李文发：《仓储物流管理再优化及最新管理工具与技术》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 物流配送

课程编号 : 14807

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适用对象

仓储物流管理工作相关管理干部、仓储人员、装卸人员、货物管理人员、仓储部门经理、主管及相关岗位人员等。

课程介绍

一、【学员对象】

仓储物流管理工作相关管理干部、仓储人员、装卸人员、货物管理人员、仓储部门经理、主管及相关岗位人员等。

二、【课程背景】

当前仓储管理普遍存在着库存空间压力大，物流仓储人员对专业知识了解不够，仓库现场管理问题多，有时出现找货出错，叉车在作业场所行动不便，堆放、摆放货物没有达到标准化的要求，造成找货时长，出错货，成长浪费大等问题。也存在空间不足、收发货都在一起，比较乱的问题，库内货物堆码摆放不规范，临时性任务多，加上工人客户服务意识淡薄，员工不够敬业，管理人员工作计划性不强，随机性时常发生，导致客户投诉反馈等。

三、【课程收益】

◆对标准化仓储管理的认知及建立标准化仓储管理流程

◆对目前仓库进行管理优化，提高仓储管理人员综合能力

◆掌握仓库物流人员应具备的基本职责和素养, 提高工作服务质量和道德水准

◆理解先进物流仓储管理的新观念、建立仓储人员物流服务观念，提升快速反应能力；

◆懂得先进的仓储管理规范操作流程，包括货物入库验收、库位规划、看板管理、标识管理与目视化可视化管理、批次管理、先进先出、盘点、确保帐物一致，提高仓库空间利用率、正确摆货、正确规范的整理货物、规范装卸货、规范仓库设备使用，正确出库操作；

◆解决在仓储系统运行中遇到的关键问题——出错货、正确快找货、排除浪费的问题

◆保证入库、拣货、出库、盘点数据的准确与流转流程

◆打造高效的物流仓储团队绩效及KPI考核

◆学习先进的物流仓库成功案例

四、【培训方式】

老师经验讲授、案例分析、现场练习、小组讨论、角色扮演、专业点评反馈等。

五、【授课时间】

1天

六、【课程大纲】

第一部分、仓储物流管理人员认知标准化管理及仓储管理新趋势（简单介绍）

一、内、外部经济环境给企业仓储管理带来的挑战

1、新时代物流的发展对仓储物流管理的提出新要求

2、目前物流仓储管理普遍面临的几大突出问题

3、如何将传统仓储管理功能向立体化仓储管理功能转化

二、新时代仓储物流管理标准化在企业管理中的地位和作用
三、未来制造物流仓储管理发展趋势和核心要求

四、案例分析：

1、现代标准化的仓储管理新手段

2、以立体化物流管理促企业转型升级

五、现场演练——现场分组讨论并解决：面对仓库物流管理的核心竞争要素的要求，如何做？

第二部分、仓储物流管理系统优化与管理效能的提升手段（重点讲解分析）

一、对仓储物流管理人员的要求（一般介绍）

1、高效仓储物流管理的基本要求——业务模式与运作流程

2、仓储人员角色定位

◇仓储人员的素质与技能要求

◇职责、工作职能与工作目标

◇业绩考核管理

3、仓储人员的任务与使命

4、业务协作与沟通

二、立体仓储管理的规划和要解决的问题（课程重点：核心部分）

1、仓库合理优化布局怎么做？——标准是什么？提高利用率？

2、内外仓位置的合理性规划

3、对于仓库空间大小需要考虑的内容

4、仓库空间的计算

5、案例分析——海尔公司存储地面空间计算？

6、立体仓库布局遵循的总原则

7、立体仓位规划与管理

8、仓库6S与目视管理——看板管理、目视化可视化管理？

9、货物标志与货物标识

10、货物的储存、防护规划管理

11、实现仓库货物的“帐、卡、物一致”

