李文发：《战略采购与供应链管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应商管理

课程编号 : 14799

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适用对象

战略采购人员、供应商管理、与采购业务领导和骨干成员等。

课程介绍

一、【课程背景】

当今世界经济正在步入全球化供应链集成管理的整合时代，有效的整合、吸纳全球资源，以全球供应链资源应对并服务于供应链需求是企业追求的目标。随着中国的供应链与信息技术也在飞速发展，战略采购与供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的供应链管理制造企业，更需要了解当代企业的制造供应链管理要求，了解当代企业的供应链的发展趋势，了解供应链管理前沿理念与成熟的案例，以及大型制造型卓越供应链如何打造，如何实现各部门在供应链中的均衡和协同作用，如何做好供应链绩效评价及供应商管理的提升，根据企业自身的情况，制定出合适的供应链集成系统，以及供应链的管理策略，降低供应链成本和风险，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

战略采购人员、供应商管理、与采购业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题

2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业供应链集成管理系统内容

4、理解理解供应链系统制度化、规范化、程序化的要求

5、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具；

6、供应商绩效的评估体系与部门的协同

7、供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
8、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
9、掌握供应商管理战略与效能提升；
10、降低企业供应链成本，增加企业市场柔性，增加流动资金

11、供应链风险控制方法与手段

12、了解其他企业供应链管理成功的案例

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：情景模拟、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：采购及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际采购供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间和要点】 2天

六、【课程大纲】

第一部分、供应链/战略采购管理前沿理论、成熟实践案例分析

一、新形势下的大型制造企业供应链运营战略模式

（一）新形式下竞争观念的产生

1、大型制造企业竞争性优势

2、运作模式的再造——供应链集成管理；

3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；

4、供应链设计——集中性全球资源利用

5、案例分析：云内动力供应链集成运营现状分析与转型策略

（二）大型制造企业的主要竞争因素变化

1、拚产量

2、拚质量

3、拚交期

4、拚响应周期和柔性

（四）市场机会稍纵即逝

1、反应与先机对占领市场的作用

2、采用供应链模式

（五）战略眼光的转移

1、供应链集成管理四个核心

2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理

3、案例分析：世界500强公司的战略供应商管理绩效评价

二、了解一些供应链管理

（一）战略供应链集成管理

1、供应链示意流程

2、供应链的主要特征

（二）供应链管理对大型制造型企业带来的的绩效

1、降低物流费用

2、降低交易费用

3、提高经营效率

4、案例分析：一汽集团公司实施供应链管理取得的效果

（三）供应链管理的内容和竞争要素
1、供应链管理的重要性及主要内容

2、供应链管理的模式与实施原则

3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？

4、供应链管理运作方式——以制大型重工造业为中心的供应链模式介绍

5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？

6、供应链管理的核心竞争要素

（1）供应链电子商务平台打造与集成

（2）配件物流配送和仓储系统

（3）分供方加工管理系统

（4）销售市场信息沟通和反馈系统

（5）供应链金融系统

（6）贸易平台打造

7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点

（四）集成供应链管理要解决的问题

1、供应链管理难点在哪里

2、供应链管理要解决的关键问题

3、供应链管理的精髓

（1）对价值链进行分解

（2）增值服务的策略和管理

4、供应链管理的整合

（1）内部整合

（2）外部整合

5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略

三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素

（一）“纵向一体化”经营思想的形成

1、纵向一体化的优势

2、纵向一体化的弊端

（二）未来的制胜策略——供应链管理模式

（三）超越竞争的虚拟经营

1、敏捷化管理模式

2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”

