杨柳：高效的项目管理实践 ——项目管理思维、工具与方法（1 Day）

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18300

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适用对象

课程介绍

项目管理日益受到人们的关注，成为一门新兴的重要管理学科。越来越多的组织和企业，大量经营突破、战略目标实现都是以项目形式进行的。本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合参训公司的具体案例和众多项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握目标管理与项目管理的思维理念、工具和方法。

通过具体的案例互动，帮助大家如何将各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排、进行项目成本、进度、范围、质量的管理、风险管理与问题解决和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。

课程大纲

项目管理的原理与方法论（9:00-10:15）

了解项目管理的一般原理和整体框架，建立对项目、项目管理的思维、认知和理念。并做好立项工作，明确目标，并授权项目经理开始实施项目。

项目与项目管理介绍；
项目实现企业目标的基本流程步骤
项目管理的五大过程组—启动、计划、执行、监控、收尾；
项目管理的十大管理要素

讨论：参训公司的项目及其特点

项目目标制定；
项目的阶段划分与里程碑计划；
项目章程的项目章程的编制；

讨论：以小组为单位编制参训公司的项目名称、目标及章程

二、项目的核心计划编制

将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)，为项目的成功实施制定行动指南与路线图。

1、项目范围与进度计划编制（10:30-12:00）

项目规划流程
项目范围确立的相关工作
项目任务分解结构（WBS）的编制方法

分组演练：编制参训公司各小组项目的工作分解结构

项目的工作分解结构（WBS）原则
项目进度表与甘特图（Gantt Chart）绘制（13:00-14:15）
项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法
项目任务工期估算方法
项目进度表编制及其重要方法
关键路径分析案例：如何通过关键路径进行计划优化
工期压缩方法
分组练习：编制你的项目的进度计划

2、组织结构与项目人力资源计划（14:30-15:00）

基本的项目人力资源管理思路；
项目中的人员组成；
矩阵式的组织结构对项目的利与弊；
责任分派矩阵——RAM；
项目的绩效考核对项目的影响与激励措施设置
资源平衡方法及其意义
资源不足的应对办法；

三、项目的执行与过程管控

基于被批复的项目实施计划，投入人力、物力和财力进行项目的执行，在执行过程中，如何有效管理团队、调度资源、推进任务执行，并定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行。

1、项目实施过程的任务管理；（15:00-15:50）

进度/成本报告；
操作演练：运用Excel/Project软件进行项目的成本、进度跟踪；
项目的周报、月报、阶段报告的提交与作用；
案例分享：基于任务墙的项目报告与控制;
作战室：如何通过全息可视化的方式管理项目；
项目的变更管理与控制；

2、项目的团队管理与沟通技巧；（15:50-16:20）

高效项目团队建设与管理
团队发展的4阶段与管理对策
团队的分工与职责；
团队激励与授权。

四、项目收尾与总结；（16:20-16:30）

项目收尾阶段，不是一拍两散，做好项目总结和经验教训，做好相应的绩效考核和激励，更新组织过程资产。

项目的关闭与知识管理、经验教训总结
课程总结回顾与行动计划布置

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• 杨柳：项目管理方法体系落地辅导说明: 经过前期的努力和咨询工作的推进，我们梳理了一整套项目的实施流程、表单和工具。为了验证体系流程文件的有效性，选取示范项目作为辅导。辅导工作的安排计划：选定项目，结合实施过程的表单和流程，进行工具的运用和落地。比如项目启动会的规范、项目的周例会/月度例会；项目的变更申请单，变更台账，费用申请单，项目计划整合规范，资源平衡图等一系列的表单。结合前期咨询的实施成果和模板，并和XX公司项目部共同讨论出一套适合本次项目管理的有效并实用的模板/工具/流程/图表……作业布置——以小组为单位，完成所选课题的计划和实施跟进措施的制定，要求如下：选择项目的建议和要求：实施周期总体在2-6个月左右为主的项目，技术难度可控；项目的负责人是参与本次咨询项目的实施全过程，了解咨询项目建设过程中的文件编制的逻辑、缘由以及适用的情景。项目具有典型性，要素较全，初步能够涵盖本次咨询成果中工具表单的60-80%左右。辅导的阶段划分：项目管理具体案例的工具运用辅导和解答，在咨询项目进入后半阶段开始，布置的作业，或者学员在后续工作实践中，遇到的具体的项目管理制度体系、流程工具方面的问题，蓝星电子公司通过电话以及现场的方式进行辅导和解答，让咨询成果落到实处，见到成效。针对项目的立项、前期策划过程辅导（立项、计划文件编制）针对项目的过程控制过程辅导（项目过程的风险、质量、沟通过程的文件运用情况）针对项目的竣工验收辅导（项目最终验收、审计、总结等工具运用情况）项目推广和培训（针对项目实施成果的推广计划和培训指导）作业辅导——以小组为单位，针对提交作业进行按组辅导和点评建议，辅导报告参考：针对学员所提交的作业进行工作运用、项目推进、项目商业结果分析等多个维度的点评和辅导，并给出辅导报告和改进建议。咨询成果部分展示：