10、呆废料的管理与防治

11、案例分析——青岛海尔立体化仓库规划布局图分析

12、现场讨论并解决问题：

问题1：仓库的货物成百上千种，如何做到快捷发货？如何做到账、物、卡数量一致？如何做到对货物有效的管控，减少浪费？

问题2：我们有哪些方法,可以无须花费太多,不改变仓库空间而达到预期效果，充分利用空间？

第三部分、仓储物流管理过程优化及效能提升（课程重点：核心部分）

一、集装化技术及装卸搬运管理新方法

1、集装化及其类型

2、为什么要集装箱

3、集装单元化的基本原则——降低成本

4、如何进行搬运、装卸，优缺点是什么

5、如何提高搬运、装卸的效率

6、合理搬运、装卸的要素和措施施——四个措施

7、考核搬运、装卸质量主要指标——如何优化和考核

8、案例分析：

（1）成都X物流中心——搬运装卸的最佳实践

（2）青岛海尔——AGV装运技术的高效运用

二、货物接收管理优化与防错新手段

1、货物接收管理规范标准

◇接收到货信息

◇识别货物、包装标记，入库业务操作规范

◇部门的沟通，杜绝验收中的漏洞

◇货物的准时、准数、准量等精准性问题管理

◇货物品质管理、追溯管理的依据

2、货物的接运与交接

◇货物接运与交接操作规范

◇货运交接与货损、货差的处理惯例，常见问题与防范

3、货物验收入库控制

◇货物预收、验收的依据，单证、票据、验收方法、操作规定

◇货物验收差错的预防、责任追溯与索赔程序

4、入库管理

◇仓储货卡标识的设置方法

◇目视化管理技术，进行货物的标识

5、案例分析：货物入库管理标准化作业

三、货物的出库管理优化与防错新手段

1、出库规范操作

◇出库流程、条件、手续

◇货物配发方式下的出库管理

◇出库差错预防

2、退货与补货的规范操作

◇补货处理

◇退货处理

◇产生的原因及其带来的问题，杜绝的方法

3、案例分析——货物出库作业要求标准化

四、对货物进行盘点管理优化及防护管理优化

1、货物的盘点管理优化

◇盘点的目的和类型

◇货物核销技术，存储差数的原因、预防与处理

◇仓库进行动态盘点的方法

2、货物保护管理

◇仓储环境管理

◇引起货物质量变化的原因

◇温湿度原理与控制

◇防潮、防霉、防鼠与防锈的有效措施

五、运输配送技术和管理优化

1、配送方式

2、配送中心

3、配货作业方法

（1）播种方式

（2）摘果方式

4、配装方法的计算

六、仓储安全管理与设备的管理

1、仓储安全作业

◇货物作业安全管理

◇预防事故，灾害管理方案与应急措施

◇货物的储存、保管、操作、防护中的异常处置

2、库房防火与灭火

◇消防演习，逃生训练

◇保证仓储安全的器具、设备和设施管理

3、库房设备技术与管理

七、智慧物流信息化数据化的支撑与管理

1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息

2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）

3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS

4、电子标签辅助拣选系统

5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签

6、车辆调度(跟踪)系统GPRS

7、配送系统DMS

8、财务会计系统SMS

9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动

10、OMS订单管理系统

11、TMS运输管理系统

12、现场演练——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好

第四部分、仓储物流管理成本控制与绩效考核，互动交流（一般介绍）

1、库房成本控制

◇ 资源成本管理

◇ 管理成本控制

◇ 差错、浪费与损耗的控制

2、库房业务管理工作目标

◇ 部门工作目标类别

◇ 实施、执行与效率管理体系

3、库房业务业绩评价指标体系

◇ 绩效考核

◇ KPI

◇ 业务绩效报告

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• 李文发：《果蔬加工食品制造采购供应链管理与优化（含冷链）工作坊》: 一、【课程背景】当今世界经济正在步入供应链整合时代，有效的整合、吸纳资源，以供应链资源应对并服务于供应链需求是大型企业追求的目标。随着国内消费者庞大的果蔬、生鲜、食品(水果加工、乳业、肉禽、食品、海鲜、水果蔬菜等等)消费潜力的释放,国内生鲜食品原料等供应日渐紧缺,许多有实力的生鲜食品服务企业,开始走出去,开展海外并购,从源头上争夺产业链控制权。随着中国生鲜食品供应链服务企业的发展和转型升级，企业的采购物流与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的农牧食品供应链服务企业，更需要了解当代企业的供应链及冷链管理要求，依托温控供应链系统，引领产业资源整合，致力于打造统一、安全、高效、协同、温控供应链管理系统。围绕供应链优化，开展国内外贸易、流通加工、温控仓储、干线运输、城市配送、终端连锁、网络营销、展示交易等为客户提供温控供应链服务来取得竞争优势。二、【培训对象】与供应链相关等部门的业务骨干等。三、【课程特点及受益】1、果蔬加工食品制造行业供应链（含冷链）管理的创新模式及发展趋势；2、掌握果蔬加工食品制造供应链体系建立与管理的方法；3、掌握行业冷链、供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用；4、掌握冷链、供应链模式下的物流管理战略、流程及方法与技巧；5、理解网络化供应链和冷链物流运输系统；6、供应链下物流信息化的技术和运用；7、集采环境下供应商关系管理策略；8、果蔬加工食品制造供应链环境下采购、计划、物流、库存的管理优化9、其他果蔬加工食品制造冷链、供应链管理成功的案例；10、采购、供应链管理体系优化创新的合理性建议。