陈代友：《销售风险管理：信用分析与应收账款》

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 应收账款

课程编号 : 11826

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适用对象

销售经理、销售人员、信用人员、财务人员

课程介绍

《课程背景》

公司的销售额越来越大，但逾期的比例也越来越高，公司资金依然很紧张，大家急于改善这种状况，但不知从何抓起。公司准备对新老客户推出赊销政策，但不知道如何判断客户的信用状况，如何把资源分配给最优质的客户。有的客户信用状况不是很好，要合作有风险，怎么做才可以一方面保持合作，另一方面又可以控制风险，在风险与发展当中求得平衡？

财务与业务之间对于客户信用政策常有矛盾，如何协调？

市场经济是信用经济，信用管理能力成为企业生存和发展的必备条件。但是当企业的规模逐渐扩

大，销售渠道逐渐延伸和拓宽，信用管理就不可避免地成为企业管理的一个重点和难点。尤其是当

企业利润微薄或者扩张过快的时候，信用管理的好坏直接决定了企业是否能够持续稳健的经营。那

么，企业的信用管理应该从哪些角度入手，有哪些规律可循呢？

本课程对于企业如何实现销售最大化、回款最快化和坏账最小化的运营目标，以及怎样建立适合

企业自身和所在环境的有效信用管理体系进行了详细讲解，旨在帮助企业提高信用意识和信用管理

水平，实现快速收款，保障现金流的效率和安全。

《课程收益》

A 掌握应收账款管理与欠款催收的具体方法与技巧

B 制订合理的赊销政策，准确评估客户赊销风险，合理确定赊销额度

C 树立全员风险意识，建立企业信用管理体系，掌握信用管理工具

《课程特色》

陈代友老师15年民企、外企高层工作经验与10年企业管理咨询经历，跨专业、跨行业的工作背景，铸就课程品质及其实用价值，没有空洞的说教，所有课程都是基于管理实务现状分析基础上结合世界500强最佳实践案例，提出解决问题之道。互动+情景练习+案例分析+课堂问答的讲授模式，达到学以致用的目的。