3、案例分析:供应商虚拟的供应链管理形式案例研究

（四）供应商成为战略砝玛

1、实战案例:中外企业的成功案例研究分析

（五）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？

第二部分、供应商开发、评价、选择、准入（供应商资质管理与评价准入）

一、供应商管理的前期准备工作

1、企业的产品特征将供应商的分类

2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置

3、供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程介绍

二、进行供应商的开发和调查

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性

3、供应商调查的要素和要求

4、如何组建供应商调查团队

5、如何对供应商调查进行分析

6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？

三、如何对供应商进行认证

1、供应商认证工作的前期要做什么准备

2、如何初选新的供应商，标准是什么？

3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？

4、方法2——如何进行供应商中试认证？

5、方法3——如何进行批试认证？

6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？

7、案例分析——供应商调查项目分析

8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）

四、供应商的选择准入和评估

1、供应商的评价内容

2、供应商评价的操作步骤

3、方法1——供应商评价的主要方法

4、方法2——供应商评价体系的设计

5、案例分析：

案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）

案例工具2：公司供应商考核评分表

案例工具3：公司供应商评价办法

第三部分、培育供应商绩效的提升和持续改进

一、如何培育和改善供应商绩效

1、策略1——建立供应商绩效指标

2、策略2——鼓励供应商早期参与

3、策略3——加强与供应商的沟通和反馈

4、策略4——实施供应商改善项目

5、案例分析

案例分析1：公司供应商评价指标

案例分析2：供应商评价权重分析

二、供应商水平的提升

1、综合案例分析——大众成功供应商绩效评估

三、如何培养优秀而忠诚的战略供应商

1、方法1——如何看待我们的供应商

2、方法2——如何选择合适的供应商

3、策略3——对待供应商有什么策略

4、方法4——在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢

四、同战略供应商建立合作伙伴关系

1、不同类型供应商合作关系的特点

2、如何同伙伴供应商长期合作

五、应对强势、弱势供应商的策略

1、策略1——如何应对强势供应商

2、策略2——如何整合弱势供应商资源

六、有效地供应商整合

1、工具1——供应商数量整合

2、工具2——减少供应链中不增殖的活动

七、建立供应商的激励机制

1、实战案例：美国日本和韩国的供应商控制模式

2、实战案例：一汽大众集团企业对供应商的激励机制的尝试

第四部分、对采购成本和价格进行全面认识和分析

一、采购的本质就是降低企业的成本

1、降低企业采购成本的五个要素和方法

2、分享讨论：什么时候采购性价比高，成本低

3、分享讨论：解读企业采购的四大重要作用

4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身

5、案例分析：公司采购管理成功的关键

二、采购成本对企业的影响
1、采购是“第二利润来源”

