【课程背景】
产品团队作为公司业务创新的“交通枢纽”，必须具备优秀的创新能力，对外可以与市场销售团队密切配合，对市场潜在机会保持高度敏感、通过缜密的逻辑推演和敏锐的观察视角以及强有力的分析工具，充分挖掘市场潜在需求，找到细分领域新的突破口、找到或创造新的需求、孵化出新的市场、挖掘出新的客户、实现增量收益；对内需要与研发团队密切配合，敏捷迭代，以新的 “三工”（工艺、工法、工具）最大限度避免研发浪费，控制住成本，为企业带来新的利润和现金流，但是在现实的商业世界中，产品团队的创新能力往往面临着巨大挑战，存在诸多问题，包括但不限于
1、 憋大招、忽视微创新：追求“颠覆式创新”、对身边随处可见的产品优化点、产品持续改善点视而不见；
2、 脚下无根、盲目跟风：GPT来了追求GPT，查看GPT能否帮产品解决优化问题，deepseek来了追求deepseek，查看deepseek能否带来新的增量，而对自身产品的“锚点”缺乏把握，盲目追逐新的能力反而消耗了大量宝贵的资源，没有带来收益，也很难积累出优质资产；
3、 为了创新而创新：将创新当成目的而非手段，言必称创新、但又不知道为何创新，如何创新；
4、 知行不一：找到了新的市场缝隙、挖掘出了有效需求，在“知”的层面实现了突破，但是在“行”的层面没有能够将“好事做好”，好的想法和创意无法落地、没有能够形成优质的产品功能；
5、 成本高昂：的确实现了新的功能，也形成了良好的市场反馈，但成本非常高昂，甚至击穿自身的成本基线，导致“杀敌一千自损一千二”，无法形成可持续的商业回报，导致创新功败垂成、不可持续；
以上是一些现象，现象之下的本质在于团队缺乏体系化的创新能力整体框架与实践、只能凭借优秀个体的零散单兵动作，以“撞运气”的方式推动业务创新，成功概率大打折扣，很难形成规模化、体系化、持续不断地优质创新机制。
本课程即针对上述症状、痛点与问题，专注聚焦于TO G和TO B市场，以产品团队为抓手和责任主体，尝试为解决上述问题找到破题的方法。
【课程收益】
1、 通过真实案例，刷新学员对“产品创新”概念的理解；
2、 理解与掌握、运用“产品结构分析法”，从全局、整体的角度审视自身产品与竞品的结构与价值点；
3、 理解与掌握、运用“客户价值矩阵分析法”，对客户价值场景进行梳理，挖掘潜在创新机会点；
4、 理解与掌握、运用“产品结构与交易结构分析框架”，分析我方产品与客户价值场景之间的交易结构映射关系，挖掘创新线索；
5、 理解与掌握、运用“路标”法，快速建立产品团队与研发团队之间的协作机制，达成共识；
6、 理解与掌握“8环节需求评审会”开好需求评审会，杀死研发浪费；
7、 将1-6形成组合拳，形成以产品团队为责任主体、驱动内部团队持续创新的业务流程；；
【课程特色】
1、 经典正反案例：课程将围绕多个真实案例展开线索，其中有经典的失败案例、有典型的成功案例，亦有行业内很少见的先输后赢、通过对问题的有效挖掘从而逆风翻盘的逆转案例，所有的案例均为真实案例，尽管基于商业保密的原则对案例中的敏感信息进行了脱敏处理，但仍以最大努力保留了原始案例中各方的情绪、立场、动作和结果，确保最大限度还原当时的现场并带入学员进行思考和实践。
2、 高频互动练习：将采用较密集的课堂互动与练习，几乎在每个知识点后都有对应的练习，方式包括但不限于：提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评，练习的重头是“现场作业与讲评”。
【课程对象】
1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业的初级、中级产品经理、产品管理团队成员；
2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员；
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一个模块：产品结构分析法
1-1、案例分析：拆解我方一个实际产品与服务、拆出我方具体的产品结构；(学员-讲师共创)
