李凤:未雨绸缪-劳动争议的事前风险防控

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 40256

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适用对象

企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员

课程介绍

课程背景:

近年来企业面临的劳动争议越来越多,这主要是由于以下原因:

劳动者越来越关注自身的合法权益,其维权意识明显增强;

不少劳动者事前搜集了充分证据,有备而来,防不胜防;

企业没有全面、系统、深入地了解政策法规,没有完全掌握法律的底线,以至难以预测、判断自身行为的合法性,常常无意中侵犯了劳动者;

企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样,应该没问题”,过于相信“行业做法或传统做法”;

加班费、社保费等用工成本让企业无法承受,企业被迫故意违法操作;

企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范,误导中高层侵犯劳动者;

企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。

很多管理案例、劳动争议案例告诉我们,50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的,企业唯一能做的就是被动地应诉,而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足,这些都给企业带来一定的影响!本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能,有效预防劳动用工法律风险,构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。

课程收益:

掌握员工入职前法律风险防控

掌握员工签定劳动合同中的法律风险防控

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员

课程方式:培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识

课程大纲

第一节 员工入职前法律风险防控

一、招聘环节法律风险及防范

  1、招聘广告

  (1) 招聘广告中哪些必备条款不能少?

  (2) 招聘广告是否有约束力?广告内容与劳动合同内容不一致,如何处理?

  (3) 如何避免招聘广告中的就业歧视?

  2、特殊招聘

  (1) 如何避免与招聘的实习生之间被认定为劳动关系?

  (2) 如何避免与招聘的退休人员之间被认定为劳动关系?

  (3) 通过猎头招聘的人才能否通过约定违约金来限制离职?

  二、面试环节法律风险及防范

  1、面试时,单位有权了解应聘人员哪些信息?

  2、面试时单位应当审查哪些事项?如何处理?

  3、如何进行背景调查?

  三、录用环节法律风险及防范

  1、Offer发出后,发现不符合背景调查,如何处理?

  2、如何利用Offer防范法律风险?

  3、Offer与劳动合同内容不一致,如何处理?

  四、入职环节法律风险及防范

  1、入职当天即发生争议,能否认定存在劳动关系?

  2、如何利用入职登记表防范法律风险?

  3、入职登记表能否视为劳动合同?

