胡既白：团队熔炼---高绩效团队建设与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 1252

联系老师

行业不限

适用对象

企业中基层管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理者

课程背景：

很多管理人员并非管理类专业出身，而是由专业岗位提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。这种成长模式，既增加了管理者本身的摸索时间，也加大了企业试错的成本。

本课程管理者筛选必须具备的思想团队管理能力，通过生动的演绎，帮助团队管理人员全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升团队的绩效，真正实现从业务到管理的进阶。

本课程萃取团队管理的精华理论，精选经典的引人入胜、发人深省的故事，凝练成20多个经典的团队管理的故事、场景，配合一些实用的工具技巧，让所有的学员竖起耳朵、动起脑子、学得到、用得上！

课程收益：

● 通过学习，学员可掌握团队管理的知识和技能，能够进行日常团队管理的高效建设，并处

理好团队之间的矛盾

● 掌握高绩效团队的基本要求，明晰高绩效管理者的必备能力

● 掌握8种打造团队凝聚力的工具和方法，能够利用非物质手段进行激励

● 掌握员工辅导的方法和技巧，能够针对不同的员工进行差异化辅导

● 掌握制定团队目标、分解团队目标的方法，能够利用目标进行团队管理

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理者

课程形式：老师讲授、案例分析（不少于20个大小案例）、视频分享，学员研讨

课程大纲

第一讲：团队熔炼——从“专业精英”走向“管理精英”

一、团队的内涵

视频：团队的力量

案例：“余则成式”团队

二、凝聚团队的影响力的七大来源

1. 专业

2. 信息

3. 魅力

4. 职权

5. 激励

6. 关系

7. 强势

测试：管理者影响力试卷测试问卷

三、管理者凝聚团队的十大手段

案例：方太燃气灶维修小哥的一次到户维修、小李的汇报、日企办公室见闻、老总的吐槽

工具：内部客户思维

四、团队管理者驱动团队的五大核心能力

1. 优秀的沟通能力

2. 打造团队的能力

3. 凝聚人心的能力

4. 独特的人格魅力

5. 高超的领导技巧

案例：通过观音菩萨看中层干部的五项能力

第二讲：团队部属激励——管理者有权又有能力去做的一些“非物质激励”

