李文发：《战略供应链优化管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14803

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适用对象

战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

课程介绍

一、【课程背景】

中国已经进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题

2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业运营管理面临的新挑战

4、理解理解销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下销售运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；
9、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金

10、了解其他企业供应链管理成功的案例

11、运营策划与供应链系统转变合理性建议

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】 2天

六、【课程大纲】

第一部分：战略供应链协同管理篇——企业为什么要进行战略供应链优化管控（培训目标——从企业宏观战略运营的高度，解读实施供应链运营优化的必要性。）

一、企业为什么要进行运营供应链管理变革

1、当今企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、企业战略供应链管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链管理的目标及要求
3. 供应链管理战略的设计及要求

4、供应链管理的模式与实施原则

5、企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立

6、自制和外包的战略选择
7、供应链一体化的基本模式
8、供应链管理中的常见问题与风险规避
9、供应链管理的核心竞争要素

10、供应链协同管理

11、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
三、现场分组讨论演练——面对供应链管理的核心竞争的要求，如何做？

问题1、如何以客户为关注焦点？

问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？

问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？

问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？

问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？

问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？

四、应用案例分析：

1、500强华为科技公司战略运营供应链一体化的基本模式

2、世界500集团公司如何规避运营中供应链转型的风险

3、大连GE集团公司供应链模式分享

第二部分：战略供应链之销售需求的预测与生产运营计划的管理优化，快速响应市场（培训目标——通过对需求的精准预测，以客户为导向，做好柔性生产运营计划的安排，快速响应客户要求。）

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动

1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要

2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变

3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实

五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用

第三部分：战略供应链之对采购外包及供应商的管理规划与运营优化策略

（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现供应商整合和优化，降低采购成本。）

一、战略供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

五、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第四部分：战略供应链之有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送（培训目标——重点研究精益仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端用户等业务，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统。）

