陈代友：《业财融合：财务BP、工具和最佳实践》

陈代友注册讲师 154查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人工智能

课程编号 : 14643

联系老师

适用对象

企业财务人员和业务人员

课程介绍

《课程背景》

大数据、人工智能、区块链、云计算、图像识别技术的迅猛发展，财务从核算的后台走向业务前台，会计核算从核算软件向智能化核算和报告迈进，企业管理阶层越来越期望财务赋能业务，帮助管理者量化管理决策，控制决策和执行风险，因此，重塑财务工作职能的浪潮高涨。如何引导财务走入业务现场，成为财务世界的时代课题。但财务融入业务的目的不明确，目标模糊，财务和业务职责边界不清晰，导致业务对财务人员深入业务现场消极对待，财务现场人员不知所措，处处碰壁。

本课程是在深入研究标杆企业业财融合成功实践案例基础上系统归纳业财融合的目的、目标、思路、方法和实施工具，从业财融合理念、文化、方法、技能等全方位消除财务和业务融合障碍，促进业务积极主动拥抱财务，财务深度融入业务过程，提升财务数据、业务数据质量，确保财务报告的可靠性和促进财务转型成功，有效支撑经营管理决策，助力业务价值创造。

《课程收益》

了解业财融合的背景
深刻理解业财融合的目的和目标
掌握业财融合的方法、实施路径
掌握业财融合的工具，提升业财融合技能

《课程特色》

本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。

陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。

风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。

本课程适合学习对象：企业财务人员和业务人员

《课程时长》

本课程最佳时长：2天（12小时）

《课程大纲》

PART 1：业财融合，破解财务工作迷思与困境

财务工作，现状、迷思与困境

——财务进步是一切进步的支撑

——财务工作现状分析

——财务工作的迷思与困境

财务转型，路在何方？

——聚焦两大目标才能发挥强大功效

聚焦数据治理

——数据是企业战略资源

——数据清洁是最有效的风险控制

——利用自动化、智能化和大数据分析技术降低管理的风险

聚焦业务赋能

——财务要懂业务，业务要懂财务

——建设流程化和职业化的财经管理体系

——加强风险控制和遵从性管理

——有效合理管控税务风险和税负成本

业财融合：思路、方法和工具
1. 什么是业财融合和财务BP？
2. 如何实施业财融合（思路和方法）？
3. 业财融合的关键工具是什么？
财务BP：卓越财务BP的能力框架

PART 2：业财融合，助力企业战略落地

业务为主导，财务为监督

——财务的独立性，担起“大坝”的责任

——必须深入业务，结合业务场景实施财务综合管理

——业务财务信息共享，有效支撑量化经营决策

围绕价值创造，重建财经流程

——战略规划流程目标、关键控制点

——计划预算流程目标、关键控制点

——销售业务流程目标、关键控制点

——支付管理流程目标、关键控制点

健全责任中心管控体系，分解目标、明确责任

——分解目标、明确责任、简化管理、激活潜力

——责任中心的设置与管控方法

——利润中心运作机制

加强计划、预算、核算体系建设，助推战略落地实施

——计划预算核算要对准战略、支持作战

——适应机会和变化，实行弹性预算

——通过推进科学核算来改进经营管理

PART 3：业财融合，提升业务价值创造

1. 商务BP，如何支撑业务捕捉商机，控制合同风险？

1.1. 财务BP如何协助商务人员分析商业机会，盈利机会？

1.2. 财务BP如何审核合同，控制合同风险？

1.3. 财务BP如何帮助商务人员管理客户关系数据信息？

2. 销售BP，如何支撑销售活动创造高收益，降低收款风险？

2.1. 财务BP如何帮助销售人员进行边际收益分析和定价？

2.2. 财务BP如何与销售、商务人员协同作战管控收款风险？

2.3. 财务BP如何管控业务“税务、发票、财务风险”？

3. 生产BP，如何支撑生产活动降本增效，控制库存风险？

3.1. 财务BP如何帮助生产管理人员实施成本预算？

3.2. 财务BP如何帮助生产管理人员实施降本增效？

3.3. 财务BP如何帮助生产管理人员实施库存管理？

3.4. 财务BP如何精准分摊成本和精准成本分析？

4. 研发BP，如何支撑研发活动控制研发成本，提升研发效用？

4.1. 研发BP如何帮助研发项目的预算有效性，提高预算绩效？

4.2. 研发BP如何协同研发人员管控研发费用？

4.3. 研发BP如何协同研发人员精准分析研发项目费用分摊和效用分析？

5. 供应BP，如何支撑采购供应决策，平衡管理负债和信用？

5.1. 供应BP如何审查采购合同，评估合同风险？

5.2. 供应BP如何协同采购控制采购成本？

5.3. 供应BP如何精准分析采购成本？

5.4. 供应BP如何协同采购管控负债和控制信用风险？

PART 4：业财融合，增强项目绩效与风控

项目BP，如何支撑项目“四算”工作？
项目BP，如何帮助项目经理降本增效？
项目BP，如何提高项目财务报告的可靠性？
项目BP，如何提升项目风险管控，降低收款风险？