一、激励理论模型

1. 马斯洛需求理论

2. 双因素理论

二、团队员工激励方法

1. 授权激励——满足员工对权力的欲望

案例：方太授权、樊登与下属、宗庆后的危机、刘邦君臣对话

工具：二八法则+三分法

2. 价值激励——满足员工自我价值实现的需要

案例：富士康危机采访

工具：打怪兽升级法

3. 竞争激烈——有压力才有动力

案例：鲶鱼法则、海尔的赛马而不相马

工具：自我竞争法、内部竞争法

4. 荣誉激励——满足员工的荣誉感

案例：工程项目荣誉激励、海尔激励往事、非洲工程项目的激励创新

工具：荣誉激励五原则、荣誉激励7技巧

5. 榜样激励——树立榜样精神而非榜样个人

案例：甘地与孩子、董事长除外

工具：管理者必须做的七大榜样、榜样激励的五大策略

6. 赞美激励——该肯定的及时肯定

案例：经理的小纸条

工具：烟花赞美法、赞美独孤九剑

7. 负面激励——既要有胡萝卜，也要有大棒

案例：白总与杨总

工具：热炉法则

第三讲：团队部属辅导——管理者如何向下辅导

一、管理者要成为好教练

1. 管理就是通过他人来完成工作

2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本

案例：来自西装店的电话、酒店的维修工

二、对部属辅导的四个重要原则

1. 主动辅导+被动辅导

2. 积极辅导+消极辅导

3. 技能辅导+心态辅导

4. 随时辅导+随事辅导

案例：丰田三实主义、饮水机前的训话

视频：教练与孩子

三、四类不同类型员工的区分化辅导

1. 马型员工的辅导

2. 牛型员工的辅导

3. 狗型员工的辅导

4. 猪型员工的辅导

案例：劣币驱逐良币、鞭打快牛

四、团队管理者培训辅导的时机

案例：叨叨的上司、训练下属接机

五、培训辅导新趋势

1. 何谓教练技术

2. GROW模型

案例：王姐与李姐

工具：GROW询问技术

第四讲：团队目标管理——如何为团队树立科学、合理、有力的目标

一、何为目标管理

二、目标管理的重要性

案例：查德威克、哈佛目标试验

视频：马云1999年创业演讲---阿里的目标

三、目标设定的原则

1. 自上而下+自下而上

2. 确定目标的关键地方

3. 源于大目标，大于大目标

4. 符合SMART法则

5. 关键目标之间关联

案例：王健林的目标、失言的销售总监

四、目标设定的SMART法则

1. 具体的

2. 可衡量的

3. 可达成的

4. 相关的

5. 有一定时限的

案例：爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突

现场测试：以下9个目标，合理么？

现场演练：按照SMART法则，现场设定目标

五、目标的分解与跟踪

1. 目标分解：时间维度分解、体量维度分解

2. 如何将目标落实到kpi

3. 目标跟踪：自检、会议常态跟踪

4. 十大目标跟踪方法

六、目标的考核及考核结果的运用

案例：王经理的考核、万达目标考核

特别说明：

上述课程内容为通常版本。在确定授课前，老师会提前与相关人员做进一步沟通。通过训前需求调研和需求分析，以及具体培训时长，确定培训目标，并根据企业实际情况调整课程实施和内容。