第二节 员工签定劳动合同中的法律风险防控

  一、劳动合同签订时间

  1、时间节点

  2、二倍工资

  (1) 二倍工资计算标准

  (2) 请求支付二倍工资时效

  3、续签

  二、劳动合同签订主体

  三、劳动合同签订类型

  1、固定期限劳动合同

  2、无固定期限劳动合同

  3、以完成一定工作任务为期限的劳动合同

  四、劳动合同签订技巧

  1、必备条款

  (1) 双方当事人信息

  (2) 劳动合同期限

  (3) 工作内容

  (4) 工作地点

  (5) 工作时间与休息时间

  (6) 劳动报酬

  (7) 社会保险

  (8) 劳动保护、劳动条件和职业危害防护

  2、可备条款

  (1) 试用期

  (2) 竞业限制协议和保密协议

  (3) 服务期协议

  3、其他重要条款

  (1) 工作交接

  (2) 重要条款需重点提示

  (3) 明确规章制度与劳动合同的关系

  五、劳动合同签订时需注意的问题

课程总结与现场答疑

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一、课程背景: 薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分,直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工,还能提高员工的工作满意度和绩效,促进组织的发展和成长。 然而,很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区,导致了: 1、薪酬策略与企业战略不匹配,导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配,薪酬论资排辈,工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配,员工吃大锅饭,干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配,比不上竞争企业,导致优秀员工流失。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验,结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践,掌握根据组织特点和需求,设计薪酬管理体系的方法。从而,提升员工的工作积极性和绩效,实现组织和员工的双赢局面。 二、课程收益: 1、全面认知-掌握薪酬管理概念 2、顶层设计-掌握薪酬策略定位 3、科学规范-掌握岗位评估方法 4、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 5、激发动力-掌握奖金分配技巧 6、系统保障-掌握薪酬制度制定 三、课程赠送工具 四、课程时间:2天,6小时/天 五、课程对象:人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法:课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练,突出实战性与实用性 七、课程模型: 八、课程大纲 第一节 薪酬管理概念 一、企业分钱的六大误区 【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡 二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1)一线生产类 2)职能类 3)技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1)工资-能够干 2)奖金-干得好 3)福利-干得久 第二节 薪酬策略定位 一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析 二、薪酬策略定位 1、选策略:薪酬策略选择逻辑 案例:华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问 第三节 岗位价值评估 一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1)如何进行职位分析 2)职位分析中的典型问题及解决对策 3) 如何进行职位序列划分 二、岗位价值评估实施 什么是岗位价值评估 岗位价值评估的原则 三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做? 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1)成员如何选? 2)成员的具体要求? 3)如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例:销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型 案例:司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1)实施岗位价值评估会议 2)岗位价值评估数据的处理 3)等级如何划分 6、校准岗位价值评估 第四节 薪酬矩阵设计 一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案 二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析 三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1)确定中位值 2)根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3)设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1)薪酬套档的模型设计 2)套档后高于规划薪酬的解决方法 3)套档后低于规划薪酬的解决方法 4)薪酬测算流程 5)测算偏离后的解决方法 第五节 浮动薪酬设计 一、绩效奖金设计 1、团队分享制方案设计三步曲 2、目标奖金制与强制分布 二、年终奖金设计 1、封闭式年终奖与开放式年终奖的区别 2、封闭式年终奖设计五步骤 1)年终奖基数选择 2)年终奖金额占比设计 3)确定奖金池的金额标准。 4)测算部门奖金分配系数。 5)测算部门奖金分配总额。 三、销售人员的奖金设计 四、中长期激励设计方法 1、超额利润分享 2、项目分红 3、岗位分红 第六节 薪酬制度设计 一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整 二、基于CR值调薪的方法 三、年度调薪的流程与技巧 四、薪酬管理制度建立方法 五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带
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一、课程背景: 薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分,直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工,还能提高员工的工作满意度和绩效,促进组织的发展和成长。 然而,很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区,导致了: 1、薪酬策略与企业战略不匹配,导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配,薪酬论资排辈,工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配,员工吃大锅饭,干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配,比不上竞争企业,导致优秀员工流失。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验,结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践,掌握根据组织特点和需求,设计薪酬管理体系的方法。从而,提升员工的工作积极性和绩效,实现组织和员工的双赢局面。 二、课程收益: 1、正本清源-掌握工资总额概念 2、全面认知-掌握薪酬管理概念 3、顶层设计-掌握薪酬策略定位 4、科学规范-掌握岗位评估方法 5、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 6、系统保障-掌握薪酬制度制定 三、课程赠送工具 四、课程时间:2天,6小时/天 五、课程对象:人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法:课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练,突出实战性与实用性 七、课程模型:   八、课程大纲 第一讲:工资总额控制 一、工资总额管理的前世今生 二、国有企业工资总额的分级、分类管理 1、工资总额的分级管理 2、工资总额的分类管理 三、国有企业工资总额决定 1、工资效益联动指标和效率对标调节指标的选取 2、工资总额决定机制的设计 1)工资总额全额联动 2)是分类联动,即将工资总额分为保障性工资、效益性工资 四、工资水平调控机制 1、体现在企业内部工资水平调控的机制 1)内部部门水平调控机制 2)以丰补歉机制 2、体现与社会分配水平关系的工资水平调控机制 五、如何突破工资总额管理的限制,充分利用工资总额为企业发展服务 1、特殊人才的薪酬可以突破工资总额限制 2、分红、股权等中长期激励收益可以突破工资总额限制 第二节 薪酬管理概念 一、企业分钱的六大误区 【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡 二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1)一线生产类 2)职能类 3)技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1)工资-能够干 2)奖金-干得好 3)福利-干得久 第三节 薪酬策略定位 一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析 二、薪酬策略定位 1、选策略:薪酬策略选择逻辑 案例:华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问 第四节 岗位价值评估 一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1)如何进行职位分析 2)职位分析中的典型问题及解决对策 3) 如何进行职位序列划分 二、岗位价值评估实施 什么是岗位价值评估 岗位价值评估的原则 三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做? 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1)成员如何选? 2)成员的具体要求? 3)如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例:销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型 案例:司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1)实施岗位价值评估会议 2)岗位价值评估数据的处理 3)等级如何划分 6、校准岗位价值评估 第五节 薪酬矩阵设计 一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案 二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析 3、绩效奖金设计 4、年终奖金设计 5、中长期奖金设计 三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1)确定中位值 2)根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3)设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1)薪酬套档的模型设计 2)套档后高于规划薪酬的解决方法 3)套档后低于规划薪酬的解决方法 4)薪酬测算流程 5)测算偏离后的解决方法 第六节 薪酬制度设计 一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整 二、基于CR值调薪的方法 三、年度调薪的流程与技巧 四、薪酬管理制度建立方法 五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带

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