课后练习：

☐	什么是业财融合？
☐	什么是财务BP？
☐	简述公司如何实施业财融合？

陈代友老师的其他课程

• 陈代友：《财务管理：财务危机预警与应对》: 《课程背景》INTRODUCTION 当前的国际国内环境剧烈变化，市场竞争态势复杂多变，新技术新商业模式日新月异，多数企业生命周期缩短、资金链断裂，破产、歇业、跑路现象频发、多发。2018年这种危机事件更是常见三分之二的上市公司股权质押，面临可能爆仓的重大风险，更不要说广大的民营企业和脆弱的中小企业。中国企业正处在转型的战略期，如何才能持续健康发展，就必须充分了解财务风险的成因，建立完善风险控制机制，才能防范和化解企业发展中的各种财务风险，确保企业持续健康发展。作为财务人员如何客观地分析和认识财务风险？采取何种控制措施才能避免财务风险的发生？有没有一种企业财务风险预警体系，能准确地预防企业财务危机？企业风险演变为灾难性后果都是一个过程。财务危机爆发前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到这些信号，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将风险带来的损失降至最低，甚至避免发生财务危机。《财务危机预警与风险管理》这门课程从企业全面风险管理体系建设入手，详解财务风险预警体系的建设全过程，在过程中，结合大量真实案例，以帮助企业能够成功的预防风险、尽早发现风险、快速应对风险，并不断提高防控能力，更好的平衡企业发展中的商机和风险管理。《课程收益》KEY BENEFITSA 强化风险管理意识，掌握全面风险管理的核心B 加强财务预警体系建设的具体流程和方法C 掌握财务预警分析的技术方法和模型D 提升企业财务风险应对的实战能力，建立危机管理体系《课程特色》COYRSE ADVANTAGE本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。本课程适合学习对象：企业高层管理人员、财务总监、内审总监、财务分析经理和企业风险管理相关人员《课程时长》COURSE TIMES 本课程最佳时长：2天【12学时】《课程大纲》COURSE CONTENTPART 1：财务危机预警与财务风险管理导入：企业需要财务预警机制和风险管理制度——案例研究：行业老大的衰落历程1、《企业风险管理框架》1）COSO风险管理框架——（1) 风险管理整合框架；（2）持续风险管理流程；（3）一个基础、三道防线2）央企风险管理流程指引——（1）五个目标；（2）一个流程；（3）一个体系；（4）一种文化3）新版COSO风险管理框架的11项变化案例1：存货风险管理流程案例2：风险管理应用案例——战略规划、公司治理2、《企业内部控制框架》1）内部控制原理——（1）舞弊控制GONE理论；（2）行为控制五要素；（3）内部控制三个层级；（4）五个业务循环（5）控制环境的十个最高属性 2）COSO内部控制框架——（1) 内部控制环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）监控案例3：采购内部控制流程设计3、企业财务危机与财务危机预警1）财务危机与财务危机预警的基础（1）中西方经济预警研究比较（2) 企业财务预警基础理论——周期波动理论、内部控制理论、风险价值理论和财务管理理论2）企业财务危机预警方法和模型（1）统计预警方法（2）指数预警方法（3）模型预警方法案例4、财务危机统计预警案例分析案例5、财务危机指数预警案例分析案例6、财务危机模型预警案例分析PART 2：构建全面财务预警体系1、企业财务危机分类与财务危机相关概念（1）企业财务危机的分类（2）财务危机管理相关概念2、财务风险“潜伏期”分析识别与监测方法（1）财务危机分析识别——SWOT分析技术（外部环境、内部经营/投资/筹资）（2）财务危机监测方法/评估技术——财务风险地图3、财务风险“发作期”分析识别与监测方法（1）财务危机分析识别——SWOT分析技术（外部环境、内部经营/投资/筹资）（2）财务危机监测方法/评估技术——财务风险地图4、财务风险“恶化期”分析识别与监测方法（1）财务危机分析识别——SWOT分析技术（外部环境、内部经营/投资/筹资）（2）财务危机监测方法/评估技术——财务风险地图案例研究：A上市公司SWOT分析与财务风险地图PART 3：企业前景分析：预测和估值1、模拟财务报表（1）销售百分比预测法（2）妥善处理不确定性——敏感性分析2、现金流量预测（1）现金预算（2）案例7：公司财务预测与财务计划PART 4：管理增长1、可持续增长（1）可持续增长方程式（2）增长速度与财务风险（3）平衡增长——中国智慧案例8：B公司可持续增长率2、增长太快和增长不足的财务策略（1）筹资策略（2）经营策略（3）投资策略案例9：中西方企业对增长太快和增长不足的财务策略差异课后练习：☐简述SWOT分析工具并运用SWOT分析企业当前的环境☐简述财务危机的演进过程☐简述销售百分比方法预测法