1-2、从实践到理论：运用产品结构分析法拆解我方的优势与劣势；(讲师宣讲)
1-3、策略升级讨论：我方优势分析、挖掘我方产品三性（权威性、唯一性、排他性）
1-4、策略升级讨论：我方劣势分析、找到导致我方劣势的制约条件；
1-5、策略升级讨论：我方产品结构与竞品产品结构的分析方法；
1-6、动作工具提炼：重要概念：优势比量；
1-7、动作工具提炼：“优势比量”的由来——优势比量究竟“因何而优”？； (学员演练)
1-8、策略升级讨论：能否围绕“优势比量”实现横向、纵向创新？
1-9、策略升级讨论：能否对“优势比量”实现迁移式创新？
1-10、模块总结与强固；
第二个模块：客户价值矩阵分析法：挖掘与寻找新的机会点
2-1、案例：甲方既往交付案例讨论；
2-2、方法讨论：甲方的核心需求究竟是什么？甲方的需求因何而来？
2-3、方法讨论：快速捕捉甲方需求的四清法；
2-4、方法讨论：快速捕捉甲方需求的爱恨交织对比法；
2-5、方法讨论：快速捕捉甲方需求的从顶到底交集法；
2-6、方法讨论：快速捕捉甲方需求的击鼓传花寻花法；
2-7、方法讨论：快速捕捉甲方稀奇的三条战线坐标法；
2-8、方法和策略升级：从上述方法中推导出甲方利益矩阵与货架；
2-9、方法讨论：围绕甲方利益矩阵和货架寻找新的潜在创新机会点；
2-10、模块总结与强固；
第三个模块：产品结构与交易结构分析框架：进一步挖掘创新线索
3-1、案例：甲方产品既往交付案例 ；
3-2、方法讨论：甲方究竟为TA自己的客户创造了什么价值？(学员-讲师共创）
3-3、动作工具提炼：甲方自身的产品结构分解；（学员-讲师共创）
3-4、动作工具实操：从甲方的产品结构升级到甲方产品与甲方客户之间的交易结构(A)、哪些环节是高价值环节？
3-5、动作工具实操：我方产品结构与甲方之间交易结构(B)，哪些环节是高价值环节？
3-6、动作工具实操：A与B两个交易结构之间的三种状态；(皆大欢喜、略有错位、艰难防守），为什么？
3-7、对甲方、我方产品三性的挖掘：优势在何处、如何实现对劣势的转化、为什么；
3-8、方法升级：A与B两个交易结构的成本结构如何？是否存在破解的机会(即创新线索)？
3-9、模块总结与强固
第四个模块：产品预研PMF：需求设计、辩真的利器是路标法
4-1、讨论：需求是写给谁看的？需求除了研发还有什么用？(学员-讲师共创)
4-2、案例讨论：研发人员爱看的需求/研发人员痛恨的需求；(学员-讲师共创)
4-3、案例讨论：当出现需求变更、前后方意见不一致时怎么办？(学员-讲师共创)
4-4、案例讨论：如何快速达成共识、甄别出危害巨大的"伪需求"？(学员-讲师共创)
4-5、案例讨论：如何将客户的个性化高定需求转化为叫好叫座的通用爆款需求？(学员-讲师共创)
4-6、重要概念：产品路标——降低内部沟通协作成本、提前拦截各类风险的重要工具！
4-7、案例讨论：路标不畅通/路标畅通案例；
4-8、动作与工具提炼：设置产品路标的一组动作工具；（学员演练）
4-9、动作工具实操：拆解甲方的一个需求并设计路标，判断需求质量和对后续研发迭代的影响；
第五个模块：需求评审与生产过程管理：8环节需求评审会的重要作用
5-1、案例拆解：一次失败的需求评审会——1小时的会为何开10分钟就结束？；(学员-讲师共创)
5-2、案例拆解：又一次失败的需求评审会——1小时的会为何开3个小时还没结束？；(学员-讲师共创)
5-3、案例拆解：一次成功的需求评审会——1小时的会为何开10分钟就结束，大家还皆大欢喜；(学员-讲师共创)
5-4、案例讨论：需求评审快速达成共识必做的6大动作；
5-5、案例讨论：需求评审导致意见分歧常见的5大负面行为；
5-6、实战讨论：需求评审会的8大环节；(学员-讲师共创)
5-7、实现讨论：为甲方的一个需求做变更；
5-8、模块总结与强固
6、第六个模块：创新全流程贯通——产品经理的四面八方模型
6-1、全场总结：产品经理个体与产品团队、沟通协作、互相成就的"三性四面八方"模型
柳扬