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析：

1、OPPO公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本

第五部分：供应链优化管理五大技术工具及其应用（培训目标——重点分析供应链管理五大工具的具体运用和案例分析）

一、供应商管理库存（VMI）

1、VMI的概念和VMI的基本思想

2、实施VMI的好处

3、VMI的实施方法

4、供应商管理存货的方式应用

二、联合管理库存（JMI）

1、JMI含义及JMI的基本思想

2、JMI的优点

3、JMI的实施策略

4、各种库存管理模式比较和应用

5、案例分析：集团公司仓库管理中的VMI和JMI的运用

三、快速反应（QR）

1、QR (Quick Response)的概念

2、QR成功的条件

3、QR的实施步骤

四、有效客户反应（ECR）

1、ECR贯穿供应链各方的4个核心过程

2、ECR系统的构建

3、ECR与QR的比较

五、协同规划、预测和连续补货（CPFR）

1、CPFR的实践与发展现状

2、CPFR供应链的实施

3、CPFR实施过程中应当关注的因素

4、分组讨论：如何理解快速反应（QR）和有效客户反应（ECR）这两个工具的不同，并说明在哪些领域进行运用

第六部分：战略供应链之企业流程制度优化和核心文化的打造（培训目标——重点研究如何建立具备竞争力的供应链企业文化）

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、建设EPU企业计划单元

2、设置供应链项目组和专员

3、建设供应链主流程

三、企业的流程及核心文化建设的实施策略

1、长期计划的制定和执行

2、需求与供应的平衡

3、订单履行策略的实施

4、库存与服务水平的调整

5、领导重视，全员参与

6、会议机制实施等等

四、需要注意的问题和解决办法

1、各大产业链条实现均衡发展

2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展

3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

4、预防孤岛效应

5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战

6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门

五、管控的转变——设计全产业链的管控战略

1、设立“管而不死，放而不乱”的目标

2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理

3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权

六、财务的转变

七、人力资源的转变

1、组织机构和人员配置的变化

2、岗位要求和职责的变化

3、人员态度转变及职业化的形成

八、案例分析：

1、集团公司的运营计划与供应链管理的四个方面要求

第七部分：战略供应链绩效管理及企业对未来的思考（培训目标——重点对供应链绩效进行考核管理及企业对未来供应链的问题思考。）
一、供应链集成绩效评价管理的过程

1、建立公司的战略目标

2、将公司战略目标分解到供应链各部门

3、进行支出和资源分析

4、制定计划

5、实施计划

6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进

二、供应链绩效管理应用不当的情况

（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；

（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；

（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；

（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；

（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；

（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。

三、整个供应链系统绩效测量的步骤

（一）准备阶段：（策划阶段）

1、确定需要评估的绩效类型

（1）职能部门绩效评估；

（2）人员绩效评估；

2、设定具体的评估指标

3、建立绩效考核评估标准

4、选定绩效评估人员

5、确定绩效考核评估时间和频率

（二）实施阶段：（运行阶段）

6、实施绩效评估并将结果反馈

（三）反馈阶段

7、将结果及时反馈给相关部门

（1）反应所取得的成绩；

（2）提示存在的诸多问题。

（四）辅导和改进阶段

8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。

四、供应链各绩效考核指标

1、绩效考核指标的分类

2、绩效测量实际操作注意问题

3、综合案例分析

五、供应链绩效报告设计与编制

六、供应链集成绩效激励机制的模式

七、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

李文发老师的其他课程