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• 胡既白：领导赋能---领导力八项核心修炼: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中基层管理者课程背景：美国前国务卿鲍威尔将军认为：“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”从基层到高层，任何管理者均离不开领导力，缺少领导力就好比贫血——暂不致命但长期头晕。换言之，领导力贯穿于我们工作、生活的方方面面。本课程基于胡老师多年对于领导力的研究，深入浅出讲解何谓领导力。并创造性的提出了 “八维领导力”模型，将领导者的领导力的塑造分解为八个层面，帮助领导者通过榜样力、学习力、凝聚力、授权力、沟通力、激励力、决断力、教导力八种能力的培养，塑造自己的领导力。课程收益：● 了解管理与领导的区别；领导力来自哪里● 了解四类领导风格的利弊，并塑造适合自己的领导风格● 学会针对不同的人采用不同的领导方法● 掌握激励员工的方法与技巧，变“要我干”为“我要干”● 掌握有效影响员工行为的沟通技巧● 运用授权的技能让自己忙得有价值，让下属做得有激情● 掌握打造优秀团队的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中基层管理者课程形式：以讲授为主，互动为辅，结合头脑风暴、视频、案例讨论课程特色：游戏互动、激情全场、案例丰富、幽默趣味、发人深省、另辟视野课程大纲导入：领导力本质——从管理走向领导一、何为领导力1. 何为领导1）领导的本质是什么2）领导艺术与管理手段的区别2. 领导者影响力的来源1）权力影响力：岗位权、奖励权、惩罚权2）非权力影响力：专家权、典范权、情感权3. 领导者的八重角色研讨：通过《开餐馆》案例研讨“管理与领导”的区别理论：马车理论、方圆理论、餐馆理论案例分析：中美贸易战与领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力等、马云论领导力二、卓越领导者的五大特质1. 站得高，看得远2. 拿得起，放得下3. 说得出，做得到4. 想得大，做得多5. 提得出，推得动案例分析：任正非应对孟晚舟事件、刘强东的“雄心”、毛泽东的眼光、刘邦的志气、杜鲁门的逆袭等。视频研讨：《归来的沙克尔顿》中沙克尔顿的哪些品质让其成为领导者？内容：领导力的修炼---打造“八维领导力”一、榜样力：以身作则1. 榜样的力量是无穷的2. 其身正，不令而行；其身不正，虽令不行3. 领导者的“六个榜样”1）认真得榜样——展示态度2）敬业的榜样——展示热情3）守法的榜样——维护制度4）负责的榜样——知责、履责、负责5）执行的榜样——执行＞能力＞经验＞学历6）学习的榜样——不断学习，不断充电案例分析：柳传志处罚李勤、违规的车间工人、模范雷军、董事长除外的制度等问题研讨：你身边有哪些榜样对你影响深远？二、学习力：持续提升1. 互联网时代，领导者学习的必要性2. 领导者学习的两个不等式1）你的学习速度-时代的进化速度=你的竞争优势2）你的学习速度-下属的学习速度=你的领导优势3. 领导者学习的三大策略1）功利性学习，让学习不再难以坚持2）搭好框架，两年抵上十年3）做到可迁移，任何工作都轻松上手4. 领导者知识技能提升的三大技能：三读法1）读书：读书的好处，选书的方法，高效阅读的技巧2）读人：读人的好处，如何接触到职场中“高能量”的人3）读事：读事的好处，如何高效的了解行业、社会知识案例分析：飞机上的总经理、知识大爆炸下的职业大洗牌、马云与大师王林、协和医生等工具：三读法视频：《微信有什么》三、凝聚力：使众人行1. 描绘愿景1）展望未来2）描绘图景3）感召他人案例：青岛港的各级愿景3. 价值观1）用日程表说话，员工在观察你的日程表案例：雷军创业初期用70%的时间在招人2）抓住关键时刻，制造关键事件案例：王卫处理顺丰快递小哥被打事件3）用讲故事代替说教案例：马云讲开除员工的故事4）说出来才有力量案例：俞敏洪的信件5）能考核的才能被重视案例：环保kpi6）用奖惩捍卫你的价值观案例：新东方年会《释放自我》风波事件3. 展示热情1）乐观心态2）关注圈与影响圈3）传播正能量视频案例：乐观的曹操4. 锚定目标1）目标的价值2）目标的设定3）目标的分解4）目标的管控案例：万达目标的设定四、授权力：激活潜能1. 授权——授权是解放自我、激励下属、领导团队的必然需要2. 授权的重要性——领导者不要做“三死干部”3. 授权的原则1）目标明确2）因能授权3）权责对等4）相互信任5）有效控制4. 授权也看下属的胜任度——五种情况5. 有效授权的七步法6. 哪些工作可以/不可以授权案例分析：诸葛亮与刘备、宗庆后的“老牛拖车”、董明珠与朱江洪、马云与张勇等视频：《乔致庸授权潘为严》五、沟通力：用心沟通1. 如何更好的“说”1）让对方听得进2）让对方听得乐意3）让对方听得合情合理2. 如何更好的“听”1）好领导一定是好的倾听者2）倾听的五大好处3）高效倾听的“七把飞刀”3. 如何更好的“反馈”1）主动反馈2）及时反馈3）建设性反馈4. 领导者如何更好的向下沟通1）如何高效的下达指令2）如何表扬下属3）如何赞美下属4）向下沟通的“七让法”案例分析：纪晓岚的赞美、不配合的老总、董助的汇报、胡歌与导演的沟通等视频：《诸葛亮如何下达指令》研讨：什么样的反馈是积极反馈工具：七让法、倾听的七把飞刀、GPS式沟通等六、激励力——营造动力1. 激励的重要性——工资只能交换员工时间，只有激励才能带来效能2. 激励必须面对三种员工1）喝粥的（物质）2）喝酒的（情感）3）喝酒的（境界）3. 有关激励的两个重要理论1）马斯洛需求层次理论2）双因理论4. 八大经典员工激励方法1）竞争激励2）成就激励3）荣誉激励4）目标激励5）赞美激励6）负面激励7）情感激励8）差异激励案例分析：鲇鱼法则、富士康跳楼后的采访、幼儿园的奖状、海尔的命名权等工具：奥斯卡颁奖法、赞美的十把飞刀、催情六式、SMART法则七、决断力：终结问题1. 问题的分析与解决1）环境分析——帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题2）原因分析——帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会3）决策制定——为您提供直接解决问题的方案4）计划分析——为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施2. 如何通过会议进行有效的决策1）会议低效的七大原因2）会议召开的基本原则：先民主，后集中3）会议效果优化的七大绝招案例分析：棘手的难题、某公司开会议趣闻、中广核董事会见闻工具：PDCA、会议七步法八、教导力：做好教练1. 部属培育的重要性及必要性2. 部属培育的三个维度1）态度（愿不愿意）2）知识（懂不懂得）3）技能（会不会做）3. 部属辅导的四个重要原则1）被动辅导+主动辅导2）积极辅导+消极辅导3）价值辅导+行为辅导4）正式辅导+随机辅导案例：丰田三实主义、饮水机前的训话视频：教练与孩子4. 员工辅导的步骤1）确定对象2）辅导员的确定3）询问工作状况4）辅导计划与实施5）总结、反馈案例分析：来自西装店的电话、松下的启示、饮水机前的训话等工具：OJT辅导法、教练五步法特别说明：上述课程内容为通常版本。在确定授课前，老师会提前与相关人员做进一步沟通。通过训前需求调研和需求分析，确定培训目标，并根据企业实际情况调整课程实施和内容。