2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响

3、采购成本管理战略思路和方法

方法1——运用价值链分析方法

方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势

方法3——通过资源共享来降低采购成本

方法4——利用信息管理系统来降低采购成本

4、传统成本管理和战略成本管理比较

三、采购人员必备的财务能力

1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表

2、三个财务工具表运用

四、对企业采购成本的全面认识

问题1——企业维持成本

问题2——企业订购成本

问题3——企业断料成本

问题4——采购不当的间接成本

问题5——供应商的生产成本结构

6、现场互动：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法

7、案例分析1——供应商成本构成分析表解析

8、案例分析2——材料成本构成分析

五、如何进行采购成本分析

问题1——分析产品的成本结构

问题2——制定本公司的分解报价表

问题3——重点关注总成本分析

六、对采购价格的调查工作如何展开

问题1——如何确定采购价格调查的主要范围

问题2——如何进行采购价格信息收集

问题3——采购价格信息收集渠道有哪些

4、现场讨论:如何处理采购市场的调查的信息资料？

七、如何进行采购价格分析

1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？

2、互动分析：价格分析中要考虑的项目：影响价格的因素

3、价格分析要注意的问题

4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？

八、进行成本分析的重要工具和方法

工具1——采用VA法（价值分析法）进行成本分析

工具2——了解价值工程法的工作原理

工具3——正确运用价值分析的工作流程

工具4——了解产品生命周期对成本的影响

工具5——学习曲线分析法

6、案例分析——盈亏平衡分析、学习曲线分析法分析、企业总拥有成本案例分析、价值分析/价值工程(VA/VE)案例分析

7、现场讨论——不同采购品项，研究采用哪种分析方法

九、影响供应价格的因素

1、影响供应商报价的因素

2、技巧——有关报价的三个技巧

3、策略——合适报价的一般策略

4、报价定价策略与产品生命周期的关系

5、案例分析——如何进行渗透报价定价？如何进行撇脂报价定价？

十、价格分析和计算的11种方法

十一、综合案例分析：、

1、案例分析——集团公司对原材料比价采购技术运用

2、案例分析——原料采购成本会计数据分析

3、案例分析——生产设备/器材配件采购成本模型分析

4、案例分析——公司SAP/ERP系统对供应商成本分析

第五部分、企业降低供应链成本的策略和方法

一、管理好采购人员

1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员

2、方法1——选人重人品、用人重绩效

3、方法2——轮换与审计

4、方法3——设立供应商投诉专线

5、案例分析——采购职业道德规范

二、活用采购原则

1、采购5R原则的具体工具运用

2、三个关键性的采购原则

3、采购中ABC管理法运用

4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理

三、招标采购降低成本

1、如何控制招标的过程

2、招标文件的管理

3、招标过程中风险规避

4、如何通过招标降低采购成本

5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生

6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析

四、集中采购与电子采购降低成本

1、如何采用集中采购的四种模式

2、集中采购的优势——如何把集中采购进行拓展

3、电子采购的优势和劣势

4、如何规避电子采购的风险

5、案例分析——如何实施由传统采购向集中采购的转变降低运营成本

6、案例分析——广东网上采购的热点分析

五、日常事务中控制采购过程降低成本

1、鼓励供应商之间竞争

2、包装和运输优化

3、延长付款时间

4、大力实施材料标准化

5、推动全球采购

6、案例分享——XXX公司采购的成本节约成功经验分享

六、精益库存管理降低采购成本

1、精准库存量的设定

2、加快库存的周转

3、分析库存成本的构成

4、提高库存准确度

5、加速仓库物品周转

6、案例分享——VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本

七、供应商的早期界入向供应商要成本

1、供应商战略关系的打造

2、采购供应商早期参与

3、供应商能力的输入

4、供应商早期界入的要求

5、改变设计，减少变更

6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本

八、综合案例分析和现场讨论：

1、案例分析——对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？

2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？

第六部分、供应链风险的识别和分析与防控

一、正确认识供应链风险控制所面对的问题

问题1、供应链风险及其危害

问题2、供应链风险的分析

问题3、供应链风险具备的特点

问题4、供应链风险管理面临的几大问题分析

问题5、控制供应链风险需要转变四个观念

问题6、现代企业对供应链管理观念的四大创新

二、企业供应链风险的分析与管理方法

1、企业供应链的外部风险分析

2、企业供应链的内部风险分析

3、供应链风险管理的四个阶段

4、供应链风险的管理四个方法

方法1——风险转移

方法2——风险自留

方法3——损失融资

方法4——风险控制

三、企业防范供应链风险的内部控制措施

措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质

措施2——对物资采购招标与签约监督

措施3——对采购供应链全过程、全方位的监督

四、供应链风险的控制手段与工具

1、风险的分散

2、风险的转移

手段1——市场价格波动的风险

手段2——套期保值

五、供应链环境下降低风险的实践

1、集中采购

2、建立供应商的长期伙伴关系

3、加快物资采购的信息化建设

4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式

六、时间风险控制的最佳实践

1、进度上造成延迟的可能原因

2、阻止延期的措施

3、时间风险控制的工具

七、成本风险控制

1、成本风险形成的原因

2、阻止或最小化成本风险的措施

3、成本风险控制工具和方法

八、质量风险控制

1、质量风险产生的可能的原因

2、降低或最小化质量风险的措施

3、全面质量管理（TQM）

4、时间、成本与质量风险的三维控制

九、合同管理与法务风险规避

1、合同变更风险

2、争议的处理

3、索赔

十、道德风险

1、商务人员的行为矩阵

2、工作人员工作标准

3、道德违规行为

4、防范舞弊措施

5、如何杜绝“回扣”