《课程对象》

本课程适合对象：销售经理、销售人员、信用人员、财务人员

《课程时长》

本课程最佳时长：1天（6小时）

《课程大纲》

PART 1：企业信用管理：建立有效的信用管理体系

培育正确的信用管理观念

信用管理的误区和陷阱

销售负责还是财务负责信用管理？

客户是上帝也可能是魔鬼？

回款提成比销售提成更好吗？

正确认识赊销的目的和目标

全程信用管理体系建设

信用管理全过程

2.1.1. 客户选择

2.1.2. 信用标准

2.1.3. 信用条件

2.1.4. 货款跟踪

2.1.5. 货款追收

2.1.6. 特殊收款

信用管理三项制度

2.2.1. 客户资信管理制度（事前）

2.2.2. 客户授信管理制度（事中）

2.2.3. 应收账款管理制度（事后）

——案例：A企业信用管理制度

信用管理组织

2.3.1. 设立信用管理部门或岗位

2.3.2. 明确信用管理职责

信用管理的关键要点

预防商业欺诈

客户情报收集与分类

客户信用评估与分级

高风险客户和高风险交易事件

信用额度设定与执行控制

客户信用管理的二元思维：履行意愿和履行能力

PART 2：企业应收账款管理

认识应收账款

为什么要实施赊销？

应收账款的成本与定价

应收账款的机会成本

应收账款的坏账成本；

应收账款的管理成本；

不同销售结算方式下的定价策略与盈利分析

——案例：应收账款成本及边际收益影响计算

应收账款管理过程

端到端营销流程

2.1.1. 客户选择：信用评估、授信额度

2.1.2. 签订订单：明确结算方式以及违约责任

2.1.3. 发货收款：确保收款证据完整

2.1.4. 货款跟踪：对账、催收

应收账款管理工具

2.2.1. 应收账款台账

2.2.2. 应收账款周期

2.2.3. 应收账款账龄

2.2.4. 客户黑名单

——案例：A公司应收账款管理制度

PART 3：企业应收账款催收技巧

弄清应收账款成因，分别制订收账策略；

收集赊销客户情报，对客户信用分析；

选择追收欠款的时

不同时间段的追收货款的方法和手段选择

电话/函件

上门追讨

律师函

诉讼

课后练习：

☐	计算信用成本及对利润影响
☐	交易价格与信用政策选择
☐	客户信用模型设计

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• 陈代友：《企业现金与营运资本管理》: 《课程背景》现金之于企业，如同血液之于人体，“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。在当前的经济环境之下，对企业来说最重要的就是更有效地使用现金和资本。抓住企业现金流管理，深入企业日常运转过程中所要面对的资金问题，借鉴成功企业的现金管理实践，从企业经营、投资、筹资及企业整体运营的角度对现金管理的操作方法和技巧进行系统深入地剖析，扬长避短，才能让企业走得更远。现金流量管理水平往往是企业存亡的决定要素！成也现金流，败也现金流，很多企业的营运危机是源于现金流管理不善！世界知名投资集团的投资评审首先考虑的是投资对象的现金流量！当经济危机来袭，资金周转危机往往是企业破产的直接导火索，“现金为王”便成为企业危局求生的破冰之斧！企业的价值就在于它产生现金流量的能力！《课程收益》把握现金为王：了解现金流量为企业命脉的原因把脉企业运转：从现金管理的角度把脉企业是否良性运转完善管理体系：完善现金管理和营运资本管理体系，管理好企业的资金后防强化预测能力：提升预测未来现金流量的能力，从现金流趋势上分析企业未来的走势《课程特色》陈代友老师15年民企、外企高层工作经验与10年企业管理咨询经历，跨专业、跨行业的工作背景，铸就课程品质及其实用价值，没有空洞的说教，所有课程都是基于管理实务现状分析基础上结合世界500强最佳实践案例，提出解决问题之道。互动+情景练习+案例分析+课堂问答的讲授模式，达到学以致用的目的。《课程对象》本课程适合各职能部门管理岗位人员学习《课程时长》本课程最佳时长2天（12小时）《课程大纲》PART 1：透视企业的“血液系统”——现金与营运资本管理基础上市公司财务困境的根源及企业财务现状深度解析——案例1：A上市公司财务困境剖析——案例2：上市公司整体财务状况分析探索百年老店的财务自由之路企业筹集经营资金的四大渠道企业有效营运资产的四大策略企业财富增长的三大路径——案例3：格力电器的企业财务综合分析PART 2：揭秘企业“血液循环机制”——营运资本管理现金流量循环企业业务活动与财务活动相生相伴财务活动——找钱、花钱和赚钱业务活动——筹资、投资和经营现金流量——生产循环企业现金流转——生产经营周转图成长性破产（Growing Broke）利润不等于现金流量现金利润与自由现金流量成长性破产的动因剖析营运资本——经营资产与经营负债营运资本——营运资产&营运负债流动性管理是企业营运资本的核心——案例4：企业流动性枯竭如同“动脉血管硬化”，后果严重营运资本管理策略营运资本投资策略营运资本筹资策略营运资本管理货币资金现金周转期管理——案例5：不同行业现金周转期比较研究现金最佳持有量决策——案例6：目标现金余量决策现金风险控制有价证券有价证券投资决策有价证券的风险控制应收账款销售策略与信用政策制定应收账款成本与边际收益应收账款日常管理——案例7：信用与销售边际收益计算存货管理存货成本“三兄弟”——进货成本、持有成本、短缺成本存货采购批量决策与需求计划战略采购与供应链设计——案例8：存货成本与批量决策流动负债付款周期控制负债目标控制负债结构控制——案例9：负债成本与收益计算PART 3：寻找外部“血库”——融资管理融资渠道决策供应链融资借款和发行债券股利政策与融资发行股本融资成本计算资本资产定价模型综合资本成本计算最佳资本结构决策PART 4：掌握企业“血液流动”分析方法——现金预测及现金预算模拟财务报表销售百分比预测法编制模拟财务报表估计外部融资需求量——案例10：Y企业2021年外部融资需求量预测现金流量预测与现金预算妥善处理不确定性——敏感性分析现金流量预测根据预测假设编制年度财务计划——案例11：从现金预测到财务计划现金预算现金收入预算现金支出预算——案例12：C企业现金预算课后练习：☐评估信用政策对企业利润的影响☐简述负债管理对财务绩效的影响☐计算本企业的现金周转期是多少

