陈卫中：阿里巴巴绩效管理与高效辅导

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 14633

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适用对象

企业管理者、HR

课程介绍

课程背景：

从18罗汉到3万员工，从50万起家到现在1000亿美元市值，由马云于1999年创立的阿里巴巴已经成为全球最大的电商平台，并且业务已经延申到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域，成为名副其实的互联网巨无霸。近20年的发展历程里，阿里巴巴通过独特的管理理念和方法，使整个团队做到“形散而神不散”、“聚是一团火，散是满天星”，本课程将重点解密阿里巴巴的绩效管理和员工辅导体系。

课程收益：

● 借鉴阿里巴巴独特的绩效管理方式，建立本企业的创新绩效管理体系

● 阿里巴巴的价值观考核体系是如何制定和落地的

● 掌握互联网时代背景下高效辅导员工特别是90后员工的方法

● 借鉴阿里巴巴整个员工辅导体系的设置，优化本企业的员工辅导体系

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业管理者、HR

课程方式：案例分享、小组讨论

课程大纲

第一讲：阿里巴巴的绩效管理

一、阿里绩效管理的理念

1. 阿里巴巴的业绩发展史

2. 阿里巴巴的用人之道

3. 阿里巴巴的绩效考核组成

二、阿里巴巴的绩效管理流程

1. 如何设定目标

1）目标分解：从组织到个人

2）好的KPI标准

案例分享：阿里员工/管理者的目标

2. 如何进行评估

1）评估的常见问题

2）评估的原则

3）阿里巴巴的评估系统

3. 如何进行反馈面谈

1）面谈的重要性

2）面谈前的准备

3）面谈过程中的注意事项

案例演练：面谈“361”里面的“1”员工

4. 如何做好提升改进

三、阿里价值观的考核

1. 阿里巴巴的价值观：六脉神剑

2. 为什么要考核价值观

3. 价值观考核如何落地

1）虚事实做：价值观的分数化考核

2）客观公正：360互评体系

3）政委监督：价值观的守护神

四、阿里绩效管理形成的文化

第二讲：阿里员工的高效辅导

一、为什么要进行员工辅导

案例分享：阿里味儿—从3. 25到3. 75的故事

1. 员工自我成长的需要

2. 团队达成目标的需要

3. 企业长远发展的需要

二、什么是阿里的员工辅导

1. 阿里对员工辅导的定义

2. 辅导的目标是谁

3. 辅导时要避免的误区

三、如何进行高效辅导

1. 阿里巴巴辅导员工的五项基本原则

1）对事不对人

2）维护员工的自信与自尊

3）保持建设性关系

4）主动改善情况

5）以身作则

2. 阿里的16字辅导方针

3. 被辅导者的人群划分

4. 辅导的8个关键行动

1）建立信任关系

2）识别辅导机会

3）做好辅导计划

4）确定被辅导者的意愿

5）提出关键问题与信息

6）帮助被辅导者找出对策

7）制定行动计划

8）提供管理者的支持

小组讨论：制定员工的辅导计划

四、阿里巴巴的员工辅导体系

1. 阿里巴巴的层级设置

2. 培训学习体系

1）新人培训体系

2）专业培训体系

3）管理培训体系

3. 后备主管与轮岗机制

课程收尾：

1. 课程回顾

2. 答疑解惑

