张剑：“战略绩效解码” ——经营目标与绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 3692

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行业不限

适用对象

企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员

课程介绍

【课程背景】

企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程，企业管理的实质就是对绩效的管理。正确的目标是企业战略实现的必要前提，创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中，企业老板和经理人常遇到以下困惑：

如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？

经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？

如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？

如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？结果与过程考核如何平衡？

关联性指标如何考核？指标之间的关系如何界定？如何区分绩效责任避免考核扯皮？

如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？

如何有效推行绩效考核？如何激励性的运用考核结果？如何有效进行绩效面谈？

如何分析并解决绩问题？如何开展绩效改进？如何促进绩效提升？

……

如何才能解决企业战略落地与绩效管理的难题？答案其实很简单！就是建立和推行围绕企业战略目标实现的绩效管理体系。即通过BSC（平衡计分卡）的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标，抓取影响目标实现的kpi（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以绩效考核为压力，以绩效辅导/改进为支持力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，实现企业经营目标，促进企业战略落地。

【课程收益】

1、帮助学员正确理解公司战略，能够运用BSC工具进行战略分解，将企业战略有效转化为企业各级经营目标，实现企业战略落地和经营压力的层层传递；

2、帮助学员正确理解企业战略、经营目标与考核指标的关系，掌握考核指标梳理、分解，以及考核指标定义、评分、权重管理以及目标值设置的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标管理体系；

3、帮助学员掌握绩效问题分析与解决的方法，掌握绩效评价、结果运用的方法，确保绩效考核结果的公平性和公正性；

4、帮助学员掌握绩效面谈、辅导以及绩效改进的方法、工具，实现绩效的持续改善和提升；

5、帮助学员了解优秀企业的目标与绩效管理实践，提升管理格局与视野，全面提升学员的的绩效管理水平，打造企业核心竞争优势。

【课程对象】

企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性

【课程大纲】

第一讲企业战略解码与经营目标管理

1、基于战略的经营目标与绩效管理

企业经营的基本问题
企业战略实现的基本路径
绩效管理的四项基础保障
战略性绩效管理系统的建立
绩效管理模式的选择
绩效管理的务实与创新

2、企业战略解码与绩效管理系统建设

战略导向的绩效文化建设
基于平衡计分卡（BSC）的经营目标管理
平衡计分卡目标分解与管理的步骤
平衡计分卡应用的注意事项
权变的平衡计分卡应用
目标设置的两大原则

【应用工具】PDCA绩效循环、球队理论与包产到户理论、平衡计分卡（BSC）、战略与经营目标相关性分析表、SMART原则、平衡原则

【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、某制造企业的战略地图与平衡计分卡、企业目标制定的常见误区分析、华为的目标管理、两位聪明的外贸经理的核算难题。

【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？新上任的总助该怎么办？如何学习标杆企业的绩效管理？王总该如何进行目标管理？“意外”影响下的年终奖金如何兑现？

【实战演练】年度经营目标与考核指标设置

第二讲目标导向的KPI指标提取与设计

1、KPI指标提取的常用方法

贡献路径图法
关键结果领域法
流程关键节点法

2、KPI指标的分类管理与考核周期设计

KPI指标的常见分类与作用
KPI指标的正确定义
定性指标量化的方法
KPI考核周期的界定
指标责任的分解与承担
上下级KPI分解的基本逻辑

【应用工具】指标路径图、KRA分解法、等级评判法、行为锚定法

【案例分析】某企业多种方式的KPI分解实例、某公司生产部门上下级指标分解分析

【小组讨论】如何确定最终的考核KPI？KPI分解哪种方法更有效？

【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取

第三讲 KPI指标值的均衡设计与管理

1、KPI指标值的设置

容易忽视的指标值管理
常见的指标值评分方法介绍
标杆基准法
历史比较法
绩效差距法
目标推算法
联合确定基数法

2、KPI评分计算的方法

层差法
比率法
线性插值法
减分法
非此即彼法
说明法

3、指标权重的设置

定性法
定量化

【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、联合确定基数法

【案例分析】某公司销售达成率与人员流失率的定义、某部门上下级KPI和关联性KPI的梳理分析、某公司KPI权重的管理技巧、各种指标评分计算方法的实际应用分析

【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？数据不准如何设定KPI目标值？如何合理评分？

【实战演练】指标定义纠偏、某岗位定性指标的量化、某岗位KPI目标值与权重的设计

第四讲 KPI考核常见难点问题的解决

1、重点工作与基础工作的考核平衡

影响绩效的两类指标
主基二元考核法的应用

2、职能部门的考核难点及解决对策

职能部门该如何考核？
定性指标的评价如何做到客观公正？
如何避免考核的趋中或趋近效应？
事务性岗位、临时性任务如何考核？

3、部门考核平衡的难点分析及对策

考核平衡的难点分析
拉差法与均差法的应用

4、考核结果评价与运用的方法和技巧

如何选择合适的评价方法？
考核结果如何与薪酬挂钩？
绩效奖金如何设计？

【应用工具】主基二元考核法、均差法、拉差法、量化积分考核法、排序法、配对比较法、强制分布法

【案例分析】某公司研发项目工程师的考核、某公司的主基二元考核、GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰、某公司激增型奖金设计

【小组讨论】如何避免趋中效应？如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象？如何选择合适的绩效评价方法？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？