• 李文发：服饰零售业《战略供应链思维与运营管理》: 一、【课程目标和优势】中国进入新时代，随着经济的发展，越来越多的服饰零售业的服务已经进入万千家庭。日益提高的服务要求对服饰零售及连锁门店的物流及供应链管理水平提出了非常之高的要求，服饰零售企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，供应链管理、物流管理及库存管理水平将成为他们的竞争焦点，库存总量控制的实时性、有效性将是连锁企业经营“以最低成本、最少积压资金来获取最高利润”的重要保证，关系到公司能否获得规模效益以及能否给供应链上的商品带来价值增量。本课程的从服饰零售行业新时代物流供应链的要求入手，指出服饰零售行业物流、供应链、库存管理存在的问题，进行原因分析，了解新时代供应链最新的知识、最新的流程和设备，并结合服饰零售行业的典型案例，提出了新时代如何对物流、供应链、库存进行管理，从而实现整条供应链上资源的共享，利益的最大化，使得服饰零售企业能够很好的满足顾客的需求。二、【培训对象】仓库、物流、供应链管理人员及其他相关人员等。三、【培训时间】1天四、【课程提纲】第01部分、服饰零售业现状分析篇——对服饰零售业供应链管理的现状及问题分析（培训目标：针对服饰零售行业面对的问题，进行分析，直面问题，迎接挑战）一、服饰零售企业物流供应链管理的现状1、内外经营环境的变化（1）全球化、信息化、智能化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。（2）企业在供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的供应链运营战略。2、服饰零售业供应链存在的问题分析（1）供应商供求矛盾突出（2）配送效率低下（3）消费者服务度低与生产商资源高占用共存（4）。。。。。。二、服饰零售业物流、供应链及库存管理问题原因分析1、供应商管理方面的原因（1）供销双方缺少合作共赢的理念（2）与供应商信息沟通不畅2、库存管理方面的原因（1）配送中心管理落后（2）零售端缺少信息共享机制3、消费者需求难以预测三、综合案例分析——针对服饰零售业供应链数据调查分析，直面行业供应链存在的问题，找出解决办法和策略第02部分、服饰零售业战略供应链管理篇——新时代服饰零售业从价值链的角度如何实施战略供应链协同管理（培训目标：从价值链的角度分析，了解新时代服饰零售业的供应链的最新趋势、核心要求、实施原则，最新流程，重点分析服饰零售业供应链运营案例）一、价值链与价值链分析 1、价值链理论的提出与发展 2、价值链分析法的现实意义 3、价值链的战略和战术应用 4、从价值链到供应链的发展进程 5、案例分析——服饰零售业价值链分析与运作模式探讨二、服饰零售业从供应链价值流角度对管理的核心要求1、供应链的类型、特征与形式和发展2、供应链价值链的管理目标及要求3. 战略供应链管理的设计及要求4、供应链管理的模式与实施原则5、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立6、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择（如门店的物流、仓库与其他服务）7、供应链一体化的基本模式8、供应链价值流管理中的常见问题与风险规避9、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、现场实战演练——现场分组讨论并解决：面对供应链价值链管理的核心竞争要素的要求，实现价值流增值，如何做？1、如何以客户为关注焦点？ 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及MIS、EDI、ERP、MRP等）？4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？四、应用案例分析：1、综合案例分析——世界500强零售业WAL-MART供应链一体化基本模式优势分析2、综合案例分析——红豆服饰集团如何规避物流与供应链转型中的风险3、大型供应链案例研究——中国门店缺货年损失逾800亿元——缺货率高反应了中国零售市场什么问题？分析产生的原因，你的解决思路是什么？第03部分、服饰零售业仓库管理篇——新时代服饰零售业供应链环境下之仓储物流规划、信息系统与库存控制管理（培训目标：理解服饰零售业供应链下仓库的规划方案、如何运用信息系统，表格的制作，如何控制库存量等）一、物品需要量的确定1、供应物品需要量2、相关需求和独立需求3、需求的不同模型4、需求量与时间之间的关系5、供应物品需要量的确定方法二、如何做好需求的预测1、如何保持需求预测的准确性2、如何做好需求计划工作3、如何保证计划的达成率三、物流信息化数据化的支撑与管理1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统 11、TMS运输管理系统12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好四、库存的有效管理1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度4、如何降低原材料库存5、库存量的设置与计算五、案例分析与现场讨论1、报喜鸟集团公司的VMI/JMI/JIT2、哪些物料不可以设置库存量,为什么第04部分、案例分享、培训效果呈现篇——新时代服饰零售行业物流供应链运营管理成功案例分析及综合成果呈现（培训目标：学习优秀企业供应链运营案例，规避供应链运营风险，降低成本，培训效果呈现）一、大型综合案例分析与研究1、案例：日本优衣库——从供应链解析优衣库成功之道——供应链品牌营销2、案例：日本7-11零售连锁店物流供应链管理的优势和风险分析3、案例：北京京东公司快速高效的自营立体化物流中心——降低成本4、案例：WAL-MART物流中心的物流自拣、加工、配送、运输和库存的最佳实践5、案例：当当公司如何与第三方物流合作模式加快配送效率，降低成本二、综合成果呈现1、分组设计公司立体化物流供应链管理体系2、如何实现物流供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？3、服装零售企业供应链成本的核算有哪些方法？企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流供应链成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？第05部分、互动交流，你问我答解决问题——培训时间0.5小时