四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师演讲：占40%2、案例分析：占30%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升； 2、系统提高：锁定冷链、供应链管理能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能； 3、寓教于练：针对企业实际供应链服务案例分析，您的困惑得到解答。五、【培训时间】 2天六、【课程大纲】第01部分：果蔬加工食品制造行业供应链（含冷链）的发展趋势与核心工作（重点讲优秀企业果蔬加工食品制造供应链服务企业案例分析和研究）一、果蔬加工食品制造行业竞争环境造就集成供应链服务模式1、当今行业竞争环境呈现的特点2、传统的企业管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存（1）完善的管理体制（2）快速的市场反应机制（3）供应链的协同作战(SCM，SCC)（4）物流供应链的协同4、综合案例分析：世界500强中粮集团公司供应链服务管理的变革带来的巨大业绩二、供应链发展过程1、供应链的发展2、供应链网链结构示意图3、供应链的类型、特征与形式4、综合案例分析：河南鲜易集团公司冷链供应链结构管理模式分析研究三、供应链管理的内容和竞争要素1、供应链管理的重要性及主要内容2、供应链管理的模式与实施原则3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链服务管理的六大原则，你的思路是什么？4、供应链服务管理运作方式——以超市为中心的模式 5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？6、综合案例分析：中国新希望集团供应链服务企业——全球集采，整合资源模式分析研究7、果蔬加工食品制造供应链管理的核心竞争要素（1）IT平台（电子商务平台）（2）物流配送和仓储系统（3）（温控）加工管理系统（4）市场信息沟通和反馈系统（5）供应链协同系统——采购、柔性计划、销售（6）贸易平台打造8、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的5个核心要素，列举你的策略重点四、果蔬加工食品制造供应链管理要解决的问题1、供应链管理难点在哪里2、供应链管理要解决的关键问题3、供应链管理的精髓（1）对价值链进行分解（2）增值服务的策略和管理4、供应链服务管理的整合（1）内部整合（2）外部整合5、角色扮演分组讨论：企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略6、综合案例分析：世界500强企业中粮集团供应链服务管理转型的优势和风险分析研究第02部分：供应链环境下的采购对供应商的管理降低采购成本（重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现集中采购，降低成本）一、供应商开发的前期准备工作1、根据企业的产品特征将供应商的分类2、思考企业在供应商矩阵图中处于什么位置3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、综合案例分析——新希望集团公司高效的供应商开发流程研究二、进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性3、供应商调查的要素和要求4、如何组建供应商调查团队5、如何对供应商调查进行分析6、现场分组讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商产品进行测试认证（安全，保鲜）？4、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？5、综合案例分析——内蒙伊利集团公司供应商调查项目分析研究6、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、供应商评价的主要方法4、供应商评价体系的设计5、案例分析：6、综合案例分析：（1）知名公司的供应商评价体系（结构和内容），（2）公司供应商考核评分表，（3）供应商评价办法五、如何改善供应商绩效1、建立供应商绩效指标2、鼓励供应商早期参与3、加强与供应商的沟通和反馈4、实施供应商改善项目5、案例分析：供应商评价指标和供应商评价权重分析六、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢七、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作八、应对强势、弱势供应商的策略1、如何应对强势供应商2、如何整合弱势供应商资源九、有效地进行供应商整合1、供应商数量整合2、减少供应链中不增殖的活动十、建立供应商的激励机制1、建立供应商激励的的标准2、明确供应商激励的激励的方式3、选择供应商激励的时机4、与供应商建立沟通渠道十一、大型实战案例分析：双汇事件给企业带来的启示，企业如何从中得到启发打造战略伙伴供应商的重要性。第03部分、供应链环境下对需求的预测与计划的管理策略（重点分析从以区域为导向到以客户为导向，满足用户需求创造价值。）