十一、防止受制于供应商降低风险

1、全球采购

2、开发新的供应商

3、注意业务经营的总成本

4、一次性采购

5、利用供应商的垄断形象

6、增强相互依赖性

7、更好地掌握信息

8、协商长期合同

9、与其他用户联手

10、让最终客户参与

十二、案例分析——集团企业如何规避供应链风险

第七部分、战略采购供应链绩效管理及评价
一、供应链绩效评价管理的过程

1、建立公司的战略目标

2、将公司战略目标分解到供应链各部门

3、进行支出和资源分析

4、制定计划

5、实施计划

6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进

二、供应链绩效管理应用不当的情况

（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；

（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；

（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；

（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；

（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；

（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。

三、整个供应链系统绩效测量的步骤（

（一）准备阶段：（策划阶段）

1、确定需要评估的绩效类型

（1）职能部门绩效评估；

（2）人员绩效评估；

2、设定具体的评估指标

3、建立绩效考核评估标准

4、选定绩效评估人员

5、确定绩效考核评估时间和频率

（二）实施阶段：（运行阶段）

6、实施绩效评估并将结果反馈

（三）反馈阶段

7、将结果及时反馈给相关部门

（1）反应所取得的成绩；

（2）提示存在的诸多问题。

（四）辅导和改进阶段

8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。

四、供应链各绩效考核指标

1、绩效考核指标的分类

2、绩效测量实际操作注意问题

3、综合案例分析

五、供应链绩效报告设计与编制

六、供应链集成绩效激励机制的模式

七、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

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• 李文发：跨境电商业《需求预测、物流及供应链管理》: 一、【课程目标和优势】中国进入新时代，随着经济的发展，越来越多的跨境电商业的服务已经进入万千家庭。日益提高的服务要求对的物流及供应链管理水平提出了非常之高的要求，跨境电商行业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，供应链管理、物流管理及库存管理水平将成为他们的竞争焦点，库存总量控制的实时性、有效性将是企业经营“以最低成本、最优势的质量、最少积压资金来获取最高利润”的重要保证，关系到公司能否获得规模效益以及能否给供应链上的商品带来价值增量。本课程的从跨境电商行业新时代物流仓储、供应链的要求入手，指出跨境电商行业需求预测、物流、供应链、库存管理存在的问题，进行原因分析，了解新时代供应链最新的知识、最新的流程和重点，并结合跨境电商行业的优秀企业的典型案例，提出了新时代如何对需求预测、物流、供应链、库存进行管理，从而实现整条供应链上资源的共享，提高各部门利益的最大化，使得企业能够很好的满足顾客的需求。二、【培训对象】仓储、物流、PMC、供应链管理人员及其他相关人员、储备干部等。三、【培训时间】2天四、【课程提纲】第01部分、跨境电商行现状和发展趋势——对跨境电商业需求预测物流仓储供应链管理的现状问题及发展趋势进行分析（培训目标：针对跨境电商行业面对的问题进行分析，直面未来趋势，迎接挑战）一、跨境电商业物流供应链管理的现状1、内外经营环境的变化（1）全球化、信息化、智能化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。（2）企业在物流供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的物流、供应链运营战略。2、电商业物流、供应链存在的问题分析（1）供应商供求矛盾突出（2）配送效率低下（3）消费者服务度低与生产商资源高占用共存（4）企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响（5）部门存在本位主义障碍（6）信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成（7）库存管理系统满足不了用户的需求（8）没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制（9）系统协调性较差（10）对消费者需求没有进行准确的预测（11）。。。。。。二、对跨境电商业需求预测、物流、供应链及库存管理问题原因分析1、供应商管理方面的原因（1）供销双方缺少合作共赢的理念（2）与供应商信息沟通不畅2、库存管理方面的原因（1）配送中心管理落后（2）零售端缺少信息共享机制3、消费者需求难以预测及不准确三、综合综合案例分析:案例分析1、针对跨境电商业需求预测、仓储、供应链数据调查分析，直面行业供应链存在的问题，找出解决办法和策略。第02部分、跨境电商需求预测、物流仓储供应链管理核心——新时代跨境电商业从价值链的角度如何实施战略供应链协同管理（培训目标：从价值链的角度分析，了解新时代跨境电商供应链的最新重点、核心要求、实施原则，最新流程，重点分析跨境电商优秀企业供应链运营案例）一、价值链与价值链分析 1、价值链理论的提出与发展 2、价值链分析法的现实意义 3、价值链的战略和战术应用 4、从价值链到供应链的发展进程 5、案例分析——跨境电商零售业价值链分析与运作模式探讨二、跨境电商业从供应链价值流角度对管理的核心要求1、供应链的类型、特征与形式和发展2、供应链价值链的管理目标及要求3. 战略供应链管理的设计及要求4、供应链管理的模式与实施原则5、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立6、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择（如门店的物流、仓库与其他服务）7、供应链一体化的基本模式8、供应链价值流管理中的常见问题与风险规避9、实施战略供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、现场实战演练——现场分组讨论并解决：面对供应链价值链管理的核心竞争要素的要求，实现价值流增值，如何做？1、如何以客户为关注焦点？ 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及MIS、EDI、ERP、MRP等）？4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？四、应用案例分析：1、综合案例分析1——世界500强跨境电商公司供应链一体化基本模式优势分析2、综合案例分析2——传统企业集团如何规避物流与供应链转型中的风险3、大型供应链案例研究3——中国门店缺货年损失逾800亿元——缺货率高反应了中国零售市场什么问题？分析产生的原因，你的解决思路是什么？4、综合案例分析4——亚马逊电商集团物流供应链运营瓶颈与应对策略。