• 李文发：《战略产销供一体化运营规划与管控》: 一、【课程背景】随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,企业的发展和转型升级，企业产销供一体化运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，S&OP运营规划与供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业产销供一体化运营规划与供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略管理系统，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】各公司总经理与业务领导和骨干成员等。三、【课程特点及受益】1、了解传统的企业战略运营管理运作模式存在哪些问题2、了解当代企业战略产销供一体化运营系统的新突破及发展趋势3、掌握企业战略产销供一体化运营管理面临的新挑战4、理解运营系统制度化、规范化、程序化的要求5、了解新环境下运营和供应链策略6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；9、了解其他企业战略产销供一体化链管理成功的案例10、运营策划系统转变合理性建议四、【授课方式】讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学五、【培训时间】 1天六、【课程大纲】第一部分：企业为什么要进行战略产销供一体化运营规划与管控一、企业为什么要进行运营管理变革1、当今企业竞争环境呈现的特点2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则二、从战略上认识理解产销供一体化运营系统1、战略产销供一体化运营系统2、S&OP如何实施3、S&OP实施带来什么作用4、S&OP与企业供应链管理之间的关系5、S&OP与订单履行策略6、S&OP与企业的决策、规划体系三、企业战略产销供一体化管理的核心要求1、战略产销供一体化类型、特征与形式和发展2、管理的目标及要求3. 管理战略的设计及要求4、管理的模式与实施原则5、主要运作方式——拉动式6、自制和外包的战略选择7、管理中的常见问题与风险规避8、管理的核心竞争要素9、战略产销供一体化管理增强企业竞争力的途径与建议四、应用案例分析：1、世界500强集团公司战略产销供一体化运营的基本模式2、世界500集团公司如何规避战略产销供一体化转型中的风险第二部分：战略产销供一体化之销售需求的预测与生产运营计划的管理一、传统运营计划的特点和局限性1、传统的企业生产运营计划系统模式2、传统的企业生产运营计划的局限性二、现代供产销一体化管理体系的构建1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的生产计划新特点3、供应链企业计划工作需要考虑的问题4、实施同步化供应链企业计划（SCC）5、如何进行有效的预测保证预测的准确性6、供产销一体化的集成运营生产计划与控制模型三、供产销一体化系统下生产运营部门的职能定位与要求四、要用到的工具1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS2、沟通的工具3、需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）4 快速响应的方法与工具（QR）5、有效客户反应（ECR）五、应用案例研究部分1、案例分享：公司组织结构的构建分析2、案例分享：跨部门间协同作战3、案例分享：本部门内协同作战六、角色扮演1、现场测试：考考你的分析能力2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析3、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明4、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要第三部分：战略产销供一体化之采购外包及战略供应商的管理规划与运营策略一、采购外包供应商开发准备工作1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置2、供应商开发管理有什么好的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享二、如何进行供应商的开发1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性3、如何对供应商进行分析4、案例分析：某集团公司供应商调查项目分析三、培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商？2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？5、如何对供应商进行定期评估6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？9、如何对供应商进行激励？10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的四、如何同供应商间建立合作伙伴关系1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟3、供应商关系分析——供应链五角分析模型4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略5、供应商管理的基本目标6、整合供应商的十大策略7、如何整合供应商，降低供应链成本第四部分：战略产销供一体化之有效管理物流及仓库，加速仓库周转降低库存量一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、500强集团公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司战略产销供一体化管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本第五部分：战略产销供一体化之企业流程制度建立和核心文化的打造一、对企业现在的流程及核心文化进行分析1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同二、企业的流程及核心文化建设的重点1、建设EPU企业计划单元2、设置S&OP项目组和专员3、建设S&OP主流程三、企业的流程及核心文化建设的实施策略1、长期计划的制定和执行2、需求与供应的平衡3、订单履行策略的实施4、库存与服务水平的调整5、领导重视，全员参与6、S&OP会议机制实施等等四、需要注意的问题和解决办法1、各大产业链条实现均衡发展2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制4、预防孤岛效应5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门五、管控的转变——设计全产业链的管控战略1、设立“管而不死，放而不乱”的目标2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权六、财务的转变七、人力资源的转变1、组织机构和人员配置的变化2、岗位要求和职责的变化3、人员态度转变及职业化的形成