• 陈代友：《量化经营：经营决策与绩效评价》: 《课程背景》大数据、人工智能驱动企业价值创造的力量日益增强，量化经营决策与绩效评价是企业经营管理的不二选择。本课程从当今企业面临的外部环境、外部价值链和内部价值链角度全面系统学习企业研发、采购、生产、销售等关键绩效领域的量化分析与评价决策技术，解决企业经营决策的重点和难点。通过本课程学习帮助企业从感性决策、经验决策到量化科学决策，降低企业决策成本、提高决策效率和正确的绩效评价。《课程收益》掌握研发设计决策分析与评价掌握生产决策分析与评价掌握价格决策分析与评价掌握外部价值链决策分析与评价商务智能（BI）与经营评价报告《课程特色》本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。本课程适合学习对象：企业中高层管理者、HR经理、财务经理《课程时长》本课程最佳时长：1天《课程大纲》PART 1：企业价值链设计与运作企业价值链设计作为竞争武器的企业价值链价值链与竞争战略高效和敏捷价值链企业价值链分析决策技术发展趋势大数据智能化自动化供应链设计1.2.1 服务型供应链1.2.2 制造型供应链——案例：戴尔公司供应链设计1.2.3 订单履行流程设计——案例：HCL公司服务流程1.2.4 供应商关系流程设计供应商选择与审查供应商关系集中采购与区域采购价值分析供应链的绩效指标库存指标——平均库存占用、库存周转流程指标——客户关系、订单履行、供应商关系财务指标——资产收益、销售成本、销售收入、回款企业价值链运作信息技术与价值链信息技术的意义与作用电子商务电子采购预测需求预测系统设计——案例：联合利华的预测系统选择预测方法市场调研法时间序列法回归方程法信息技术应用库存管理2.3.1 库存设置2.3.2 经济订购批量(EOQ)2.3.3 库存控制与监测系统 ——案例：亚马逊的库存管理PART 2：研发设计决策与评价研究和开发（R&D）项目管理阶段-关卡（P-G）模型研发项目价值论证项目是值得做的有能力交互有能力实现收益明确项目产出，产出到成果，成果到收益路线图研发项目计划与P-G管卡设定研发项目风险控制目标成本法在研发决策中的应用目标成本法的关键点确定目标销售价格确定目标利润率目标成本法的实施步骤战略层次的目标成本产品层次目标成本零部件层次目标成本——案例：丰田公司的目标成本法研发项目的评审和决策点概念阶段问题清单定义阶段问题清单规划阶段问题清单执行阶段问题清单验证阶段问题清单市场阶段问题清单PART 3：生产决策分析与评价决策相关知识与工具成本特性与决策的相关成本变动成本与固定成本相关成本与不相关成本边际贡献和边际贡献率本量利与规模设计盈亏平衡点保本点保利点决策模型——案例：本量利在生产决策中的应用特殊订单决策生产能力剩余生产能力饱和——案例：戴尔公司的特殊订单决策亏损产品停产决策——案例：马鞍山三铁厂停产决策分析继续加工或立刻销售决策半成品决策分析联产品决策分析——案例：陶氏化学的进一步加工决策分析PART 4：价格决策分析与评价价格决策的经济学原理需求曲线与价格弹性系数价格敏感性分析价格决策的策略与方法价格策略价格决策方法2.2.1 成本导向定价2.2.2 市场导向定价2.2.3 竞争导向定价——案例：精准定价的成功案例制造业价格定价分析技术应用

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