一、对市场需求的预测和分析1、明确市场数量——相关需求和独立需求2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示3、用户市场需求预测的四种方法4、市场预测分析方式——定性和定量分析5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变（1）渐进的价值增值，从传统企业到供应链管理服务商（2）面向客户的组织，从以区域为导向到以客户为导向（3）分拆的服务清单，从传统物流到价值链物流管理（4）共生的物流环节，从“对立”到相伴成长3、大型案例分析：新希望集团——让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用第04部分、供应链下仓库管理（含冷库）与库存控制及运输配送平台的打造（重点研究仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端连锁等业务，打造统一、安全、高效、协同的供应链系统。）一、果蔬加工食品制造物流硬件系统建立1、仓库存储2、装货3、运输配送4、卸货5、销售终端服务二、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义三、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度四、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台五、如何进行库存量的设定1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT工具与方法六、运输配送技术和策略管理1、配送方式2、配送中心3、配货作业方法七、大型综合案例分析研究：1、全球500强企业全球化供应链的实施——快速高效的物流中心降低成本2、全球500强企业中粮集团——全产业冷链一体化联动案例研究第05部分、供应链下物流信息化和线上交易的技术和运用（重点研究——信息技术+冷链网络化+温控仓库——立体化物流技术，云物流技术，智能化物流技术）一、信息识别技术1、BC条码技术及应用2、RFID无线射频识别技术及应用二、信息交换技术1、EDI电子数据交换技术及应用三、信息定位技术1、GIS、GPS地理信息系统、卫星定位系统及其应用四、物流信息化的平台1、物流管理信息系统ＬＭＩＳ2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、案例分析——公共物流信息平台案例研究五、线上交易平台的创新和运用1、B2B服务2、B2C服务3、分组讨论：供应链大数据化管理IT平台的设计和管理中要关注的几个信息技术和工具是什么六、综合案例研究案例分析1、双汇集团冷链供应链与线上交易分析——信息技术+冷链网络化+温控仓库（立体化物流技术）案例分析2、新希望集团——打造农牧食品业供应链网络案例分析3、新玖公司——建设高效冷链物流——万事“鲜”开头案例分析4：云供应链的是如何练成的？案例分析5：给仓库一个大脑——-智能仓库建设畅想——如何运用RFID技术第06部分、供应链一体化管理五大技术工具及其应用一、供应商管理库存（VMI）1、VMI的概念2、VMI的基本思想3、实施VMI的好处4、VMI的实施方法5、供应商管理存货的方式应用二、联合管理库存（JMI）1、JMI含义2、JMI的基本思想3、JMI的优点4、JMI的实施策略5、各种库存管理模式比较和应用案例分析：某集团公司仓库管理中的VMI和JMI的运用三、快速反应（QR）1、QR (Quick Response)的概念2、QR成功的条件3、QR的实施步骤四、有效客户反应（ECR）1、ECR贯穿供应链各方的4个核心过程2、ECR系统的构建3、ECR与QR的比较五、协同规划、预测和连续补货（CPFR） 1、CPFR的实践与发展现状2、CPFR供应链的实施3、CPFR实施过程中应当关注的因素分组讨论：如何理解快速反应（QR）和有效客户反应（ECR）这两个工具的不同，并说明在哪些领域进行运用第07部分、果蔬加工食品制造供应链环境下的绩效管理一、供应链集成绩效评价管理的过程1、建立公司的战略目标2、将公司战略目标分解到供应链各部门3、进行支出和资源分析4、制定计划5、实施计划6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进二、供应链绩效管理应用不当的情况（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。三、整个供应链系统绩效测量的步骤（（一）准备阶段：（策划阶段）1、确定需要评估的绩效类型（1）职能部门绩效评估；（2）人员绩效评估；2、设定具体的评估指标3、建立绩效考核评估标准4、选定绩效评估人员5、确定绩效考核评估时间和频率（二）实施阶段：（运行阶段）6、实施绩效评估并将结果反馈（三）反馈阶段7、将结果及时反馈给相关部门（1）反应所取得的成绩；（2）提示存在的诸多问题。（四）辅导和改进阶段8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。四、供应链各绩效考核指标1、绩效考核指标的分类2、绩效测量实际操作注意问题3、综合案例分析五、供应链绩效报告设计与编制六、供应链集成绩效激励机制的模式第08部分、果蔬加工食品制造供应链管理过程中企业核心竞争力打造一、企业核心竞争力文化思想的建设1、现状分析2、解决办法二、行业协同的转变——实现“全产业链”转型模式。（1）各大产业链条实现均衡发展（2）从原料到终端消费品多个环节融合并均衡发展（3）对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制（4）预防孤岛效应三、管控的转变四、财务的转变五、人力资源的转变（一）组织机构和人员配置的变化（二）岗位要求和职责的变化（三）人员态度转变及职业化的形成六、案例分析——新希望集团公司的供应链管理的四个方面。七、果蔬加工食品制造企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、供应链服务企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

