王继武:新产品开发项目管理 【建立项目流程、组织和工具,由市场需求来驱动研发团队】

王继武老师王继武 注册讲师 2022-06-04 07:33:01 49查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 面议

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 3328

面议立即报名

适用行业

适用对象

负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。、

课程介绍

  1. 参加人员:

负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。

  1. 课程时间:(12小时/2天)
  2. 课程背景:

进度延误、沟通协调困难、知道要做什么,但不知道如何做,这是企业在推进新产品开发流程时,最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程,执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有力工具。

  1. 课程目的:

精选项目管理所提供的工具和方法,助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系;学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素,以确保新产品的准时投产;学习借鉴各种项目管理模板和工具。

  1. 课程特色:

课程以流程建设为核心,梳理新产品开发项目管理六大流程,为每个流程整合1~2张实施落地表格(学员可以结合企业的实际情况进行内化),通过生动、详实的案例与学员共同研讨,使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。

  1. 参加人员:

负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。

  1. 课程时间:(12小时/2天)
  2. 课程提纲:
  • 破冰研讨
  1. 小组讨论:新产品开发常见的突出问题
  2. 技术创新面临的四大坑
  3. 什么是新产品开发流程
  4. 新产品开发的关键能力
  5. 项目和项目管理概念
  6. 什么是项目(Project)及项目的特征
  7. 练习一:识别项目与非项目
  8. 项目的三重约束
  9. 项目管理及其发展
  10. 项目管理的五大过程及十大知识领域
  11. 项目与运营的区别
  12. 结构化的同步开发流程
  13. 新产品开发项目管理流程需要优化的征兆
  14. 产品实现过程vs.项目管理过程
  15. 新产品开发项目管理流程的结构化
  16. 非结构化和结构化流程的平衡
  17. 产品开发流程阶段划分【案例:汽车产品开发流程】
  18. 新产品开发流程与项目管理的关系
  19. 产品开发流程与项目管理的活动对应
  20. 产品开发流程与项目管理相辅相成的关系
  21. 新产品开发项目管理的实施:流程篇
  22. 产品开发三大流程与项目管理
  23. 新产品开发项目管理的三大元素:流程、组织和工具
  24. 项目管理流程之一:项目需求流程【贯穿项目周期的关键流程】
  25. 项目需求的类别
  26. 需求管理:需求基线链
  27. 识别项目需求的工具:QFD
  28. 质量屋的关键元素和信息【案例分析:QFD】
  29. 分析客户需求系统方法:$APPEALS
  30. KANO(狩野)模型分析:客户需求的分类
  31. 评估本公司与对手的差异【案例】
  32. 项目需求策划的输出
  33. 分组练习二:练习如何识别项目需求
  34. 项目管理流程之二:项目计划流程【把项目需求转化为有序的工作】
  35. 计划制定及管控的流程
  36. 制定计划的第一步:工作分解结构(WBS)
  37. WBS活动定义及项目交付物
  38. WBS的分解方法和分解标准【案例:某产品的WBS】
  39. 分组练习三:练习如何编制WBS【案例:产品开发项目交付物】
  40. 制定计划的第二步:活动排序
  41. 项目进度计划的类型
  42. 制定计划的第三步:估算活动工期
  43. 工作活动的时间参数
  44. 规模、工作量估计常用方法【模板:规范化的活动与经验数据库】
  45. 关键路径分析
  46. 计划制定的要素
  47. 流程分级与计划分层【模板:项目小组立项书】
  48. 制定计划的第四步:资源、预算分配
  49. 资源管道管理
  50. 制定计划的第五步:项目计划的监控
  51. 项目计划控制时机及方式
  52. 计划监控点设置的原则
  53. 制定计划的第六步:工作计划的调整
  54. 项目管理流程之三:项目风险与机会流程【决定冒险时,要确保存在机会
  55. 风险管理模型
  56. 风险识别
  57. 项目风险来源和产品风险类别
  58. 风险评估矩阵和决策矩阵
  59. 制定风险管理计划【模板:风险管理计划】
  60. 风险控制及监控
  61. 分组练习四:练习如何进行项目风险识别、评估和响应
  62. 项目管理流程之四:项目控制流程【对流程的控制】
  63. 配置管理
  64. 项目质量控制的基本活动
  65. 产品设计和测试【V模型】
  66. 分组练习五:练习如何进行项目质量控制
  67. 项目成本管理【案例】
  68. 产品开发过程中的成本策划
  69. 开发阶段成本分解重点【案例:丰田汽车的零件减数化体系
  70. 将成本差异转变为开发课题
  71. 物料成本的控制:采购流程与前期采购
  72. 前期采购的启动
  73. 物料与供应商分类及其管理对策【案例:丰田对供应商的分类及管理方式】
  74. 项目控制的工具:设计评审和验证
  75. 设计评审时机及内容
  76. 分组练习六:练习如何编制设计评审表
  77. 设计评审的流程、结论及常见的问题
  78. 项目管理流程之五:项目状态流程【清楚到达项目目的所经历的过程】
  79. 项目状况包括的内容
  80. 识别偏差:项目状况审查
  81. 项目状况进展与建议的沟通方式【模板:A3报告(汇报计划进展型)】
  82. 项目变更管理模型
  83. 变更类型与变更评估的团队及评估维度
  84. 项目管理流程之六:项目纠正措施流程【解决偏差】
  85. 纠正措施的备选方案
  86. 选择最有价值的解决方案
  87. 项目纠正措施的沟通方式【模板:A3报告(解决问题型)】
  88. 流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品
  89. 新产品开发项目管理的实施:组织篇
  90. 项目组织类型及其比较【案例:丰田的矩阵组织、建立合适项目团队】
  91. 项目管理办公室(PMO)的类型及其演进路线
  92. 项目团队的组建
  93. 项目选择与评估
  94. 项目启动方式和工作内容【模板:项目任务书(Project Charter)】
  95. 项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权
  96. 项目经理应具备的能力
  97. 项目成员的招募与培训【案例:丰田工程师的职业发展、培养新工程师的手段】
  98. 项目成员的职责分工【案例说明】
  99. 项目团队管理的关注点
  100. 项目核心、外围小组成员的角色及义务
  101. 职能部门经理的角色与义务
  102. 项目团队的解散:项目验收与收尾【模板分析】
  103. 项目移交【模板:生产准备状况检查表】
  104. 项目评价【模板:经验教训管理】
  105. 项目领导力
  106. 组织篇小结:好的项目团队应具备的五个要素
  107. 新产品开发项目管理的实施:工具篇
  108. 项目可见性
  109. 提高项目可见性的工具之一:走动式管理
  110. 提高项目可见性的工具之二:作战室
  111. 提高项目可见性的工具之三:十大问题清单
  112. 提高项目可见性的工具之四:项目绩效【案例分析:如何制定KPI承诺】
  113. 项目输出文档