• 陈代友：《销售风险管理：信用分析与应收账款》: 《课程背景》公司的销售额越来越大，但逾期的比例也越来越高，公司资金依然很紧张，大家急于改善这种状况，但不知从何抓起。公司准备对新老客户推出赊销政策，但不知道如何判断客户的信用状况，如何把资源分配给最优质的客户。有的客户信用状况不是很好，要合作有风险，怎么做才可以一方面保持合作，另一方面又可以控制风险，在风险与发展当中求得平衡？财务与业务之间对于客户信用政策常有矛盾，如何协调？市场经济是信用经济，信用管理能力成为企业生存和发展的必备条件。但是当企业的规模逐渐扩大，销售渠道逐渐延伸和拓宽，信用管理就不可避免地成为企业管理的一个重点和难点。尤其是当企业利润微薄或者扩张过快的时候，信用管理的好坏直接决定了企业是否能够持续稳健的经营。那么，企业的信用管理应该从哪些角度入手，有哪些规律可循呢？本课程对于企业如何实现销售最大化、回款最快化和坏账最小化的运营目标，以及怎样建立适合企业自身和所在环境的有效信用管理体系进行了详细讲解，旨在帮助企业提高信用意识和信用管理水平，实现快速收款，保障现金流的效率和安全。《课程收益》A 掌握应收账款管理与欠款催收的具体方法与技巧B 制订合理的赊销政策，准确评估客户赊销风险，合理确定赊销额度C 树立全员风险意识，建立企业信用管理体系，掌握信用管理工具《课程特色》陈代友老师15年民企、外企高层工作经验与10年企业管理咨询经历，跨专业、跨行业的工作背景，铸就课程品质及其实用价值，没有空洞的说教，所有课程都是基于管理实务现状分析基础上结合世界500强最佳实践案例，提出解决问题之道。互动+情景练习+案例分析+课堂问答的讲授模式，达到学以致用的目的。《课程对象》本课程适合对象：销售经理、销售人员、信用人员、财务人员《课程时长》本课程最佳时长：1天（6小时）《课程大纲》PART 1：企业信用管理：建立有效的信用管理体系培育正确的信用管理观念信用管理的误区和陷阱销售负责还是财务负责信用管理？客户是上帝也可能是魔鬼？回款提成比销售提成更好吗？正确认识赊销的目的和目标全程信用管理体系建设信用管理全过程2.1.1. 客户选择2.1.2. 信用标准2.1.3. 信用条件2.1.4. 货款跟踪2.1.5. 货款追收2.1.6. 特殊收款信用管理三项制度2.2.1. 客户资信管理制度（事前）2.2.2. 客户授信管理制度（事中）2.2.3. 应收账款管理制度（事后）——案例：A企业信用管理制度信用管理组织2.3.1. 设立信用管理部门或岗位2.3.2. 明确信用管理职责信用管理的关键要点预防商业欺诈客户情报收集与分类客户信用评估与分级高风险客户和高风险交易事件信用额度设定与执行控制客户信用管理的二元思维：履行意愿和履行能力PART 2：企业应收账款管理认识应收账款为什么要实施赊销？应收账款的成本与定价应收账款的机会成本应收账款的坏账成本；应收账款的管理成本；不同销售结算方式下的定价策略与盈利分析——案例：应收账款成本及边际收益影响计算应收账款管理过程端到端营销流程2.1.1. 客户选择：信用评估、授信额度2.1.2. 签订订单：明确结算方式以及违约责任2.1.3. 发货收款：确保收款证据完整2.1.4. 货款跟踪：对账、催收应收账款管理工具2.2.1. 应收账款台账2.2.2. 应收账款周期2.2.3. 应收账款账龄2.2.4. 客户黑名单——案例：A公司应收账款管理制度PART 3：企业应收账款催收技巧弄清应收账款成因，分别制订收账策略；收集赊销客户情报，对客户信用分析；选择追收欠款的时不同时间段的追收货款的方法和手段选择电话/函件上门追讨律师函诉讼课后练习：☐计算信用成本及对利润影响☐交易价格与信用政策选择☐客户信用模型设计