• 杨柳：项目管理工具箱——流程、工具与模板: 面向取得PMP资格的有项目管理经验人员的项目管理课程：本课程用简洁和直截了当的风格，给你带来全新的思维视角。讲师通过一系列经过千锤百炼的实践，广泛的行业的应用沉淀出具体的，可以直接投入使用的表格、工具和流程，并结合自身过往的企业咨询辅导的经验与现身说法，让深陷项目困扰的你豁然开朗、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调知识的运用，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目实施中去，帮助那些步入项目经理这个角色的同事能够顺利去开展项目，有切实可用的工具表单去支撑项目的有效开展。本工具箱从项目的全过程逐步开展，如果你已经运用项目管理方法多年，你也可以快速从当中的某些工具方法中找到灵感和启迪，从而更加有效的指导实践，站在组织效能建设的角度去看到规范化、标准化的项目管理方法体系的价值和应用推广。1．课程特色：解决困扰——学了PMP理论，还是不会用的问题；真刀真枪地实战，远离理论上的说教；没有段子，直击痛点，解决问题；用一个完整的案例系统展示并讲解近50种常用的工具模板，贯穿项目管理生命期；课程结束后，直接打包一整套实用的项目管理流程、工具与模板。2．学员对象：企事业单位负责技术总监、部门经理、高级项目经理、研发工程师等，特别适合于那些具有项目管理经验、已经参加过项目管理培训、已经取得项目管理职业资格的人员以及正在从事项目管理的人员。3．学员受益：学会运用立项、计划、执行与监控、收尾全过程的近50多项目工具模板，以及项目实施的核心流程以及项目管理软件等工具来有效地管理项目；全面掌握项目立项、需求识别、项目决策、计划与优化、风险应对、过程控制、绩效评估等项目管理的工作方法；深入理解项目管理流程设计和优化思路，获得高效、易用、规范的的工作模板；武装到牙齿——打造项目经理的“哆啦A梦”的工具箱，提升项目管理的效率与效益；4．课程大纲：第1天项目管理要素流程、工具、模板上午项目选择和确立课程开场PMBOK知识体系与企业项目管理体系项目管理工具箱——标准化建设的意义项目管理原理与运作过程C&E矩阵 – 确定项目企业的项目的分级和分类模板运用SWOT分析：项目的商业论证项目经理任命项目经理任命书项目经理评选的能力词典模板编制项目经理的能力素质模型核心维度利益相关方管理项目利益相关方矩阵项目相关方与沟通计划模板项目立项章程项目立项章程模板项目的立项审批流程下午项目需求分析需求分类模板、KANO模型表格——需求分析与跟踪矩阵需求评审流程范围与进度计划运用WBS定义项目的工作范围运用Excel编制项目进度计划运用MS Project生成网络图关键路径的识别与分析，并如何设置缓冲项目计划审批流程项目资源与成本项目成本费用清单表项目的组织结构图责任分派矩阵表模板（RAM表）项目的关键材料、核心设备清单管理表第2天项目管理要素流程、工具、模板上午采购与合同采购招标管理流程与程序供应商评分表 & 招投标评标打分表常见的设备、服务、系统合同模板项目质量管理质量关键控制点和控制清单实施技术方案评审和交底清单项目质量不合格意见书和整改通知单项目风险管理项目的风险与问题管理项目风险库清单项目影响与概率评定指导文件模板风险管理跟踪矩阵表、风险警示灯设定指南项目的风险与问题管理清单表下午项目的会议与报告项目的会议管理与报告项目的会议管理程序项目会议纪要模板项目作战室的设立指南项目的周报模板项目的月报/阶段性报告模板项目的实施流程阶段评审项目里程碑的设定与流程参考阶段性评审要素表需求评审、方案评审、概要设计评审、样品评审、转产评审项目阶段性评审报告项目的变更管理项目的变更管理项目变更申请单模板项目变更流程项目变更管理日志表项目验收与收尾项目总结报告项目管理绩效评价办法和评价指标项目移交清单模板项目管理奖金的设定和分配机制模板课程总结课程总结工具模板的运用与建议关于流程工具模板裁剪的指导意见项目项目管理手册开发建议