课程总结

  1. 本课程代表性客户:

霍尼韦尔感应器系统(美资,车用感应器)

浩亭(珠海)制造有限公司(德资,工业连接器)

广州南车城市轨道装备有限公司(国企,地铁车辆)

南车集团长江车辆有限公司(国企,铁路货车)

万力轮胎有限公司(国企,汽车轮胎)

长春华翔轿车消声器有限责任公司(民企上市公司,汽车零部件)

长春英提尔汽车饰件有限公司(中加合资,汽车内饰件)

江苏新康华机械有限公司(民企,轨道交通用铸造件)

惠州市标顶空压技术有限公司(民企,城轨及高铁用空压机)

青岛欧特美交通设备有限公司(美资,轨道交通零件)

苏州新凯精密五金有限公司(民企,工业紧固系统)

株洲天力锻业有限公司(国企,南车全资子公司,机车车辆锻造配件)

中车株洲电机有限公司(国企,高速动车组电机、风电电机等)

株洲车辆有限公司(国企,铁路货车)

湖北三环车桥有限公司(国企,卡车车桥,配套德国戴姆勒等)

扬州国扬电子有限公司(国企,IGBT半导体)

广东国昌科技有限公司(港资,连接器)

利胜电光源(厦门)有限公司(港资,灯具)

宁波华众塑料制品有限公司(民企,汽车内外饰件)

深圳市创显光电有限公司(民企,LED全彩显示屏)

广州丰达电机有限公司(日资,喇叭)

福建宏兴皮革有限公司(台资,座椅皮革)

厦门美时美克空气净化有限公司(民企,车载空气净化系统)