• 胡既白：角色定锚——管理者角色认知: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中基层管理者课程背景：定位才能定心，心动才能行动！对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己在岗位中扮演的角色，清楚自己的定位。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人。掌握清晰、认知自己的角色，明白管理者应该担负的责任，能帮助管理者顺利完成工作使命。只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。课程收益：● 立足立心：明确中层干部的角色定位，更加清楚自己的责任的努力方向；● 角色转换：完成由员工到干部的三大角色转换，更加清楚自己的职责和努力方向；● 责任使命：确保明确干部的“三承三启”，更好地辅佐上司，配合同事，协助下属。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中基层管理者课程形式：老师讲授、案例分析、视频分享、学员互动研讨、疑难问题解答课程特点：课程重点突出，针对性案例丰富，本课有超过20个案例，实用性与可操性强课程大纲第一讲：管理者角色定位一、企业三大阶层的定位1. 高层砍掉手脚2. 中层砍掉屁股3. 基层砍掉大脑（非指不用思考）二、管理者角色定位1. 作为上司的管理者2. 作为同事的管理者3. 作为下属的领导者三、管理者角色认知1. 企业的执行层2. 团队中的承上启下、承点启面、承前启后3. 企业真正的中坚力量案例：三星公司的“黑腰带”管理者、任正非的忧虑研讨：管理者矩阵第二讲：做好上级的角色认知一、规则制定者和维护者——保障公平提升效率1. 规则的重要性：“报时者”与“造钟者”2. 维护规则、价值观的尊严二、团队的指挥官——团队的前瞻者1. 对目标的把握2. 懂得合理的授权三、团队的激励者——调动团队的积极性1. 激励原理2. 10大激励手段简介”四、绩效提升教练——育人为核心的工作内容1. 育人是管理者隐藏的核心职责2. 随时随地培育员工3. 不同类型的员工如何管理、沟通五、团队成员的榜样——管理者的操守是团队的天花板1. 榜样力就是影响力2. 管理者应该做好的六大榜样六、误区：作为上级应该避免的角色误区1. 业务标兵2. 官僚3. 老好人案例：柳传志的罚站、海尔的十三条军规、“赤裸”车间、黄牛与水牛研讨：辅导下属的好处和难点是什么第三讲：做好下级的角色认知一、委托代理人——用“替身”的思维来创造性工作1. 下属管理者是怎么产生的2. 何为被委托代理人的思维二、坚定的支持者——永远“补台”而非“拆台”1. 服从是下属的天职2. 如何面对领导的“错误”？三、高效的执行者——坚决完成“组织”交付的任务1. 像军队一样执行2. 对结果负责任四、责任的承担者——具有团队的使命感1. 何为责任2. 管理者责任感的四大表现五、误区：作为下级应该避免的角色误区1. 民意代表2. 传令兵3. 小国之君4. 借口大王案例：抱怨的总监、诸葛亮的建议、李主任买票、气死人的短信研讨：挖井的启示第四讲：做好同级的角色认知一、高效协作者——换位思考大局为重1. 角度不同，学会换位思考2. 从孤狼走向群狼二、内部供应商——真正的全局大局思维1. 保持尊重，面子第一、道理第二2. 保持内敛，高调做事、中调做人三、情感账户投资者——目光长远积善成德1. 时常克己：让于名利，无欲则刚2. 时常助人：予人玫瑰，手有余香四、误区：作为平级应该避免的角色误区1. 潜水员2. 指挥官案例：采购部与行政的争吵、杨元庆的内部客户研讨：您的内部客户是谁？特别说明：上述课程内容为通常版本。在确定授课前，老师会提前与相关人员做进一步沟通。通过训前需求调研和需求分析，确定培训目标，并根据企业实际情况调整课程实施和内容。