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• 陈卫中：阿里巴巴绩效管理实践: 课程背景：阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上交易平台，18位创始人，从50万起家到如今估值3000亿美金，从中国第一盈利网站到全球最大网站，阿里如何步步为营，阿里巴巴管理员工如何做到“形散而神不散，如何做到“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，如何做到“从鸡叫到鬼叫”如何做到“聚成一团火，散作满天星”，到底有哪些与众不同的方法与手段。课程收益：借鉴阿里巴巴绩效管理方式，建立本企业的创新绩效管理体系借鉴阿里巴巴整个员工辅导体系的设置，优化本企业的员工辅导体系课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业管理者、HR授课形式：讲授+视频+内部资料+真实案例+小组讨论等模块一：从组织绩效到个人绩效绩效管理的意义绩效管理的几种形式OKR、KPI、BSC介绍绩效管理思维战略闭环：共同看见、战略生成、共同行动、全面反馈组织绩效：战略共识、策略对焦、目标通晒、战役执行、战役通晒、战役review绩效分解：从使命愿景到工作任务、从战略性目标到个人目标、从高层到基层目标个人绩效：目标设定、项目执行、中期review、绩效评估、主管面谈、发展计划/改进计划模块二：绩效管理闭环一、绩效目标制定1.工作计划分解：使命愿景、战略、策略、战役、项目、子项目、工作任务2.工作计划共识输出：澄清目标、分析业务价值链和业务流程、个人准备、团队共识、输出工作计划3.工作计划内容：工作任务、工作流程、工作标准、责任人、时间节点4.绩效目标制定：1）目标管理方法：目标制定维度、方法、原则、示范，2）个人绩效目标制定流程：员工制定、主管沟通、二级主管审批、目标确定二、跟进辅导1.工作计划跟进：维度、工具和方法2.差距诊断：外部因素、业务变化、组织环境、员工胜任3.过程干预：计划调整、员工辅导、员工激励、资源配置4.中期review：回顾计划目标、实际达成、差距分析、优化方案三、绩效考核与面谈1.考核维度：业务目标、管理目标、团队协作、团队成长、价值观2.考核流程：公司绩效达成、部门绩效考核、员工绩效考核3.考核结果：评价等级、361强制分布4.绩效面谈：流程和方法四、绩效结果应用1.人才盘点：组织盘点与人才盘点视角、内容，人才盘点维度和工具2.应用类型：年终奖、调薪、晋升、股权、淘汰3.应用机制：奖励范围、标准、流程模块三：阿里巴巴绩效管理特色阿里绩效管理特色：挑战性、参与性、驱动性、业绩与价值观双轨考核绩效管理目的：员工发展、团队发展、组织发展、人才盘点阿里管理原则：视人为人、虚事实做，实事虚做

• 陈卫中：数字经济时代的领导力: 课程背景：新一轮科技革命来势凶猛，我们正在从以控制为出发的IT时代走向以激活生产力为目的DT时代，互联网会成为基础设施，云计算会成为公共服务，大数据成为生产资料，对企业的各项经营和管理都带了新的机遇和挑战。淘宝和天猫实现了零售的数字化，滴滴和快的实现了打车交通的数字化，美团和饿了么实现了餐饮的数字化，支付宝实现了金融业务的数字化，今日头条实现了传媒行业的数字化，未来的社会将是数字经济社会，未来的政府将是数字政府，未来的时代将是数字化生存的时代，我们该如何面对？今天的商业理论，不管是从商业模式、战略、消费者、人力资源、财务管理、管理学等经典内容都是200多年工业时代背景下沉淀而来的。我们正在进入数字化时代，数据将会对传统经典的商业理论产生重构吗？会改变商业的本质吗？带着这样的问题，我们一同来了解数据如何在改变我们的商业，因为数据会有哪些变化，零售是目前被数字化改造得最厉害和最成功的行业，与传统零售又有哪些不同呢？