课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员；企业HR；需要提升绩效管理技能的人士
课程背景：
绩效管理是人力资源管理的核心，是推进企业实现战略目标的重要而有效的管理环节和管理领域。由于绩效管理的周期长、工作的复杂程度高、仿真难度大，导致组织内推行绩效管理变得十分困难，许多管理者对如何有效建立和推进绩效管理体系深感困惑：
◆如何选择合适的绩效管理模型？
◆如何设置符合企业的绩效考评要素？
◆如何搭建绩效考核平台？
◆如何提升组织与员工个人的绩效水平，推动公司战略落地？
本课程通过阐释绩效管理的最新理念，辅以大量优质案例解剖，帮助学员掌握绩效体系设计的实操方法，进而提升其绩效管理技能，有效落实绩效目标的能力。
课程收益：
● 全面掌握绩效管理理念、流程和设计技巧;
● 掌握常见的绩效管理模型和技术手段，明晰战略落地的抓手
● 了解互联时代下绩效管理手段与技术的变化趋势
● 学会搭建组织考核体系
● 明晰绩效管理执行过程中的核心环节，掌握关键技术
● 学习在企业内如何高效推行绩效管理
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员；企业HR；需要提升绩效管理技能的人士
课程方式：讲授+互动研讨+现场演练
课程大纲
破冰：分组游戏
导入：绩效管理之惑
互动讨论：请谈谈你对自已企业绩效管理的感受
1. 绩效管理失效的8大原因
2. 绩效管理体系优化方向
第一讲：什么是绩效管理---“重拾绩效初心”
一、走进绩效管理——认知绩效
互动讨论：你所知道的绩效管理应用实例都有哪些？
1. 什么是绩效管理
2. 企业为什么需要绩效管理
3. 绩效考核与绩效管理区别
二、绩效管理体系架构
1. 绩效管理体系三个重点
1）“考什么？”——绩效指标体系设计
2）“如何考？”——绩效运作体系设计
3）“怎么用？”——绩效结果应用体系设计
2. 绩效管理四大步骤
1）计划——以战略目标为导向
2）执行——实现过程监控与辅导
3）考核——通过考核程序获得考核结果
4）应用——将考核结果应用员工绩效改进
三、企业绩效考核对象的主要分类
1. 组织绩效构成--kpi
2. 个人绩效构成--业绩（P）、胜任力（C）、态度（A）
思考：部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗？
第二讲：绩效管理的思想与工具-----“激活员工意愿”
一、绩效管理的主流思想演变
1. 杜邦分析法
2. 经济附加值EVA
3. 目标管理MBO
4. 计划管理PDCA
5. 绩效管理思想的发展方向
二、绩效管理的工具解析
工具：关键绩效指标（KPI）
工具：平衡计分卡（BSC）
工具：目标与关键成果法（OKR）
1. KPI/BSC/OKR三者的区别
2. 各类企业该如何选择考核工具
第三讲：绩效指标体系设计----“打造业绩抓手”
一、指标库
1. KPI指标的来源
2. 绩效指标体系设计
案例：如何通过关键成功要素CFS提炼KPI
工具：某企业指标库
二、公司层面的绩效指标提取
1. 企业级绩效指标生成五步骤
1）研讨会议，分析现状，了解自己
2）甄选过去的成功要素
3）创造愿景和目标
4）制定关键成功策略
5）制定行动计划，提取指标
2. 通过BSC实现对战略的澄清与承接
案例：战略地图案例分享
练习：如何绘制战略地图
案例：某公司商业事业部绩效指标库
三、部门层面的绩效指标提取
1. 部门绩效指标构成与来源
2. 部门指标生成方式
1）关键成功因素强弱相关分解
2）鱼骨图分析法
3）价值树分解法
练习：企业年度经营平衡计分卡制作
案例：企业年度经营平衡计分卡指标矩阵分解
案例：部门绩效指标构成与来源一（BSC模式）
练习：企业级KPI分解方法的沙盘演练
案例：某公司的部门指标库内容
四、员工层面的绩效指标提取
1. 员工绩效指标构成与来源
1）任务目标2）职责流程3）能力态度
2. 把部门KPI分解到岗位KPI的二种方式
1）直接拆分
2）岗位职责提练
3. “能力态度”类指标的设计
4. 谁来制定员工绩效考核指标
5. 绩效指标的设定及选取原则
6. 绩效指标变更情形
第四讲：目标值的设定与运用----“挑战业绩潜能”
一、业务类指标值设置
1. 设定目标值常犯的错误
2. 设定目标值应考虑的因素
3. 目标值制定的方法
1）博弈法
2）强压法
3）三档法
4）联合基数法
案例：业务目标值三档设计法（挑战值、基准值、必保值）
案例：三档式目标值的奖惩机制配套方案
案例：联合基数法实操
二、定性类指标量化设置
1. 定性指标量化的两种方法
2. 五级量化考核方法
工具：QQCT工具使用
三、能力态度类指标量化设置
互动讨论：你们是如何做员工态度、能力指标的考核
1. 态度考核
工具：员工态度评价五等量表
2. 能力考核
工具：基层员工能力评价五等量表
第五讲：绩效运作体系设计----“聚合业绩势能”
一、考核周期设计
1. 员工考核周期设计
2. 组织考核周期设计
3. 销售型分/子公司的考核周期设计
二、指标权重设计
1. 指标权重设计的原则
2. 公司层级指标权重设计
3. 部门指标权重设计
4. 员工指标权重设计
三、绩效评价主体及其权重
1. 公司层级绩效评价主体及其权重设计
2. 部门层级绩效评价主体及其权重设计
3. 员工层级绩效评价主体及其权重设计
四、绩效表格设计与得分计算
1. 常见的组织绩效年度指标
2. 通过加减分项、否决项强化正负方向
工具：部门级绩效考评表
3. 常见的个人绩效指标
工具：员工年度综合绩效考评表
4. 公司层级绩效得分计算
5. 部门层级绩效得分计算
6. 员工层级绩效得分构成
案例：员工层级年度绩效得分计算
五、绩效结果分布与奖励系数
1. 部门绩效结果分布通用模式
1）部门绩效等级的绩效系数直接设定法
2）部门绩效等级的绩效系数得分法法
案例：某公司的部门等级分布与绩效系数
2. 个人绩效结果分布模式
案例：个人绩效等级与绩效系数
3. 员工绩效考核结果分布与单位绩效的关联
4. 员工绩效强制分布的注意事项
六、绩效工资、奖金计算
1. 月绩效工资核算方案
2. 年度奖金核算方案
3. 组织绩效系数
案例：强制分布比例下的奖金总额控制办法
第六讲：绩效结果联动体系设计----“实现业绩倍增”
一、绩效结果的分级应用
1. 绩效工资发放
1）与个人绩效得分直接关联计算
2）与个人绩效得分兑现系数相关（间接计算）
2. 年终奖的发放
1）直接得分式计算年终奖
2）系数转化式
3）权重相加式
4）处理年终奖平衡的问题
二、绩效结果与人力资源相关政策的联动设计
1. 个人绩效考评与职位、薪资联动
2. 绩效考评与职位、薪酬的结合
3. 绩效考评与人才盘点联动
4. 绩效考评与人才库机制联动
5. 绩效考评与内部人才市场联动
课程收尾：回顾课程、答疑解惑、合影道别
杨志