• 杨柳：融入敏捷的项目管理实践: 互联网+时代下，越来越来的开发、创业项目，需要快速的的迭代和响应客户的需求，项目交付、响应市场，什么是真正的需求？开发团队如何满足业务？产品如何按期发布？我们项目的沟通协调怎么更加有效，团队之前的合作还有没有更加有效地新方法呢？我们在基于PMI的PMBOK（项目管理知识体系）与最新的敏捷开发实践方法，把我们的项目从开始立项到项目关闭的全过程，借鉴瀑布和敏捷的2种模式下涉及到的最佳实践用于课堂的研讨，从而探索出适用于XX公司项目交付的成功模式。通过此次的研讨交流，希冀达成如下的目标：参训学员能够了解项目管理的方法体系和全貌，了解一般项目管理的全过程；了解敏捷的核心价值观和方法，并且掌握部分的敏捷工具；更好的厘清业务和开发需求，建立公司的需求管理的一套方法；通过一套工具、方法，更好的监控项目进度，更快的满足业务；项目的团队之间的分工与合作，更高效的协同推进工作开展；……基于以上的学习提升目标，为此设计的课程：Day 1 企业遇到的挑战企业的经营战略分解——运营与项目；绘制商业模式（Business Model）画布；项目管理全球现状——Standish的项目管理报告给我们的启示；项目管理与敏捷项目与项目管理；项目生命周期与IPECC过程；项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍；互联网时代下企业的困境与挑战传统的项目管理方法与敏捷；敏捷宣言、核心价值观；常见的几种敏捷实践方法；（三）项目立项与启动任命项目经理任职资格与要求项目的干系人管理小组讨论：我们拟定案例项目的利害关系人分析项目章程的编制；敏捷项目的立项、构建产品待办列表项目启动会的召开（四）需求识别与管理客户的需求识别Kano模型价值驱动交付；用户画像与用户故事；建立用户故事地图；有效识别客户的隐形需求与显性需求？（五）项目的计划与控制管理5.1、项目计划编制（上）项目的范围管理工作分解结构（WBS）原则案例演练：编制项目的WBS分解图利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PERT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法网络图与关键路径分析小组讨论：编制案例项目工作分解结构及进度表工具：微软的Project软件编制项目进度表Day 2项目计划编制（下）以SCRUM方法依据故事点数与团队速度单次发布、发布循环规划扑克优先级排序技术5.2、项目的人员计划与成本管理组织结构对项目的利与弊；项目的人力资源投入计划；成本构成与成本曲线；5.3、项目的风险管理项目风险的概念及管理过程风险识别及其评估和量化风险应对策略及监控小组讨论：案例项目风险识别及应对规划（六）项目的执行与监控管理6.1、项目实施过程的关键报告；进度/成本报告；挣值管理（Earned Value）技术；基于任务墙的项目报告与控制问题与风险报告；会议与报告——站立开会、引导技术、会议空间Kanban方法；燃尽图（Burn-Down Chart）6.2、干系人的在项目实施过程中的期望管理；客户与最终用户的期望管理；关键干系人的支持与参与；6.3、项目的需求变更管理与控制；变更控制流程；价值驱动交付6.4、项目的团队管理与沟通技巧；模拟演练：ABC游戏团队的发展的4大阶段；敏捷团队的组成与分工敏捷教练自组织仆人式领导基于DISC行为风格的沟通策略；（七）项目的关闭与收尾1、项目的关闭与知识管理、经验教训总结2、迭代审查和敏捷回顾

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