课程收益：● 启发企业管理者的思维，碰撞企业转型升级模式及思路，建构DT时代下企业经营管理新的操作系统。● 了解云计算、大数据的本质和内涵，掌握运用云计算、大数据助推企业创新的关键。学习数据重构商业的哪些环节，与原来的商业有哪些异同。● 了解新零售的概念，掌握新零售对于人货场重构的内容。● 分享阿里新零售的最佳实践。课程方式：主要有讲授式、小组讨论、案例研讨等方式，授课现场可根据学员的学习风格做相应的调整。课程大纲:模块一：大数据的本质和内涵一、互联网的本质1.联接：PC互联网、移动互联网、物联网2.网页：门户、搜索、社会化网络服务3.互动：论坛、微博、微信、抖音二、物联网的崛起1.物联网的基础：智能硬件2.物联网的核心：数据共享3.物联网的应用：智慧生活4.物联网的未来：万物互联5.案例：阿里巴巴物联网布局三、云计算和大数据的概念和内涵1.云计算的基本概念2.云计算的核心理念：共享3.云计算的未来：公共服务4.云计算+大数据=人工智能5.案例分析：亚马逊、微软云计算业务四、人工智能1.人工智能的前提：海量的数据2.人工智能的核心：计算能力3.人工智能的应用：基于场景4.人工智能的案例：AlphaGo VS李世石五、产业互联网的发展1.淘宝和天猫实现零售产业的在线2.支付宝实现金融产业的在线3.今日头条实现媒体产业的在线4.滴滴实现交通产业的在线5.美团实现餐饮行业的在线6.学而思实现教育产业的在线模块二：数字经济的内涵和特征一、数字经济的基本构成1.新基础设施：云网端2.新生产要素：数据3.新就业形态：自由职业者4.新产业组织：平台+个人5.新商业模式：C2B6.新治理模式：协同治理二、数字经济的基础框架1.支撑：智能硬件2.数据：打通与应用3.商业：运行机制4.治理：治理方式三、数字经济的特征1.工业经济：规模化、标准化、公司化2.数字经济1.0：产业链化、数字化、贫富极化3.数字经济2.0：平台化、数据化、普惠化四、数字经济的5个核心1.平台：平台替代公司2.数据：数据实时在线3.智能：智能运营与决策4.融合：线上与线下融合5.普惠：人人皆可用、小微低门槛6.案例分析：淘宝、滴滴、今日头条等模块三：数字经济的现状及未来：一、中美数字经济的对比1.中美互联网人口的对比2.中美数字经济GDP对比3.未来数字经济的规模4.中美数字经济的各自特色二、新四大发明的科技图谱1.新四大发明：高铁、网购、共享、支付2.DT基础设施3.原子世界和比特世界4.数字经济与实体延伸三、五新一平战略解读1.五新一平的背景2.五新内涵：新零售、新制造、新金融、新技术、新能源3.一平：公平、开放的创业环境4.五新的关系：技术是内核，新零售、新金融、新制造是新物种模块四：数字经济时代的管理和领导力一、数字外场1.未来商业的趋势：技术和商业双轮驱动2.未来商业的三要素：在线、创新、智能3.智能商业双螺旋：网络协同与数据智能4.工业时代的管理：以管制为主、科层制组织、雇佣制5.数字时代的管理：以赋能为主、网络制组织、合伙人6.管理重构的本质：激活个体、视人为人、激活组织二、数字内场1.管理决策：以数据为中心2.组织结构：大中台、小前端、富生态3.组织文化：领导力与创新文化三、数字时代领导力理念的变迁1.拥抱变化，乱中求治，快速前进，打破常规2.乱七八糟的生机勃勃3.打破组织的“肌肉记忆”4.对未知的世界一见如故5.抱有同理心和容忍焦虑6.保持饥渴，保持好奇，但是必须疯狂四、数字时代的领导力1.产品力：产品力永远是核心竞争力2.组织力：面向内部创业文化的平台型组织力3.数字领导力：以数字化思维打通数字外场与数字内场