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• 王继武:供应商质量管理 【18招应对千变万化的供应商质量问题】
课程背景:供应商的质量问题千变万化,会对企业运营和供应商质量管理部门造成巨大困扰。现阶段企业建立的供应商评审和管理流程以及质量控制流程,虽然面面俱到,但缺乏管控的深度和力度。原因在于对不同类别的供应商,这些流程都是一样的,无法满足供应商差异化管理和企业运营变化的需求。企业必须从自身的需求出发,转变思路,寻找供应商质量管理的着力点,以此来匹配供应商和企业的商业需求。课程目的:本课程不打算讨论供应商质量管理的流程和各种500强企业的供应商评审查检表,而是总结了供应商质量管理的基本方法,让企业和供应商质量管理部门在面对千变万化的问题时,有哪些方法可以选择。课程特色:注重方法的深度和力度分析,通过生动、详实的案例与学员共同研讨,使学员轻松的掌握供应商质量管理的细节方法。参加人员:供应商质量工程师/管理者、供应商持续改进工程师/管理者、采购工程师/管理者、体系工程师/管理者、研发部门和生产部门的工程师/管理者。课程时间:(12小时/2天)课程提纲:破冰案例研讨某火腿肠公司:十八道检验为何管不了一头猪”分组研讨:从供应商质量管理的角度来评价该公司的整改举措供应商管理成熟度与供应商分类国内企业与供应商的关系现状供应商管理的成熟度:五个阶段【案例】供应商的分类(Classification)供应商分类的角度物料与供应商分类及其管理对策【第1招:合理分类】【案例:丰田对供应商的分类方式】分组练习:选择客户产品的2~3个物料,进行需求分析,及如何对供应商进行分类供应商质量管理的目的和价值单元小结供应商质量风险管理:建立认可制度单元案例分析(2个)【案例小结】供应商质量风险管理:建立认可制度采购程序与供应商认可、管理流程供应商认可层次之一【第2招:供应商组织认可】供应商组织认可的要素及其内容供应商认可层次之一【第3招:制造工艺认可】工艺认可的起点分组练习:选择客户的产品特性,演练上述的分析工具,分析如何将其结果指导工艺认可制造工艺风险的识别工艺设计的原则:防错五步法落实防错的职责分工将控制点链接到工艺文件将PFMEA链接到控制计划【实例分析】各类作业文件的关系控制计划的评审生产工序的全面质量保证:五条规则工艺认可的类别与内容工艺认可的形式:试生产供应商认可层次之三【第4招:产品认可】设计验证和生产确认产品认可测试报告(核心内容)【案例:大众汽车供应商必须跨越的门槛】单元小结:供应商类别与认可方式供应商质量策划的核心点什么是新产品开发流程新产品开发的关键能力新产品项目管理中的质量责任【案例分析:强调供应商技术能力对企业的重要性】挖掘供应商的潜在技术能力【第5招:挖掘潜能】建立完备的物料技术文档【第6招:技术文档】新产品开发供应商前期沟通会【第7招:前期沟通】供应商新零件开发计划的事态升级流程【案例】【第8招:事态升级】单元小结供应商日常管理事件(event)管理和模式(pattern)【第8招:事件管理】过程的运行机制与反馈控制图的几种模式判断规则【案例】生产整备条件的确认与类型【第10招:生产整备】供应商审核与逻辑思路变更管理【第11招:变更管理】供应商变更管理流程【案例分析】供应商质量问题提前通知【第12招:提前通知】产品审核【第13招:产品审核】供应商绩效考核与管理【第14招:绩效监控】指标体系的建立【案例】供应商考核指标应支持企业的运营供应商月(季)度质量评审会议【第15招:定期评审】供应商的持续改进【第16招:持续改进】问题解决8D与FMEA更新【第17招:问题管理】应急计划:未雨绸缪【第18招:应急管理】课程总结:供应商质量策划和质量管理的关键措施