第03部分、跨境电商业对销售预测与运营计划的管理（培训目标——通过预测和运营计划的准确性来提高库存的周转率降低供应链运营成本）一、传统运营计划的特点和局限性1、传统的企业运营计划系统模式2、传统的企业运营计划的局限性二、跨境电商业如何做好需求预测管理1、销售预测运转机制、组织、及流程管理2、销售预测的制定方法与工具（1）专家意见法（情景分析法、德尔菲法）（2）市场测试法（3）定量分析法——时间序列分析、直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法（4）因果关系分析——一元线性回归法、多元线性回归法3、如何管理预测信息4、如何做物料计划的制定5、如何应对计划变更带来的损失6、如何制作各种计划管理报表及监控报告三、如何实现供产销一体化管理体系1、SCM环境下的运营计划新特点2、供应链企业运营计划工作需要考虑的问题3、实施同步化供应链企业计划（SCC）4、如何进行有效的预测保证预测的准确性5、供应链下的集成运营计划与控制模型（1）如何实现SCM中的外包商、供应商、分销商信息交换（2）供应链管理环境下运营管理组织模式（3）SCM环境下的运营控制新特点四、企业要用到的系统工具1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS2、需求的预测/协同规划和连续补货：CPFR3、快速响应的方法与工具：QR4、有效客户反应工具：ECR五、应用案例研究部分1、现场测试：考考你的分析能力2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析3、现场模拟：如果你是该公司运营计划负责人你如何与其他部门有效沟通达到计划目的？4、世界500强企业——棒谷电商S&OP运营规划实战案例分析（1）中长期计划的制定和执行（2）需求与供应的平衡（3）订单履行策略的实施（4）库存与服务水平的调整第04部分、供应商开发、评估、关系管理（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现大宗商品集中采购，降低成本）一、供应商开发的前期准备工作1、根据企业的产品特征将供应商的分类2、思考企业在供应商矩阵图中处于什么位置3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、综合案例分析：电商集团高效的供应商开发流程研究二、进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性3、供应商调查的要素和要求4、如何组建供应商调查团队5、如何对供应商调查进行分析6、现场分组讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商产品进行测试认证？4、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？5、综合案例分析：500强富士康集团公司供应商调查项目分析研究6、现场表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、供应商评价的主要方法4、供应商评价体系的设计5、案例分析：6、综合案例分析：（1）知名公司的供应商评价体系（结构和内容）；（2）公司供应商考核评分表；（3）供应商评价办法五、如何改善供应商绩效1、建立供应商绩效指标2、鼓励供应商早期参与3、加强与供应商的沟通和反馈4、实施供应商改善项目5、案例分析：供应商评价指标和供应商评价权重分析六、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢七、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作八、应对强势、弱势供应商的策略1、如何应对强势供应商2、如何整合弱势供应商资源九、有效地进行供应商整合1、供应商数量整合2、减少供应链中不增殖的活动十、建立供应商的激励机制1、建立供应商激励的的标准2、明确供应商激励的激励的方式3、选择供应商激励的时机4、与供应商建立沟通渠道十一、大型实战案例分析：企业如何从中得到启发打造战略伙伴供应商的重要性。第05部分、跨境电商业仓储物流管理创新——新时代对跨境电商供应链环境下之仓储物流的规划、信息系统与库存控制管理（培训目标：理解电商仓储的规划方案、如何运用信息系统，质量与成本的控制，如何控制库存量等）一、物品需要量的确定1、供应物品需要量2、相关需求和独立需求3、需求的不同模型4、需求量与时间之间的关系5、供应物品需要量的确定方法二、物流信息化数据化的支撑与管理1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统11、TMS运输管理系统12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好三、库存的有效管理1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度4、如何降低原材料库存5、库存量的设置与计算四、仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统五、库存成本分析(对企业整体管理而言)1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本（1）资本成本(机会成本)（2）储藏空间成本（3）库存服务成本（4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)4、缺货成本(Out of stock cost)六、企业库存成本分析要解决的问题七、现场演练——如何计算库存量八、案例分析与现场讨论：（1）集团公司的VMI/JMI/JIT，（2）哪些物料不可以设置库存量,为什么？第06部分、仓储物流供应链绩效管理篇——如何提高物流供应链管理效率之绩效管理（培训目标——物流供应链的绩效管理与考核）一、物流供应链管理系统1、管理精髓就是实现3个不2、管理的职能就是追求5个R3、管理三大系统結构4、控制的运作程序图二、物流供应链绩效管理的管理1、绩效测评体系设计2、KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、绩效改进策略7、绩效改进的方法8、绩效改进系列工具三、企业物流与供应链KPI分析1、合同及时齐套发货率2、物流成本下降率3、合同平均运作周期（天）4、低周转及呆滞物料比例5、缺货率6、无误交货率7、交货及时率8、物流效用增长率四、案例分析——对仓储供应链过程的绩效评审要点第07部分、案例分享、培训效果呈现篇——新时代跨境电商物流供应链运营管理成功案例分析及综合成果呈现（培训目标：学习优秀企业仓储物流供应链运营案例，规避供应链运营风险，降低成本，培训效果呈现）一、大型综合案例分析与研究1、案例：日本优衣库——从供应链解析优衣库成功之道——供应链品牌营销2、案例：日本7-11跨境电商物流供应链管理的优势和风险分析3、案例：北京京东公司快速高效的自营立体化物流中心——降低成本4、案例：WAL-MART物流中心的物流自拣、加工、配送、运输和库存的最佳实践5、案例：当当公司如何与第三方物流合作模式加快配送效率，降低成本的二、综合成果呈现1、分组设计公司立体化物流供应链管理体系2、如何实现物流供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？3、跨境电子服装行业供应链成本的核算有哪些方法？企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流供应链成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？第08部分、互动交流，你问我答解决问题