• 胡既白：管理进阶---核心管理技能提升: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高、中、基层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等)课程背景：打造好管理层——我们的企业才不会“腰疼”、战略才不会“流产”。好管理者是火——能够点燃团队的奋斗激情、提高团队的战斗能力。管理者是企业中承上启下、承前启后、承点启面的重要力量。管理者是否得力，关乎企业组织绩效的达成。但在很多企业中，管理者管理能力缺乏、依靠自己个人经验“盲人摸象”式带领团队的情况屡见不鲜。很多企业的管理者的提拔是通过“一纸文书、一个会议、一个电话、一次谈话、一个通知”就完成了，而没有经过系统、科学的管理能力的培训辅导，这种野蛮的提拔方式，既给团队工作带来风险，也给管理者本人带来困惑，从长期看，也加大了组织的用人风险。本门课程是为储备管理者、新任管理者、缺乏系统管理技能的管理者而开发的，课程选取所有管理者应知应会的角色认知、领导能量、员工激励、目标管理、时间管理、沟通能力、执行管理、部属辅导八个重要板块展开。这门课程是一个管理者必修的基础性课程，也是管理者的一个“学习地图”，你既能从中掌握管理者的必须掌握的知识，同时，也可以通过本课对自己的管理能力查缺补漏。本课程的设计的出发点是：通俗易懂、实用落地。课程中结合管理者现实工作中可能遇到的核心问题，通过大量真实案例、故事、视频、互动研讨的方式启发学员思考，相信你学完本课程之后，对管理将会有更全面、更生动、更科学的认知，并掌握一系列切实可用的管理工具，直接应用于日常的管理工作中。课程收益：● 明晰管理者对上、对下、对同事的基本角色要求，具备职业经理人思维● 明白管理与领导的区别，明白自身个人魅力对团队管理的重大影响● 明白员工激励的重要性和相关理论，并掌握八种员工激励的具体工具● 学会用目标管控员工，并掌握目标设定、目标分解、目标考核的相关方法● 学会合理的管控自己的时间，会根据工作的轻重缓急合理的安排自己的时间● 清晰向上、向下、平级三个维度沟通重要技巧，并能主动、积极沟通● 能从会前、会中、会后三维度，以及会议七要素的维度提升会议的效能● 明晰员工培育是管理者重要的职责所在，并掌握一些员工辅导的技巧课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高、中、基层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等)课程形式：老师讲授、案例分析、视频研讨、学员互动研讨、疑难问题解答课程特点：课程重点突出，针对性案例丰富，本课有超过30个案例，实用性与可操性强课程大纲第一讲：管理者的角色认知——定位才能定心，心动才能行动一、管理三阶层分析1. 高层是决策层2. 中层是执行层3. 基层是操作层二、管理者是高层领导的经营者替身1. 坚决执行——永远相信决策正确2. 承上启下——永远实现上级意图3. 结果至上——永远拿出成效说话案例：抱怨的总监、诸葛亮的建议、李主任买票、气死人的短信研讨：挖井的启示三、管理者应将同级同事当做内部客户1. 惜缘共生——换位思考大局为重2. 尊重内敛——给予面子提升好感3. 克己助人——目光长远积善成德案例：采购部与行政的争吵、杨元庆的内部客户研讨：您的内部客户是谁？四、管理者应担当下级的角色1. 育人为先——做好教练提升技能2. 聚焦目标——抓住关键精准发力3. 讲明规则——保障公平提升效率案例：柳传志的罚站、海尔的十三条军规、“赤裸”车间、黄牛与水牛研讨：辅导下属的好处和难点是什么第二讲：管理者的领导艺术——没有跟随者的不算领导者一、何为领导1. 领导的本质是什么2. 领导艺术与管理手段的区别二、领导者影响力的来源1. 权力影响力：岗位权、奖励权、惩罚权2. 非权力影响力：专家权、典范权、情感权三、领导者的八重角色研讨：通过《开餐馆》案例研讨“管理与领导”的区别理论：马车理论、方圆理论、餐馆理论案例分析：中美贸易战与领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力、马云论领导力第三讲：管理者的员工激励——善用“非物质”的方式激励员工一、激励理论模型1. 马斯洛需求理论2. 双因素理论二、管理者员工激励方法1. 授权激励——满足员工对权力的欲望案例：宗庆后的危机、刘邦君臣对话工具：二八法则+三分法2. 价值激励——满足员工自我价值实现的需要案例：富士康危机采访工具：打怪兽升级法3. 竞争激烈——有压力才有动力案例：鲶鱼法则工具：内部竞争法4. 目标激励——给员工指一条明路案例：王健林的目标工具：SMART目标设定法5. 荣誉激励——满足员工的荣誉感案例：海尔激励往事工具：奥斯卡颁奖法（三多法）6. 榜样激励——树立榜样精神而非榜样个人案例：甘地与孩子、董事长除外工具：六类榜样7. 赞美激励——该肯定的及时肯定案例：经理的小纸条工具：烟花赞美法8. 负面激励——既要有胡萝卜，也要有大棒案例：白总与杨总工具：热炉法则第四讲：管理者的部属培养——好领导都是好导师一、管理者要成为好教练1. 管理就是通过他人来完成工作2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本案例：来自西装店的电话、酒店的维修工二、对团队辅导的三个重要认识1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范3. 