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参加人员:负责产品项目开发的管理者、研发经理、质量经理、项目经理、生产经理、设计/工艺工程师、制造工程师、质量工程师、SQE工程师、供应商持续改进工程师/管理者、采购工程师/管理者、体系工程师/管理者。课程时间:18-30H课程背景:欧美汽车行业根据其成熟的质量策划流程和经验,总结和提出五大核心工具,中国汽车工业尚处于发展阶段,企业的管理方法、技巧等与世界水平还有较大的差距,在学习和应用这些工具时,必须洞悉行业特性和规律,再来理解每一个工具的工作思路、工作步骤,以及这些工具之间的联系。在实践中,很多企业是完全照搬手册内容,没有考虑企业需求和产品特性,建立产品策划流程,运用起来非常吃力。另一个问题就是不理解各个工具之间的逻辑关联性,导致工作之间缺乏衔接。课程目的:以质量策划(APQP)实施为主线,结合具体产品,详细讲解新产品导入过程中所需的知识和技能,并通过练习使学员能灵活运用FMEA、DVP&R、SPC、MSA、控制计划等工具;研讨企业现有工具在应用过程中存在的问题,进而找到改进的方法。课程特色:总结数百个企业的实际案例,提炼其中的精华,再通过与企业的产品和需求相结合,与学员共同研讨,使学员轻松的掌握五大核心工具的内在联系和实施要点。参加人员:负责产品项目开发的管理者、研发经理、质量经理、项目经理、生产经理、设计/工艺工程师、制造工程师、质量工程师、SQE工程师、供应商持续改进工程师/管理者、采购工程师/管理者、体系工程师/管理者。课程时间:18-30H课程提纲:工具之一:先期产品质量策划(APQP)破冰案例研讨主机厂的产品管理APQP概述APQP的定义与目的APQP的优点实施APQP的基本原则和方法【模板:项目小组立项书】小结:实施APQP的目标APQP的实施过程APQP实施时机汽车行业的产品质量策划进度表【案例分析】分组练习:选择客户某类产品,研讨APQP阶段及各阶段的起点和终点APQP的启动【案例分析:某零件厂APQP项目风险评审】建立质量阀(Quality Gate)交付结果和开阀条件APQP阶段一:计划和确定项目客户呼声:市场调查、经验教训和最佳实践【模板:市调分析表、某主机厂经验教训管理表】业务计划/营销策略产品过程的标杆和设想客户输入:客户设计资料的评审“计划和确定项目”的输出分组练习:研讨贵公司APQP第一阶段交付的工作成果阶段总结:管理者支持【模板:里程碑检查提问表】APQP阶段二:产品设计和开发可制造性与组装设计【案例:某汽车产品的可制造性设计原则】设计评审、验证【模板:某主机厂的设计验证表】设计评审、设计验证和设计确认的关系DV和PV试验的区别制造样品及样件制造控制计划工程图纸、工程规范图纸和规范更改【案例分析:工程变更管理流程及模板】材料规范【案例分析:前期采购】新设备、工装、设施和仪器要求【模板:工艺装备准备明细表】产品特殊特性与过程特殊特性【案例分析:特殊特性管理】分组练习:研讨贵APQP第二阶段交付的工作成果阶段总结:小组可行性承诺和管理者支持APQP阶段三:过程设计和开发包装标准、包装规范【案例】过程流程图、场地平面布置图【实例:某一级供应商的流程图】过程FMEA/控制计划/指导书MSA/Ppk计划【模板分析:MSA/Ppk计划】分组练习:研讨贵公司APQP第三阶段交付的工作成果阶段总结:管理者支持APQP阶段四:产品和过程确认试生产及其输出分组练习:研讨贵公司APQP第四阶段交付的工作成果阶段总结:品质策划确认和管理者支持APQP阶段五:反馈、评定和纠正措施减少变异、客户满意、交货和服务经验教训和最佳实践的有效利用单元小结工具之二:生产件批准程序(PPAP)PPAP目的和适用对象PPAP流程示意图何时提交:顾客提交要求何时提交:顾客通知提交的等级和要求零件提交状态单元小结工具之三:潜在失效模式和效应分析(AIAG-VDA FMEA)FMEA的类型及分析对象创建FMEA的七步法七步法的优点DFMEA的实施步骤–1:策划与准备(Planning and Preparation)项目策划(Project Planning)识别DFMEA项目和定义DFMEA边界DFMEA痛点一:如何识别新项目中的高风险来源【案例】转版第一步:FMEA表头/范围定义转化步骤一的利益步骤–2:结构分析(Structure Analysis)系统、子系统、部件和零件的关系【案例】方块图:确定分析对象【案例】接口分析:描述系统要素之间的相互作用结构树:层别系统要素,用结构连接说明依赖关系【案例】分组练习与研讨:练习产品结构分析步骤–3:功能分析(Function Analysis)功能/要求:描述项目/系统要素的预期用途DFMEA痛点二:创建“项目è功能è要求”逻辑链【案例】参数图(P-图):专注于优化输出所需要的设计决策【案例】分组练习与研讨:练习产品功能分析转版第二步:结构分析和功能分析转化步骤–4:失效分析(Failure