• 李文发：《数字化时代供应链S&OP生产计划与物料控制》: 一、【课程优势】我们正在经历一个信息技术快速发展的新时代，大数据、互联网、云计算等新时代信息技术的发展给企业采购供应链管理方式带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新的新时代已经全面到来，激发了各个领域的创新和发展。借鉴德国工业4.0经验,建设创新新时代。“大数据”“互联网+”是创新新时代下的互联网发展新形态、新业态，是创新推动了互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的平台。二、【培训目标】 1、新时代数字化供应链管理理念2、了解设备制造行业供应链现状和发展趋势3、对数字化信息化供应链管理的具体运用4、S&OP供应链管理生产计划与物料控制5、新时代优秀企业供应链管理案例分享三、【学员对象】公司中层后备人员、采购人员、物流人员、采购经理、其他与供应链相关人员。四、【培训时间】2天五、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试【培训大纲】第一部分、时代造就数字化供应链管理Why digital SCM一、设备行业为什么要进行数字化供应链管理1、当今企业竞争环境呈现的特点2、传统的企业供应链管理运作模式存在的问题3、新竞争观念的产生4、供应链主要竞争因素变化5、企业战略眼光的转移——数字化供应链协同管理二、数字化供应链管理的本质与绩效表现1、数字化供应链管理实施重要原则3、数字化供应链管理的绩效表现4、案例分析——对数字化供应链管理后的绩效的呈现三、数字化供应链管理的核心要求1、数字化供应链管理系统的建立2、数字化供应链管理实施难点（如何解决）3、数字化供应链管理要解决的关键问题4、数字化供应链管理精髓--横向一体化、业务流程5、实战案例——虚拟企业经营形式6、数字化SCM下客户、供应商、销售、计划、运营、采购、物流等协同四、综合案例分析1、案例分析——打造数字化供应链管理平台带来的业绩2、案例分析——大族变革中起舞——数字化供应链管理新突破第二部分、推进以SRM为基的供应商协同应用平台——打通与供应商信息壁垒一、推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统SRM（一）供应商管理平台建立和实施细节1、供应商如何准入2、供应商绩效管理3、采购需求管理SOW4、寻源管理5、合同管理及信息发布6、采购计划的管理7、供应商质量管理与改进8、供应商交期管理9、线上财务对账管理10、售后管理与问题处理——供应商关系管理（二）信息化供方协同管理1、供方管理协同——供应商生命周期协同管理2、采购计划的协同管理——自动推送、查询、在线反馈3、采购订单——SRM系统与SAP集成，线上发布信息4、采购质量验收协同与改进——线上线下相结合5、财务协同——SRM与SAP系统的深度集成，实现与供方的在线对账、发票导入和校验6、采购进度、采购质量的监控和预警协同（三）SRM信息化赋能的成效——降低成本提高效率1、线下变线上2、手工变自动3、无序变有序4、无据变有据二、信息化背景下如何降低供应链成本——新方法新策略 Ways to reduce the cost of supply chain（一）降本新方法方法1、考虑供应链运用价值链分析方法方法2、重视降低采购总成本而不仅是采购价格方法3、通过资源共享来降低采购成本方法4、利用信息化的管理手段来降低采购成本（二）降低新策略1、改进采购过程及新的价格谈判策略2、供应商的质量改进3、利用供应商开展即时生产（JIT）4、利用供应商的技术与工艺5、供应商参与产品开发6、还有许多新方法和策略。。。三、数字化信息化下如何规避供应链的风险Control supply chain risk 1、内部风险如何规避2、外部风险如何规避3、如何做到供应链平衡四、综合案例分析1、大型设备集团——推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统2、西门子集团——大数据信息化如何降低供应链成本3、宏华设备集团——信息化时代如何规避供应链风险第三部分、大数据信息化如何实现精准预测及柔性S&OP计划新突破CRM一、企业生存环境的变化必须保证需求预测准确性1、了解什么是市场需求、独立需求和相关需求2、需求的复杂性特征3、影响需求的内外因素4、几种需求的订单方式5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测6、需求预测的六个工具7、分析市场需求，制定相应预测管理政策二、如何实现SO&P柔性运营计划的安排1、设计CPFR供应链的体系结构的机制（1）建立预测的机制（2）确立预测的机构和人员（3）找出预测的方法和工具2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求（1）CPFR所支持的多层组织框架图（2）作出具体解释和说明3、信息环境下的生产计划及控制模型（1）比较传统条件的企业生产计划与信息化供应链下计划的不同（2）规划供应链下的集成生产计划与控制模型（3）供应链下的生产进度的控制和改进工具和策略（4）柔性计划与均衡生产策略三、综合案例分析1、案例分析——企业精准的预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动2、世界500强——S&OP战略销售运营计划供应链一体化的基本模式四、现场练习与解决问题1、如何提高预测的精确度？如何预防业务部门留一手的行为发生？2、比较传统计划与柔性环境下计划的不同3、规划本公司集成生产计划与控制模型4、如何进行进度的控制和改进（工具和策略是什么）？