• 李文发：《现代物流新技术应用与效能提升培训》: 一、【课程背景和目标】本课程的从企业新时代物流中心（仓库中心、配送中心、运输中心、物流设备中心）现状入手，指出大型物流公司动作模式、协同问题、库存管理、物流绩效等存在的问题，进行原因分析，认清新时代物流中心面临的痛点和核心问题，理解新时代物流新技术的应用和行业发展趋势和模式，深入分析现代物流服务与成本之间的关系，做到如何降低物流中心的成本，排除浪费，同时结合冷链物流、物流绩效优秀案例进行分析，了解同行业物流成本情况、物流运作流程、运作模式、运输效率对标的情况等。二、【培训对象】仓库物流中心管理人员及其他相关人员等。三、【培训时间】2天四、【课程提纲】第01部分、新时代物流现状与趋势篇——新时代物流的发展趋势及面临的挑战（培训目标——了解新时代物流的市场状况和发展趋势及案例分析）一、新时代物流配送中心的管理的现状分析二、物流中心库存管理存在问题1、供应商供求矛盾突出2、配送效率低下3、消费者服务度低与供应链资源高占用共存三、物流中心管理问题原因分析1、供应商管理方面的原因（1）供销双方缺少合作共赢的理念（2）与供应商信息沟通不畅2、库存管理方面的原因（1）配送中心管理落后（2）零售端缺少信息共享机制3、消费者需求难以预测四、新时代物流中心管理的重点工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理和定单执行管理4、智慧物流与配送网络等五、未来企业智慧物流中心管理发展趋势和核心要求六、案例分析：（一）综合案例——面对物流中心管理的核心竞争要素的要求，如何实现： 1、以客户为关注焦点 2、实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险3、应用信息技术，实现管理目标4、根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合5、根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期6、根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离（二）综合案例：鲜易集团物流运作模式分析（含冷链）第02部分、新时代物流中心新技术管理篇——新时代物流中心运营管理与物联网、智能物流装备技术管理（培训目标——理解新时代物流运营管理技术及物联网、智能物流技术装备和系统工具）一、新时代物流硬件技术及管理（一）集装化技术及设备管理1、集装化及其类型2、集装箱的优越性3、集装单元化的基本原则（二）运输管理1、几种运输的方式的优缺点2、运输的基本原则3、合理运输的要素和措施4、考核物流运输质量主要指标（三）仓库管理技术与库存控制1、仓储作用2、仓储技术3、确定货位的原则4、考核仓库的质量指标（四）装卸搬运技术和设备1、装卸搬运分类2、装卸与搬运技术3、装卸搬运合理化4、常用装卸搬运设备（五）包装技术与管理1、包装的功能2、包装的分类3、包装容器4、常用包装技术5、包装机械（六）物流加工技术与管理1、物流加工的作用2、物流加工与一般生产的区别3、物流加工的形式（七）配送技术和管理1、配送方式2、配送中心3、配货作业方法（1）播种方式（2）摘果方式4、配装方法的计算二、物联网助力智能物流1、物联网的发展2、物联网的特征3、物联网的体系构架4、物联网助力智能物流三、智能物流技术与智能物流装备的支撑与管理1、仓储管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）2、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS3、电子标签辅助拣选系统4、RF/RFID技术—无线射频/射频标签5、自动导引系统AGV6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、全球卫星定位系统GPS8、地理信息系统GIS9、智能交通系统IST10、配送管理系统DMS11、运输系统TMS12、财务会计系统SMS13、合成语音系统—更多地解放出双手劳动14、OMS订单管理系统15、EDI技术四、大型综合案例分析（一）案例分析——山东银座商城股份有限公司物流模式分析1、山东银座商城物流系统特征