【实战演练】某项目岗位的季度考核设计

第五讲绩效面谈辅导与绩效改进的技巧

1、绩效面谈与辅导的技巧

绩效面谈的程序与反馈技巧
绩效问题解决与辅导的技巧

2、绩效改进的方法与技巧

绩效改进的方向与关键点
绩效改进的核心法则
绩效改进计划的制定
绩效改进的指导

【应用工具】BEST反馈法、GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法、绩效诊断箱、行为工程模型、绩效改进合力矩阵、绩效改进指导表

【案例分析】某公司B 级绩效员工的反馈面谈、某公司销售部与生产部的绩效改进

【小组讨论】如何掌握批评的火候？员工辩解如何处理？如何制定绩效改进的核心规则？

【实战演练】某商业广场的绩效问题解决、绩效反馈面谈与绩效改进指导

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• 张剑：“敏捷绩效管理” ——OKR管理技能提升训练: 【课程背景】如何在不确定的VUCA时代实现公司的目标是当前经理人或老板最大的挑战，尤其是对于IT、互联网、保险金融、高科技等行业的企业来说，面对市场竞争激烈、计划调整快的场景，能否高效做好目标管理、有效激励员工是亟需解决的问题。1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下，结合企业实际情况，发明了一套目标管理的有效方法，后来被John Doerr推广到Google和Oracle、LinkedIn等并逐步流传起来，现在广泛应用于IT、研发、游戏、创意、风险投资等以项目为主要经营单位的大小企业。这种方法被称为OKR，全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，对不确定时代的绩效管理有积极意义。【课程收益】1、帮助学员正确认识企业战略，理解OKR敏捷绩效管理方法的底层逻辑，掌握敏捷创新的目标管理方法，突破企业绩效管理的瓶颈；2、帮助学员掌握OKR创建的方法，能根据公司战略、岗位目标、岗位职责落实为具体可衡量的经营目标（O），并明确目标的实现路径，找到实现目标的关键结果领域（KR），实现上下同心；3、帮助学员掌握OKR实施推行方法，掌握OKR持续反馈跟进的技术，掌握OKR在考核、激励上的应用，掌握OKR实施过程中难点问题解决的方法，帮助组织与岗位目标的实现；4、帮助学员了解行业标杆及优秀企业OKR实施落地的实践，理解并掌握OKR敏捷绩效管理的创新方法，提升管理实战能力，打造企业管理竞争优势。【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门长、人力资源管理人员、绩效管理推行人员【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性【课程大纲】第一讲企业绩效管理的探索与创新 1、不确定时代绩效管理面临的挑战kpi绩效管理的理论假设传统绩效管理时代的挑战与困惑2、OKR敏捷绩效管理的发展什么是OKR？OKR的内在动机OKR敏捷绩效管理的价值OKR的基本规则OKR的数量与周期OKR的制定方式与评分OKR与考核、薪酬的关系OKR的公开透明【应用工具】OKR框架图、OKR的三层结构【案例分析】Google的全面OKR管理、红气球竞赛、中人保险KPI过渡到OKR分析、收入增长的关键逻辑与结果领域分析？【小组讨论】OKR与KPI的区别？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？第二讲敏捷OKR的创建1、OKR的构建的基本流程OKR建立的流程OKR建立与实施的关键步骤团队OKR制定个人OKR制定OKR围观与刷新社交化辅导与反馈2、如何正确设置OKR？目标的类型目标的来源目标的层级结构承诺型OKR提炼的GSA模式3、如何设置关键结果（KR）？有效KR应具备的特点创建KR的技巧KR的类型OKR的设定数量与频度OKR制定的流程与技巧【应用工具】GSA目标分解工具、OKR众筹法【案例分析】某金融公司IT部门的OKR提升、某信用卡中心OKR与个人OKR分析、阳光保险的OKR分析、Inetl/Google 最佳OKR实践案例分享【小组讨论】什么样的KR才是有效的？为什么KR达成了O却未达成或者O达成了却KR未达成？【实战演练】部门OKR的设置、某保险公司业务主任OKR的优化第三讲敏捷OKR的实施与推行1、敏捷OKR管理的实施基于内在动机的OKR赋能OKR赋能实施的流程确定OKR公示OKR执行OKR沟通与评价OKR实施的关键节点OKR的时间限定评分尺度的把握全程公开透明不与绩效挂钩评估跟进与调整2、OKR的评估与校准OKR的评估与跟进OKR季度评估的流程员工自评同事反馈上级评估绩效校准绩效面谈OKR会议与同行评议的技巧如何如开OKR全员大会如何开展同行评议复盘技术在OKR实施中的应用引导思考转化3、OKR模式下的应用OKR在绩效评价中的应用OKR评估与绩效评价的关系OKR在绩效评价中的应用OKR在人才盘点中的应用OKR与能力素质的关系OKR如何与能力素质评价挂钩4、OKR实施落地的技巧OKR达成一致的技巧OKR实施计划制定的技巧OKR实施计划落地的技巧【应用工具】复盘技术、OKR赋能图、OKR周报、OKR跟进表、OKR评分表【案例分析】OKR管理表格应用分析、阳光保险的红绿蓝评估法、平安养老的OKR评估【小组讨论】如何有效调整KR？目标可以季度调整吗？ OKR评估结果如何在绩效评价上应用？人才盘点中的误差如何处理、如何根据OKR评估找出高潜人才？【实战演练】OKR周会模拟、OKR评估

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