• 李文发：《战略采购与供应链协同管理》: 一、【培训目标】1、了解精益供应链的基础及精益供应链端对端的管理；2、掌握供应链各环节全面协同信息流运用；3、理解供应链核心要求，并现场进行模拟演练；4、理解物料成本构成；5、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具；6、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法；7、如何对供应商准入的评审及关系的管理；8、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式；9、供方产品质量、交期及变更的管理10、高效的谈判和议价的技巧与策略；11、优秀企业战略采购供应链管理案例分享。二、【学员对象】供应链管理、采购人员、供应商管理人员、物流人员、财务人员、其他相关人员。三、【培训时间】共2天/12小时四、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试五、【培训大纲】第01部分、战略供应链协同篇——企业战略供应链打造与协同管理（培训目标——理解企业战略供应链协同管理的目标、实施原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）一、企业战略供应链管理1、战略供应链管理2、战略供应链的类型、特征与形式和发展3、战略供应链管理的目标及要求4、供应链管理战略的设计及控制5、供应链发展方向二、供应链协同管理的模式与实施原则1、供应链管理主要运作方式——拉动式、推动式供应链的建立2、降低供应链运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链协同一体化的基本模型4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、企业战略供应链管理的核心工作1、互联网系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与需求预测的执行管理4、高效立体化物流与配送等四、案例分析案例分析1——战略供应链管理带来的业绩案例分析2——世界500强集团以供应链管理促企业转型升级案例分析3——集团物流运营计划供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4——如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、现场分组讨论演练——面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？问题1、如何以客户为关注焦点？问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？第02部分、采购成本价格分析篇——对采购成本和价格进行全面认识和分析（培训目标——了解采购成本构成，通过建立成本分析模型及收集市场的行情信息，为采购成本控制提供参考方法）一、采购的本质就是降低企业的成本1、降低企业采购成本的五个要素和方法2、分享讨论：什么时候采购性价比高，成本低3、分享讨论：解读企业采购的四大重要作用4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身5、案例分析：公司采购管理成功的关键二、采购成本对企业的影响1、采购是“第二利润来源”2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理战略思路和方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场互动：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析1——供应商成本构成分析表解析8、案例分析2——材料成本构成分析五、如何进行采购成本分析问题1——分析产品的成本结构问题2——制定本公司的分解报价表问题3——重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开问题1——如何确定采购价格调查的主要范围问题2——如何进行采购价格信息收集问题3——采购价格信息收集渠道有哪些4、现场讨论:如何处理采购市场的调查的信息资料？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目：影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、进行成本分析的重要工具和方法工具1——采用VA法（价值分析法）进行成本分析工具2——了解价值工程法的工作原理工具3——正确运用价值分析的工作流程工具4——了解产品生命周期对成本的影响工具5——学习曲线分析法6、案例分析——盈亏平衡分析、学习曲线分析法分析、企业总拥有成本案例分析、价值分析/价值工程(VA/VE)案例分析7、现场讨论——不同采购品项，研究采用哪种分析方法九、影响供应价格的因素1、影响供应商报价的因素2、技巧——有关报价的三个技巧3、策略——合适报价的一般策略4、报价定价策略与产品生命周期的关系5、案例分析——如何进行渗透报价定价？如何进行撇脂报价定价？十、价格分析和计算的11种方法十一、综合案例分析：、1、案例分析——集团公司对大宗食品原材料比价采购技术运用2、案例分析——原料采购成本会计数据分析3、案例分析——生产设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——公司SAP/ERP系统对供应商成本分析5、案例分析——TCL包装材料成本和价格分析与控制第03部分、采购成本降低篇——企业降低采购成本的策略和方法（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，了解供应商上游市场成本、价格日常监控方式、方法，以及市场价格变化对采购方式的影响与应对）一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范二、降低采购成本的策略之二——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理三、降低采购成本的策略之三——招标采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析四、降低采购成本的策略之四——集中采购与电子采购降低成本1、如何采用集中采购的四种模式2、集中采购的优势——如何把集中采购进行拓展3、电子采购的优势和劣势4、如何规避电子采购的风险5、案例分析——如何实施由传统采购向集中采购的转变降低运营成本6、案例分析——广东网上采购的热点分析五、降低采购成本策略之五——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——XXX公司采购的成本节约成功经验分享六、降低采购成本策略之六——精益库存管理降低采购成本1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本七、降低采购成本的策略之七——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本八、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第04部分、供应商开发选择篇——对供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择；了解供应商准入的评审的内容及同行业对供应商准入条件的要求，侧重对供应商的能力及态度评估）一、供应商开发的前期准备工作问题1——企业的产品特征将供应商的分类问题2——思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3——供应商开发管理所必备的知识和要求问题4——供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5——供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——集团高效的供应商开发流程介绍二、进行供应商的开发和调查方法1、开发供应商有哪些途径方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法3、供应商调查的要素和要求方法4、如何组建供应商