• 陈代友：《财务管理：以价值为纲的财经管理》: 《课程背景》企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存货下来。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商…)利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。——任正非华为公司经营的目的：1）追求公司长期有效增长；2）长期有效增长的内涵；华为的经营管理体系本质上是以价值为纲的无生命管理体系。本课程以华为、联想、格力为案例，从财务视角诠释企业经营之根本。中国企业最欠缺的是企业的价值文化，注重短期利润和资产高增长，忽视了企业的价值管理。成功企业的价值管理都包含了中国的古典智慧，二元的哲学思想和无为而至的先贤智慧。《课程收益》A、理解为什么企业经营以”价值为纲“B、掌握价值为纲的管理思想和方法C、掌握价值管理的业绩评价指标D、建立价值管理的财务体系《课程特色》本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。本课程适合学习对象：董事长、总经理、高层管理者和财务专业人员《课程时长》本课程最佳时长：1天【6小时/天】《课程大纲》PART 1：以”价值为纲“的管理思想之中国企业实践1、中外企业价值管理比较分析——利润管理的陷阱与价值管理的长期优势2、为什么要以价值管理为纲？1）公司价值怎么衡量？——案例研讨：公司年年有利润，为什么价值却越来越低？2）什么是价值管理？——案例研讨：世界500强企业如何应用价值管理理念实现公司成长3、价值管理的基础知识1）资本资产定价模型案例：企业股东权益的风险与报酬计算2）资本成本与资本结构的概念与用途——债务资本成本的估计——权益资本成本估计案例：利用资本资产定价模型估计A企业权益成本——综合资本成本计算案例：计算A企业综合资本成本WACC3）计算公司价值——案例练习：计算A公司的利润和价值PART 2：华为以”价值为纲“的无生命管理系统1、华为”价值管理“的指导方针：太极生两仪——华为的二元思维1）华为最宝贵的无生命管理体系2）业务为主，会计为监督3）以规则的确定性应对结果的不确定性4）在加大授权的同时有效实施监管5）紧紧围绕价值创造简化组织和流程2、面向端到端业务流程的财经管理1）从机会点到回款业务流(OTC)的财经管理——OTC业务流程的关键控制点——从源头上控制住合同质量——面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算；——建立合同履行的一站式组织2）集成产品开发流程（IPD)的财经管理——集成产品开发（IPD）流程的财经管理——IPD流程的关键控制点——产业的商业计划及产品的投资组合管理——IPD流程与公司其它业务流程的集成3) 采购到付款（PTP）业务流的财经管理——PTP业务流程的关键控制点——采购流程和财经流程的集成——采购到付款的自动化与付款安全3、项目财经管理1）从以功能为中心向以项目为中心转变2）项目财经管理的关键活动3）确保项目经理和项目团队的权责对等4）项目考核与激励4、健全责任中心管理控制系统1）经营机制说到底是利益驱动机制——因地制宜化小核算单位——运用利益分配建立经营机制——利用分享机制和空耗系数，巩固”胜则举杯，败则拼死相救“的企业文化2）责任中心的管理方法——明确责任、简化管理、激活组织——分权与制衡——管理的差异性3）利润中心的运作机制——利润中心主战、自主决策；——机关资源优化，资源市场化——利润中心分权与担责5、资金管理1）探索适应公司长期发展的资本架构——内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力——提升营运资产效率和质量，保证经营性现金的持续性和稳健性2）构建全球性资金体系，加强资金风险管理——扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险；——建立多元化的融资体系和资金结算中心——稳健的财务政策是融资能力的保证3）集中管理资金，保障资金安全——资金管理实行中央集权，夯实流程责任——规范账户管理，建立统一司库制度——汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域稳健经营的核心竞争力6、以价值为纲的财务组织模式1）财务组织结构与法律结构的差异2）财务组织结构的主线与辅线3）财务组织的职能再设计——案例：财务总监、财务会计各部门的职责定义PART 3：实施价值管理的有效管理程序1、指导业务单元发展方向的规划程序——案例分享：战略规划流程2、指导业务单元日常经营经营活动的经营预算程序——案例分析：经营规划与预算案例3、建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序——案例分享：绩效指标设计、考核预评价案例4、核心经营程序和内控程序——客户交易管理程序——现金流管理程序