第四部分、生产进度控制与柔性生产订单异常的处理一、生产进度控制中常见问题1、问题的提出问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？2、综合案例分析——加工制造公司多种少量交期短订单管理中异常问题分析与研究二、如何面对生产异常问题1、何谓生产异常2、生产异常的掌握途径3、生产异常的如何反应4、案例研究——例会的组织技巧5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进表分享6、案例案例——生产协调会内容汇总三、生产进度的跟进1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图3、生产进度异常因应对策——工具表4、生产进度落后的措施——对策5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力6、急单/插单产生的原因分析7、综合案例分析——生产进度跟进中的沟通技巧8、现场讨论——（1）交期延误的原因探讨；（2）交期延误的改善对策；（3）紧急订单处理四、生产订单异常处理中的应用案例分析：1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——PMC遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）生产进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？（4）产销失调原因及对策？第五部分、生产订单高效交期管理一、交期管理的意义及目的1、交期管理在生产订单管理中作用二、交期延误的原因分析与改善对策1、交期延误的原因分析2、针对性的改善交期的对策三、交期管理的三大阶段1、开发阶段的交期管理2、生产准备阶段的交期管理3、量产中的交期管理四、如何缩短各阶段交期时间1、缩短接单过程中的交期时间2、缩短排程过程中的交期时间3、缩短采购的前置时间4、如何缩短生产交期5如何综合出货的交期时间五、交期管理的绩效考核指标1、交期达成率的三个指标2、存货的指标3、空间指标4、财务指标六、案例分析与演练1、案例分析——在缩短采购交期前置时间、缩短生产交期具体实践第六部分、信息化仓储物流控制、物流信息系统与库存控制管理一、仓储物流信息化数据化的支撑与管理——WMS\DMS\TMS1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统 11、TMS运输管理系统12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好二、库存的有效管理1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度4、如何降低原材料库存5、库存量的设置与计算三、仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统四、库存成本分析(对企业整体管理而言)1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本（1）资本成本(机会成本)（2）储藏空间成本（3）库存服务成本（4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)4、缺货成本(Out of stock cost)5、企业库存成本分析要解决的问题6、现场演练——如何计算库存量五、案例分析1、VMI/JMI/JIT如何实施2、智慧物流平台建设总体规划与计划的实施3、智慧物流中心系统打造4、京东智能物流助力供应链管理的实践5、物流联盟实践——京东+沃尔玛创造线上线下无界体验第七部分、对信息化供应链绩效评价一、供应链绩效评价管理的过程1、建立公司的战略目标2、将公司战略目标分解到供应链各部门3、进行支出和资源分析4、制定计划5、实施计划6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进二、供应链绩效管理应用不当的情况（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。三、整个供应链系统绩效测量的步骤（一）准备阶段：（策划阶段）1、确定需要评估的绩效类型（1）职能部门绩效评估；（2）人员绩效评估；2、设定具体的评估指标3、建立绩效考核评估标准4、选定绩效评估人员5、确定绩效考核评估时间和频率（二）实施阶段：（运行阶段）6、实施绩效评估并将结果反馈（三）反馈阶段7、将结果及时反馈给相关部门（1）反应所取得的成绩；（2）提示存在的诸多问题。（四）辅导和改进阶段8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。四、供应链各绩效考核指标1、绩效考核指标的分类2、绩效测量实际操作注意问题3、综合案例分析五、供应链绩效报告设计与编制六、供应链集成绩效激励机制的模式七、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求第八部分、案例分享、培训效果呈现篇一、大型综合案例分析与研究1、案例：大族设备从供应链解析成功之道——供应链品牌营销2、案例：3D大印机供应链管理的优势和风险分析3、案例：物流中心的物流自拣、加工、配送、运输和库存的最佳实践二、综合成果呈现1、分组设计公司大数据化供应链管理体系2、如何实现供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？