调查团队方法5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——集团公司供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法第05部分、供应商关系与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核，培养和建立供应商的战略伙伴关系，如何应对供方变更，应对强势供应商管理策略）一、加强与供应商的沟通方法1——沟通的心态转变方法2——沟通的主动性方法3——提出问题的技巧方法4——指责的技巧方法5——员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标——降低成本、提高效率、稳定质量；2、策略——改进加工工艺，完善质量控制；3、辅导——存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例——公司供应商辅导作业基本流程三、培养优秀而忠诚的供应商策略1——把供应商当作分厂看待策略2——选择合适的供应商策略3——平等对待供应商策略4——维护供应商的利益四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略策略1——如何应对强势供应商策略2——如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合工具1——供应商数量整合工具2——减少供应链中不增殖的活动3、案例分析——供应商VMI/JMI七、供应商变更的管理1、供应商变更的沟通与协调工作2、早期参与技术开发、联合开发3、变更的信息传递4、变更风险的控制——如何订立风险协议八、建立供应商的激励机制1、实战案例——集团公司的供应商控制模式2、实战案例——外资企业对供应商的激励机制的尝试第06部分、供应商品质安全体系建立篇——改进供应商的品质安全建立供应商品质安全体系（培训目标——如何改进供应商质量，解决品质、安全问题，建立供应商品质安全体系）一、供应商品质、安全体系控制要点1、品质控制事前的规划2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、采购品质安全控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与三、案例分析：1、公司供应商品质、安全体系查检表2、如何实施采购质量安全事故责任追究制度四、分组讨论：1、供应商质量安全控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第05部分：供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率（培训目标——如何提高供应商交期，解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率）一、采购交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理1、多品少量订单的交期管理2、JIT订单的交期管理条件和要求三、采购交期跟催常用方法和工具介绍1、常规跟催2、定期跟催3、物料跟进表4、物料跟催箱四、采购各阶段交期跟催要点1、下单阶段跟催要点2、订单执行阶段跟催要点3、生产阶段跟催要点4、交货阶段跟催要点五、采购交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料六、案例分析——交期进度控制中常见问题问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？七、现场讨论1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单如何采购？（4）产销失调原因及对策？第07部分、供应商谈判规划篇——采购谈判前的规划与准备工作（培训目标——明确采购前的准备工作，区分不同的采购谈判采用不同的采购战术）一、采购谈判的背景和规划1、谈判的定义及其特征2、谈判的主要特点3、谈判要遵循的原则4、采购谈判适用的情况5、不同类型的谈判性质不同（1）竞争性如何处理（2）适应性如何处理（3）合作性如何处理（4）分配性、让步性、整合性谈判风格比较二、谈判前的准备工作1、采购谈判时机的选择2、谈判前的自我审问3、谈判前的预测工作4、常用采购资讯的了解和采购现状分析5、分析采购需求6、收集供应商信息资料7、确定谈判目标8、制定谈判方案9、谈判人员的选择和分工10、开展谈判模拟工作三、制定采购策略，作好谈判战术安排1、涨价时让信销售人员当面提出2、双重退避3、不要马球上谈到正题4、声东击西5、不要轻易送给卖方第一次相对的好处6、案例分析——通过分析作出企业谈判战略的选择7、现场讨论——面对强势、弱势、势均力敌三种不同性质的供应商采购的谈判策略有什么不同？第08部分、采购谈判技巧篇——高效采购供应商谈判技巧和议价策略（培训目标：学习不同谈判的策略与方法、技巧）一、采购谈判过程1、新产品开发前早期输入的供应商谈判2、供应商调查阶段的谈判3、试产阶段的谈判4、产量阶段的谈判二、采购谈判每个阶段谈什么内容1、谈判的内容2、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约3、讨论思考——谈判的什么环节已经具备了法律效力三、采购谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战策略1——选择正确的开局方式策略2——积极主动地创造和谐的谈判气氛策略3——收集尽可能多的信息，探测对方情况策略4——会说不如会听策略5——倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点策略1——走马换将策略2——红脸白脸——角色扮演策略3——声东击西策略4——疲劳轰炸策略5——浑水摸鱼策略6——故布疑阵——现场练习——案例中采用什么策略——“托儿”的案例分享策略7——欲擒故纵策略8——投石问路策略9——以退为进策略10——最后通牒——出其不意，最后通牒案例分析3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、采购谈判心理分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析五、买卖方双方优劣势技术分析1、买方优势的表现形式2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略策略1——打压策略策略2——平衡策略策略3——多角化策略策略4——不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍七、采购谈判议价分类技巧1、采购方占优势议价技巧——压迫式议价技巧1——借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争——案例分析技巧2——过关斩将——案例分析技巧3——化整为零——案例分析技巧4——压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析2、卖方占优势的议价技巧技巧1——迂回战术，寻求委托代理——案例分析技巧2——直捣黄龙，原厂直供——案例分析技巧3——哀兵姿态——来日方长，感恩图报——案例分析技巧4——釜底抽薪——进行成本分析和核算——案例分析3、买卖双方势均力敌时议价技巧技巧1——欲擒故纵——案例分析技巧2——差额均摊、中庸之道——案例分析4、当供应商要提高价格时议价技巧技巧1——直接议价协商技巧2——间接议价技巧八、杀价绝招六式绝招1——咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价绝招2——置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步绝招3——鸡蛋里挑骨头，百般挑剔绝招4——疲劳轰炸，死缠烂打绝招5——直讲经费紧张，博得对方同情绝招6——施以哄功，给他搭桥作媒九、大型项目谈判综合案例分析：公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略十、谈判角色扮演——现场演练第09部分、互动篇——学员提问，解决问题

李文发：《战略供应链优化管理》

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