应该是随时、随地、随人的辅导4. 应该包含技能训练、情绪辅导案例：丰田三实主义、饮水机前的训话视频：教练与孩子三、团队管理者培训辅导的四个出发点1. 训练下属的思考力，要求员工在工作中创新改善2. 训练下属的行动力，要求员工在工作中自动自发3. 训练下属的协作力，要求员工在工作中积极配合4. 训练下属的竞争力，要求员工在工作中见贤思齐案例：班长与汽车轮毂四、培训辅导新趋势1. 何谓教练技术2. GROW模型案例：王姐与李姐工具：GROW询问技术五、培训辅导下属的6个建议案例：太子监国、主任交班工具：临床实习式辅导第五讲：管理者的目标管理——山高有攀头，路远有奔头一、何为目标管理二、目标管理的重要性案例：查德威克、哈佛目标试验视频：马云1999年创业演讲——阿里的目标三、目标设定的原则1. 具体的2. 可衡量的3. 可达成的4. 相关的5. 有一定时限的案例：爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突现场测试：以下9个目标，合理么？现场演练：按照SMART法则，现场设定目标四、目标的分解与跟踪1. 目标分解：时间维度分解、体量维度分解2. 目标跟踪：自检、会议常态跟踪3. 十大目标跟踪方法五、目标的考核案例：王经理的考核、万达目标考核第六讲：管理者的时间管理——合理安排时间，高效达成目标一、如何理解时间管理1. 时间管理的本质是自我管理2. 时间管理对于管理者的重要性案例：剑桥学生问马云、董事长与保镖、你的每分钟价值测试：你的时间管理水平如何——李宝夫时间问卷二、时间管理的原则1. 管理原则一：要事第一2. 管理原则二：目标与计划3. 管理原则三：分派任务4. 管理原则四：杜绝拖延5. 管理原则五：处理干扰6. 管理原则六：提高个人效率7. 管理原则七：实现个人领导案例：消防队的任务、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天工具：处理不同干扰的方法、时间四象限法则、二八法则、授权法则、减轻手机依赖的方法、每天计划法、番茄钟法等三、管理者时间管理的十三项务实建议案例：白总的邮件回复、赶火车的逻辑等第七讲：管理者的沟通管理——沟通有技法，互动有策略一、如何和上级沟通1. 如何聆听上级的请示2. 如何针对上司进行复命3. 如何有效的汇报工作4. 如何对待上司的请教案例：万达汇报法、最牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演工具：选择题汇报法二、如何和同级沟通1. 如何有效的请示同级2. 如何处理同级之间的冲突3. 如何很好的与同事协作4. 如何更好进行跨部门会议案例：错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷、都是俄罗斯的错、人事部的要求工具：会议“六凡六比必”法三、如何和下级沟通1. 如何更好的给下属布置工作2. 如何更好的表扬下属3. 如何更好的批评下属4. 如何锻炼下属高效反馈案例：毛泽东赞美白求恩、刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡、上司的小纸条工具：热炉批评法则、“三明治”批评法、烟花赞美法、三性反馈法、工作汇报六脉神剑第八讲：中层执行力塑造——组织执行力的4R系统一、Result结果定义——门往哪儿开，人往哪儿走1. 结果，就是定义客户2. 公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职3. 执行的入口：做结果，不要做任务！4. 如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一案例：王厂长的指令、保险公司的套路、戈恩拯救日产工具：SMART法则、打怪升级法二、Responsibility一对一责任——千斤重担人人挑，人人头上有指标1. 责任稀释定律：人越多，责任越少2. 责任跳动定律——指导越细，责任越少3. 人一出问题，永远先问制度4. 责任的起点是一对一约束，归宿是流程案例：南京城墙之谜、俄罗斯的责任、滥竽充数、车王舒马赫三、Review跟踪检查——人们不会做你希望的，只会做你检查的1. 人们不会做你希望的，只会做你检查的2. 谁来检查：三大系统打造检查平台3. 如何检查：越亲近的人越危险案例：麦当劳是检查出来的、万科模式、星巴克模式四、Reward即时激励——肯定什么，就奖励什么1. 到底是什么在决定着我们的奇迹？2. 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关3. 激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧4. 管理者不会激励，是对员工的犯罪5. 品牌分：每个人都是自己的镜子案例：陶行知的奖励、孔子的奖励、海豚训练法特别说明：上述课程内容为通常版本。在确定授课前，老师会提前与相关人员做进一步沟通。通过训前需求调研和需求分析，确定培训目标，并根据企业实际情况调整课程实施和内容。

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