• 陈卫中：《数智化时代下的组织能力升级》(1-2天): 课程背景：企业成功=战略*组织能力是目前大家普遍达成的共识，战略和组织能力相互作用，对于企业来说，战略和组织能力都要强，必须均衡发展。好的战略每个企业都会有，但是很容易被模仿，而优秀的组织能力却很难被轻易模仿，这是企业的核心竞争力，它可以放大组织整体优势，提高企业成功的机会。VUCA时代组织能力如何升级，有没有一家标杆企业可以借鉴？阿里巴巴从一家18人小公司发展到如今25万名员工的全球化公司。阿里仅用了22年时间，“从无到有，从小到大”的发展历程，靠什么实现永续经营？阿里巴巴在数字化时代，如何在组织能力上不断升级，有哪些经验和做法值得借鉴呢？课程收益：借鉴阿里巴巴在组织能力建设方面的做法及工具借鉴阿里在数智化时代对组织人才培养、梯队建设方面经验与工具借鉴阿里巴巴在管理创新、考核方面的落地工具课程大纲：课程导入1.思考：企业持续发展方程式？企业的成功=业务战略*组织能力（组织/文化/人才）2.VUCA时代新生代员工对HR的挑战？3.数智化时代的敏捷组织具备的哪些特点？案例：数智化时代下阿里巴巴敏捷组织的探索第一部分：组织文化升级一.企业文化迭代：1、价值观演化：从约法三章、独孤九剑、六脉神剑、新六脉神剑的演变2、业务与组织文化的演化B2B文化：军队文化、家庭文化、学习文化C2C文化：倒立文化、赛马文化、复盘文化、小二文化、新听文化科技文化：拥抱变化、阳光灿烂时修房子、业务热点讨论文化如何搭建与落地文化的洋葱模型1）核心层：以身作则、高温传递案例：诚信门事件、月饼事件2）制度层：以小见大、对制度敬畏案例：绩效考核3）行为层：仪式感、沟通、协同案例：组织沟通渠道、内网4）形象层：墙面文化、厕所文化、办公场景等讨论：我们当下感受到的企业文化的足迹有哪些？2、文化渗透关键业务场景1）共创会2）复盘会3）战略会3、氛围营造八大落地工具1）沟通渠道2）虚拟组织3）团队建设4）文化产品5）文化仪式6）传承布道7）环境设计8）文化测评实战演练：召开一场触达人心的裸心会第二部分：组织人才升级一、数字化时代对组织挑战1.VUCA时代工作方式变化？2.数字化时代对人力资源管理挑战案例：阿里双11如何做组织与人才盘点案例：如何快速寻找有大数据背景，层级为P8产品经理数字化人才与组织盘点流程？二、数字化时代对人才要求1.对管理者要求：三力、三观、四个能力2.领导者要求：眼界的高度、胸怀的广度、统筹的宽度三、如何促人才（选育用留汰）讨论：HR促人才的痛点有哪些？工具：促人才全景图一、选：Hire-人才的选拔1. 人才需求：以业务战略为终局的人才战略讨论：好的招聘是什么？需求：从需求确定到职位发布2. 人才搜寻：选择效率最高的渠道工具：简历漏斗3. 人才鉴别：面试的追踪和具体工具讨论：人才招聘的标准是什么工具：STAR面试技术4. 决定录用：如何锁定心仪候选人决定录用：入职前管理5. 人才落地：新人融入罗盘二、育：人才的培养大图1. 人才标准确定2. 人才培养大图3. 管理修炼之路三、用：人才的运营大图1. 绩效管理2. 人才盘点3. 排兵布阵4. 管理者快照5. 梯队建设四、留：人才激励大图1. 人才晋升2. 人才激励3. 氛围营造4. 待遇留人五、汰：人才升级汰换——促人才常见的误区：人才是一种战略资源实战演练：培训会——策划一个直击痛点的培训项目收获点：借鉴阿里在人才盘点、人才培养方面做法！第三讲：组织机制升级1.数智时代下的敏捷组织要素？2.传统组织与数智化敏捷组织的区别？3. 如何提升组织效能1）组织架构优化2）组织流程再造3）组织机制升级4）案例：阿里在组织机制升级自主决策机制：赛马会、共创会、复盘会协同创新机制：圆桌会议、裸心会、群体Review考核激励机制：OKR、KPI治理工具升级：六个盒子、复盘通晒收获点：阿里在团队激励、团队沟通的工具、阿里巴巴业务循环图讲师介绍陈卫中老师 (花名:天书) 阿里巴巴经验萃取资深顾问阿里云培训中心认证讲师北大跨境电商总裁班企业导师曾任职于阿里巴巴、华夏基石咨询集团、康佳集团曾出版《决胜O2O》2015年出版《互联网+阿里巴巴》美国索菲亚大学硕士、北京师范大学国学博士. 曾服务过部分企业：中国人寿、中原证券、壳牌石油、通威集团、利宝保险、路劲地产集团、金蝶数字学堂、货拉拉集团、中石油集团、方太厨具、云南建投、金蝶集团、创维集团、国药集团、中石化润滑油、广州轻工、湖南盐业、北京城建、中外运集团、延长石油、维信诺集团、舜宇集团、圣象地板、山东京博、浪奇集团、合生元、波司登、中税网、松下集团、致达集团、虎彩集团、东易日盛、良品铺子、途牛网、太极集团、宝沃汽车、东风特种汽车、上汽大众、一汽发动机公司、广东移动、沈阳移动、云南移动、江西移动、河南邮政、黑龙江移动、甘肃移动、华勤技术、重庆联通、通信服务集团、远洋集团、万科集团、泰禾集团、世茂地产、华润地产、正方集团、中建三局、深圳科技园、南京设计研究院、平安银行、国信证券、中航证券、宁波银行、山西证券、中银国际证券、方正证券、湘财证券、财通证券、恒天财富、招商银行、中国银行、中国建设银行、中信银行、民生银行、兴业银行、郑州银行、河北银行、华夏保险、平安保险、中国人寿、石家庄股权交易所、瑞宝麟资产、香港人寿、信达期货、泰隆银行、清华大学EMBA、北大EMBA班、浙大EMBA班、上海交大EMBA班、西安交大EMBA班、中国海洋大学EMBA班、阿里巴巴商学院、华商书院、南美智利大学、中山大学等。

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