎么样让组织里的每一名成员都有“内生动力”？
如何让岗位与岗位之间、部门与部门之间“自发协作”？
职能部门的同志如何才能说：我的客户需要什么？我得给业务部门想想办法.....
如何让组织中的资源、权力流向一线，在离客户最近的地方产生价值。
面对这些问题，很多企业选择”变革“，但变革是振臂一挥，高喊：“我们要变革啦”，就开始了吗？其实组织变革是一个很平滑、持续的过程。
这个时代的企业都有两个基因，一个是工厂，一个是学校。所谓"工厂基因”是指，每个组织都要追求效率、达成特定的目标。而所谓"学校基因”是指，每个组织都要让自己内部和周边的人发生成长。
管理学大师德鲁克曾预言：“就像19世纪的一项伟大任务是使手工劳动产生出巨大的生产力一样，将知识转化为生产力将是20世纪的一项伟大工程。这就意味着，任何组织都将不再只是效率工厂，它都必须成为—成就员工、赋能员工、完成知识型价值创造的场所。换句话说，每一个组织的灵魂深处，都有一所学校。
课程中有很多鲜明有效的观点比如："能用结构解决的就不用制度，能用制度的解决就不用开会""管理学首先是关系学”；"要什么评价什么"，评价团队才能形成团队”，等等。组织变革很艰难，但艰难的路上不会拥挤。
课程收益：
课程对象：企业中高层管理干部
课程时长：2天（6小时/天）
课程大纲：
第一单元：启动变革：让一己之愿，成为共同的事业
章节要点：许多组织发展的不错，但现实跟梦想还是有差距，怎么办？于是组织选择了变革，变革怎么搞？调研、掌握情况，拟定改革方案，跟各层领导谈话，统一思想，全体大会，公布改革方案，行动，督促，检查.......，稍等下，这样的变革能退下去吗？
1、变革不是从天而降的一个新事物，而是传统上的持续生长；
2、变革不能自上而下地来自权威，而是要自下而上的来自民意；
3、变革要成为成功上的成功，避免成为失败上的改革；
4、变革初始一：发现和培育关键人物；
5、变革初始二：赋予变革一个更高的立意；
6、思想是人的自由意志，目标是人的价值认同；
7、组织变革：先是统一目标，再是统一思想；
第二单元：展开变革：让一部分人先上车
章节要点：假设你是一位普通员工，你有职业理想，也特别认同组织的变革蓝图，甚至还参与了变革计划的编制，请问你会马上投身变革吗？詹姆斯·库泽斯在《领导力》这本书里说，真正驱使人们投入变革的是个人理念。请注意，人是靠意愿来驱动的。一般来说，人们打开自己的意愿系统，需要自我确认三个问题：一是这件事对我来说重要不重要；二是这件事我能不能干成；三是这件事我到底喜欢不喜欢。
1、如果组织是船，领导者在变革中是什么角色？
2、成功的变革要把利益设计在表面，成功设计在背后；
3、邓小平：改革开放，领导者是服务者；
4、变革的关键不是“事”，而是“人”；
5、深度思考：为什么要一部分人先富起来？
6、变革就是让正确的人上车，让正确的人分站上车！
7、变革的四个阶段：拒绝、对抗、探索、投入；
8、应对拒绝期：变革项目组的三类成员；
9、走出对抗期：成员的充分发表与及时反馈；
10、自发探索期：鼓励先进、允许落后；
11、绝对投入期：承认贡献，坚持原则。
第三单元：推动变革一：从组织结构到责权利
章节要点：从一些症状入手搞变革，看什么不顺眼就改什么，觉得缺什么就加什么，最重要的组织结构却总是绕着走。还有的组织认为，眼前的种种问题都是因为制度不合理，那就修订规章制度。但制度改了以后，非但没有解决原来的问题，还产生了一堆新问题。于是，再出台新制度。结果制度越来越多，文本越来越厚，问题却越来越严重。这是为什么呢？不是因为员工不努力，也不是干部水平不够格，而是组织结构不支持。结构决定性质。只要组织结构不变，很多问题就必然出现。
1、架构的调整不是布局的变动，而是让资源流向一线部门，不内耗，不截流；
2、什么是一线部门：组织创造价值的地方；
3、组织结构的设计要理想化，调整结构的策略现实化；
4、用结构解决的问题不用制度，用制度解决的问题不用会议；
5、什么是职能部门：不是权力中心而是支持中心 ；
6、客户思维：这个岗位的客户是谁？存在的理由是什么？如果外包，产品又是什么？交付标准又是什么？
7、***总书记：把权力关进制度的牢笼；
8、权力分割:从组织管理到组织治理；
9、权力下伸是阻碍组织和个人进步的第一障碍；
10、责权利匹配：每一份责任对应的是一份权力和利益；
第四单元：推动变革二：从岗位聘任到激活人员
章节要点：站在员工的角度，变革来了，他最关心的主要是两件事：一是我的岗位会不会有变化，二是我的收入会不会受影响。所以，岗位聘任制度和薪酬制度，这两项制度的设计就很重要，它们是变革成功与否的关键。
1、岗位聘任不是末位淘汰，不是竞争上岗，而是能者上、庸者下；
2、岗位聘任：让每一个人都能找到合适的位置，形成有战斗力的团队；
3、把矛盾化解在机制中：分层聘任、双向选择；
4、迪恩斯彼德说，要什么评价什么；
5、墙上的奖惩指标VS舆论、目光、选择；
6、结构化重塑组织环境；
7、变革中的5项组织诊断；
8、激活的秘籍：从评价人转向评价产品；
9、激活的秘籍二：从外部制高点转向内部类经验；
第五单元：成功变革的五个底层逻辑
章节要点：不是掌握科学变革的方法、策略后就可以操纵一场好的变革，往往失败的原因是没有掌握变革的底层密码。
1、管理的本质是激发善意，管理的全部努力都是使人不断向好。
2、让人性中的天使跳舞，让人性中的魔鬼睡觉"；
成功变革的底层密码1：人性思考，寻找适度竞争和主动合作之间的关系；
4、管理学首先是关系学，变革要取得成功同样要首先考虑关系学。
5、毛泽东：我们要从群众的土地劳力问题出发，让他们理解更高层次的问题；
成功变革的底层密码2：关系思考，让组织目标融入个人目标，把个人目标提升到组织目标；
7、切忌失衡，往往那是因为变革冲动；
8、变革中，任何策略都有可能出现两种可能；
成功变革的底层密码3：注重平衡，不是鱼和熊掌不可兼得，而是既要.....又要......
10、事到半途、防似失败：变革最大的阻力是失败边缘；
11、力场分析：从抽象问题到具体事件；
12、成功变革的底层密码4：稳住别慌，撬动油门，而不是推轮子；
13、变革：让组织形成自我调节和自我生长的生命体；
14、如果没有价值观，大家是为老板、领导、薪酬打工，如果有，那可能是为了我的那个梦想；
15、成功变革的底层密码5：价值观，面对一个复杂的环境，想不起对应的制度，还有底线指导。
薛旭亮