Analysis)失效模式的类型和失效链DFMEA痛点三:建构风险网(结构层è功能层è失效层)DFMEA痛点四:厘清失效链在产品层级中的位置【案例】失效分析结构树【案例】转版第三步:失效链的转化分组练习与研讨:练习产品失效分析步骤–5:风险分析(Risk Analysis)当前预防措施和探测措施【案例】DFMEA痛点五:设计控制结构树DFMEA的落地核心点:创建设计控制措施的思路转版第四步:当前设计控制的转化严重度、频度、探测度评级标准行动优先级(Action Priority:AP)【案例】分组练习与研讨:练习产品风险评估步骤–6:优化改进(Optimization)优化措施的顺序措施的状态管理【案例】转版第五步:优化措施的转化步骤–7:结果文件化(Results Documentation)FMEA报告小结:DFMEA逻辑PFMEA的实施步骤–1:策划与准备(Planning and Preparation)多功能小组成员提供什么?PFMEA项目确定和边界定义确定过程范围转版第一步:PFMEA表头/范围定义转化步骤–2:结构分析(Structure Analysis)过程流程图(Process Flow Diagram)【案例】PFMEA痛点一:建构“工序è工步è4M要素”结构树【案例】分组练习与研讨:过程结构分析转版第二步:结构分析和功能分析转化步骤–3:功能分析(Function Analysis)功能/要求的描述PFMEA痛点二:创建“工序/工步/4M要素è功能è要求”逻辑链【案例】PFMEA痛点三:如何定义“4M要素”的功能和要求分组练习与研讨:过程功能分析步骤–4:失效分析(Failure Analysis)失效与失效链分析【案例】PFMEA痛点四:建构风险网(结构层è功能层è失效层)失效影响、失效模式与失效起因【案例】失效分析结构树【案例】DFMEA和PFMEA的关系【案例】分组练习与研讨:过程失效分析转版第三步:失效链的转化步骤–5:风险分析(Risk Analysis)当前预防措施和探测措施【案例】PFMEA痛点五:过程控制结构树PFMEA的落地核心点:创建设计控制措施的思路严重度、频度、探测度评级标准行动优先级(Action Priority:AP)【案例】分组练习与研讨:过程风险分析转版第四步:当前设计控制的转化步骤–6:优化改进(Optimization)优化措施的顺序措施的状态管理【案例】转版第五步:优化措施的转化步骤–7:结果文件化(Results Documentation)FMEA报告小结:PFMEA逻辑FMEA实施管理FMEA为何改版?AIAG-VDA FMEA的利益和财务影响什么情形下使用FMEA:范围什么时候更新FMEAFMEA的实施团队及成员职责FMEA时间安排:基于APQP阶段FMEA时间安排:基于MLA阶段FMEA实施潜在注意事项FMEA的局限性FMEA转版要求:如何从旧版转到新版小结:FMEA的关键变化点工具之四:统计过程控制(SPC)过程控制与基本统计过程控制系统的要素基本统计概念:样本、总体、平均值、极差、标准差正态分布的特点过程变差的来源变差原因:特殊原因与普通原因生产过程的四种状态控制图的基本形式第一类错误和第二类错误、过度调整控制界限 vs. 规格限应用控制图的流程控制图的类型应用控制图的流程Xbar-R、I-MR、P图、U图、C图及绘制步骤练习:合理分组案例:如何用Xbar-R识别特殊原因练习:如何绘制Xbar-R控制图短期控制图的原理及绘制步骤【案例】控制图的稳定状态的判定控制图判定原理不稳定状态的模式【失控的八个模式】过程能力分析过程能力指数Cp及评估标准过程能力指数Cpk过程绩效指数PpCp与Pp的对比及应用及联合使用练习:Cp、Cpk的计算Cpk与不合格率的计算工具之五:测量系统分析(MSA)MSA概述什么是测量系统【案例】为何要做测量系统分析测量系统的变异类型计量型MSA稳定性分析【案例分析】偏倚分析【案例分析】线性分析【案例分析】重复性和再现性分析【案例分析】改进对策计数型MSA假设检验分析-交叉表方法Kappa技术【案例分析】分组练习计数型测量系统的改进课程总结:五大核心工具在产品实现中的作用
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