分析2、物流运作流程分析3、物流运作模式分析4、物流作业模式——降低成本（二）案例分析——武汉光谷大型智慧物流中心系统打造策划方案分析1、智慧物流2、立体化仓库建立3、智慧车辆、智慧运输系统、防伪与追溯系统装备系统、智慧物流手机综合集成第03部分、物流成本分析与控制篇——物流库存的分析及如何降低库存提高周转率，降低物流成本（培训目标——进行物流中心数据化分析和计算，如何进行库存分析和计算，物流运输配送成本分析，降低物流成本，提高物流周转率，掌握数据分析的工具）一、降低成本及库存控制的关键问题1、何时补充库存(订货点问题)2、应该补充多少库存（订货量问题）3、应维持多少库存量（库存基准问题）4、改善前置期控制状况二、供给和需求变量分析1、产生库存的主要源头在哪里2、案例分析：如何应对需求频繁变化3、案例分析：如何控制供应链下游库存水平4、供应商管理的方法与技巧三、库存成本分析1、缺货产生的最大成本是什么2、企业库存量的控制（1）安全库存的实用计算方法（2）安全库存的细分与计算技巧（3）案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法四、什么时间订货与订多少货、补货的问题1、订货点的计算2、案例分享：看扳订货与定时订货3、不要再盲目考核“周转率”了4、什么时候补货、补多少5、理解前置时间的问题——订货周期6、如何解决呆滞品的问题五、精益仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统六、物流成本分析1、购入成本2、订购、配货等准备成本分析3、存货成本分析--存货持有成本（1）资本成本(机会成本)（2）储藏空间成本（3）库存服务成本（4）存货风险成本4、缺货成本5、物流运输配送成本分析七、综合案例分析（一）美宜佳连锁店物流供应链管理经营模式分析1、物流供应链运营战略定位2、物流供应链运营战略布局3、供应链运营模式——采购模式、物流配送模式、差异化的商业模式4、美宜佳供应链运营对我们的启示5、如何应对风险和挑战（二）案例分析——WAL-MART公司物流中心降低物流成本，实现供应链集成一体化——主张JIT/VMI、货品免检、自动补货，降低了仓库、物流、品质、采购的成本，实现了增值1、选择战略性协作供应商和物流伙伴2、优化重组仓店、连锁店业供应链业务流程3、构建供应链管理信息系统4、配备物流供应链管理设施完善服务体系第04部分、物流绩效评估与考核方案篇——如何提高物流管理效率之绩效管理及考核方案（培训目标——物流绩效系统的建立、标准设立、如何进行考核，考核方案建立）一、仓储与物流中心团队建设面临的问题1、仓储与物流人员的困惑2、提高仓储与物流团队素质的四个关键二、物流绩效管理的管理1、绩效测评体系设计2、KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、绩效改进策略7、绩效改进的方法8、绩效改进系列工具三、企业物流KPI分析1、及时齐套发货率2、物流成本下降率3、物流平均运作周期4、低周转及呆滞品比例5、缺货率6、无误交货率7、交货及时率8、物流效用增长率。。。。。。四、综合案例分析（一）顺丰物流对物流管理的绩效评审要点（二）案例分析——京东智慧物流助力品质电商的创新探讨1、智慧物流技术开放2、助力品牌商零售化，需求驱动生产3、智慧物流的CDA方法论4、无与伦比的物流体验——智慧物流赋能的过程中，需要强大的物流覆盖网络5、提供物流解决方案——为品牌商赋能，提供解决方案6、帮助伙伴实现线上线下全渠道的智慧零售（三）案例分析——智慧物流的实践——京东+沃尔玛创造线上线下无界体验1、大数据分析+智能匹配：用户画像高度吻合2、一个月时间，跨中台多个部门，完成从交易、虚拟、拆单系统，到微信手Q、PC/APP/H5等全面展示3、给优质用户以线上线下全面服务，提升品牌形象各用户体验4、通过核心流程的组件化开发和个性需求的独立开发，在新业务场景中迭代升级五、综合成果呈现1、分组设计公司立体化物流中心管理体系2、如何实现物流三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？3、企业物流成本的核算有哪些方法？企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？