• 李文发：《数字化时代物流供应链的变革和创新管理工作坊》: 一、【课程目标和优势】中国进入新时代，随着经济的发展，越来越多的电商物流供应链的服务已经进入万千家庭。日益提高的服务要求对的仓储物流及供应链管理水平提出了非常之高的要求，电商物流供应链业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，供应链管理、物流管理及库存管理水平将成为他们的竞争焦点，库存总量控制的实时性、有效性将是企业经营“以最低成本、最优势的质量、最少积压资金来获取最高利润”的重要保证，关系到公司能否获得规模效益以及能否给供应链上的商品带来价值增量。本课程的从电商行业新时代物流仓储、供应链服务的要求入手，指出电商物流、供应链、库存管理存在的问题，进行原因分析，了解新时代供应链最新的知识、最新的流程和重点，并结合电商物流供应链服务行业的优秀企业的典型案例，提出了新时代如何对仓储、物流、供应链、库存进行管理，从而实现整条供应链上资源的共享，提高各部门利益的最大化，使得企业能够很好的满足顾客的需求。二、【培训对象】仓储、物流、供应链管理人员及其他相关人员、干部等。三、【培训时间】2天四、【课程提纲】第01部分、电商物流供应链现状和发展趋势——对电商仓储物流供应链管理的现状问题及发展趋势进行分析（培训目标：针对电商行业面对的问题，进行分析，直面问题，并对未来趋势进行分析，迎接挑战）一、电商仓储物流供应链管理的现状1、内外经营环境的变化（1）全球化、信息化、智能化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。（2）企业在物流供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的仓储、物流、供应链运营战略。2、电商业物流、供应链存在的问题分析（1）供应商供求矛盾突出（2）配送效率低下（3）消费者服务度低与生产商资源高占用共存（4）企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响（5）部门存在本位主义障碍（6）信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成（7）库存管理系统满足不了用户的需求（8）没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制（9）系统协调性较差（10）对消费者需求没有进行准确的预测（11）。。。。。。二、对电商仓储物流、供应链及库存管理问题原因分析1、供应商管理方面的原因（1）供销双方缺少合作共赢的理念（2）与供应商信息沟通不畅2、库存管理方面的原因（1）配送中心管理落后（2）零售端缺少信息共享机制3、消费者需求难以预测三、综合综合案例分析:案例分析1、针对电商业仓储、供应链数据调查分析，直面行业供应链存在的问题，找出解决办法和策略。第02部分、电商仓储物流供应链管理核心——新时代电商业从价值链的角度如何实施战略物流供应链服务型协同管理的转变（培训目标：从价值链的角度分析，了解新时代电商的仓储、物流供应链的最新重点、核心要求、实施原则，最新流程，重点分析电商物流供应链服务型优秀企业供应链运营案例）一、价值链与价值链分析 1、价值链理论的提出与发展 2、价值链分析法的现实意义 3、价值链的战略和战术应用 4、从价值链到供应链的发展进程 5、案例分析——电商仓储零售业价值链分析与运作模式探讨二、电商服务从供应链价值流角度对管理的核心要求1、供应链的类型、特征与形式和发展2、供应链价值链的管理目标及要求3. 战略供应链管理的设计及要求4、供应链管理的模式与实施原则5、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立6、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择（如物流、仓库与其他服务）7、供应链一体化的基本模式8、供应链价值流管理中的常见问题与风险规避9、实施战略供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、现场情景实战演练——现场分组讨论并解决：面对物流供应链价值链管理的核心竞争要素的要求，实现价值流增值，如何做？1、如何以客户为关注焦点？ 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及MIS、EDI、ERP、MRP等）？4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？四、应用案例分析：1、综合案例分析1——世界500强电商公司供应链一体化基本模式优势分析2、综合案例分析2——京东如何规避物流与供应链转型中的风险3、大型供应链案例研究3——中国门店缺货年损失逾800亿元——缺货率高反应了中国零售市场什么问题？分析产生的原因，你的解决思路是什么？4、综合案例分析4——当当网物流供应链运营瓶颈与应对策略。第03部分：对销售预测与运营计划的管理（培训目标——通过预测和运营计划的准确性来提高库存的周转率降低供应链运营成本）一、传统运营计划的特点和局限性1、传统的企业运营计划系统模式2、传统的企业运营计划的局限性二、电商业如何做好需求预测管理1、销售预测运转机制、组织、及流程管理2、销售预测的制定方法与工具（1）专家意见法（情景分析法、德尔菲法）（2）市场测试法（3）定量分析法——时间序列分析、直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法（4）因果关系分析——一元线性回归法、多元线性回归法3、如何管理预测信息4、如何做物料计划的制定5、如何应对计划变更带来的损失6、如何制作各种计划管理报表及监控报告三、如何实现供产销一体化管理体系1、SCM环境下的运营计划新特点2、供应链企业运营计划工作需要考虑的问题3、实施同步化供应链企业计划（SCC）4、如何进行有效的预测保证预测的准确性5、供应链下的集成运营计划与控制模型（1）如何实现SCM中的外包商、供应商、分销商信息交换（2）供应链管理环境下运营管理组织模式（3）SCM环境下的运营控制新特点四、企业要用到的系统工具1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS2、需求的预测/协同规划和连续补货：CPFR3、快速响应的方法与工具：QR4、有效客户反应工具：ECR五、应用案例研究部分1、现场测试：考考你的分析能力2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析3、现场模拟：如果你是该公司运营计划负责人你如何与其他部门有效沟通达到计划目的？4、世界500强企业——电商S&OP运营规划实战案例分析（1）中长期计划的制定和执行（2）需求与供应的平衡（3）订单履行策略的实施（4）库存与服务水平的调整第04部分、电商仓储物流管理篇——新时代对电商供应链服务环境下之仓储物流的规划、信息系统与库存控制管理（培训目标：理解电商供应链下仓储物流的规划方案、如何运用信息系统，质量与成本的控制，如何控制库存量等）一、物品需要量的确定1、供应物品需要量2、相关需求和独立需求3、需求的不同模型4、需求量与时间之间的关系5、供应物品需要量的确定方法二、物流信息化数据化的支撑与管理1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统 11、TMS运输管理系统12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好三、库存的有效管理1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度4、如何降低原材料库存5、库存量的设置与计算四、仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统五、库存成本分析(对企业整体管理而言)1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本（1）资本成本(机会成本)（2）储藏空间成本（3）库存服务成本（4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)4、缺货成本(Out of stock cost)六、企业库存成本分析要解决的问题七、现场演练——如何计算库存量八、案例分析与现场讨论：（1）亚马逊VMI/JMI/JIT，（2）哪些物料不可以设置库存量,为什么第05部分、仓储物流供应链绩效管理篇——如何提高物流供应链管理效率之绩效管理（培训目标——物流供应链的绩效管理与考核）一、物流供应链管理系统1、管理精髓就是实现3个不2、管理的职能就是追求5个R3、管理三大系统結构4、控制的运作程序图二、物流供应链绩效管理的管理1、绩效测评体系设计2、KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、绩效改进策略7、绩效改进的方法8、绩效改进系列工具三、企业物流与供应链KPI分析1、合同及时齐套发货率2、物流成本下降率3、合同平均运作周期（天）4、低周转及呆滞物料比例5、缺货率6、无误交货率7、交货及时率8、物流效用增长率四、案例分析——对仓储供应链过程的绩效评审要点第06部分、案例分享、培训效果呈现篇——新时代电商仓储物流供应链运营管理成功案例分析及综合成果呈现（培训目标：学习优秀企业仓储物流供应链运营案例，规避供应链运营风险，降低成本，培训效果呈现）一、大型综合案例分析与研究1、案例：亚马逊从供应链解析成功之道——供应链品牌营销2、案例：日本7-11物流供应链管理的优势和风险分析3、案例：北京京东公司快速高效的自营立体化物流中心——降低成本4、案例：WAL-MART物流中心的物流自拣、加工、配送、运输和库存的最佳实践5、案例：当当公司如何与第三方物流合作模式加快配送效率，降低成本的二、综合成果呈现1、分组设计公司立体化物流供应链管理体系2、如何实现物流供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？3、电商供应链成本的核算有哪些方法？企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流供应链成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？第07部分、互动交流，你问我答解决问题

李文发：《战略采购与供应链管理》

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