• 李文发：《战略供应链优化管理》: 一、【课程背景】随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。三、【课程特点及受益】1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势3、掌握企业运营管理面临的新挑战4、理解理解销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求5、了解新环境下销售运营和供应链策略6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；9、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金10、了解其他企业供应链管理成功的案例11、运营策划与供应链系统转变合理性建议四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间】 1天六、【课程大纲】第一部分：战略供应链协同管理篇——企业为什么要进行战略供应链优化管控（培训目标——从企业宏观战略运营的高度，解读实施供应链运营优化的必要性。）一、企业为什么要进行运营供应链管理变革1、当今企业竞争环境呈现的特点2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则二、企业战略供应链管理的核心要求1、供应链的类型、特征与形式和发展2、供应链管理的目标及要求3. 供应链管理战略的设计及要求4、供应链管理的模式与实施原则5、企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立6、自制和外包的战略选择7、供应链一体化的基本模式8、供应链管理中的常见问题与风险规避9、供应链管理的核心竞争要素10、供应链协同管理11、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、现场分组讨论演练——面对供应链管理的核心竞争的要求，如何做？问题1、如何以客户为关注焦点？问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？四、应用案例分析：1、500强歌尔声学集团公司战略运营供应链一体化的基本模式2、世界500集团公司如何规避运营中供应链转型的风险3、大连GE集团公司供应链模式分享第二部分：战略供应链之销售需求的预测与生产运营计划的管理优化，快速响应市场（培训目标——通过对需求的精准预测，以客户为导向，做好柔性生产运营计划的安排，快速响应客户要求。）一、对市场需求的预测和分析1、明确市场数量——相关需求和独立需求2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示3、用户市场需求预测的四种方法4、市场预测分析方式——定性和定量分析5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用第三部分：战略供应链之对采购外包及供应商的管理规划与运营优化策略（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现供应商整合和优化，降低采购成本。）一、战略供应商开发准备工作1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置2、供应商开发管理有什么好的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享二、如何进行供应商的开发1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性3、如何对供应商进行分析4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析三、培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？四、如何同供应商间建立合作伙伴关系1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略3、整合供应商的策略4、如何整合供应商，降低供应链成本五、案例分析1、全面考核战略供应商的体系分享2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作第四部分：战略供应链之有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送（培训目标——重点研究精益仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端用户等业务，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统。）一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、OPPO智能手机电子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本第五部分：战略供应链绩效管理及企业对未来的思考（培训目标——重点对供应链绩效进行考核管理及企业对未来供应链的问题思考。）一、供应链绩效管理1、绩效测评体系设计2、流程KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、绩效改进策略7、绩效改进的方法8、绩效改进系列工具9、如何保证绩效指标系统的和谐10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配11、案例：某公司绩效系统的优势二、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

李文发：《仓储物流管理再优化及最新管理工具与技术》

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