李凤：用”薪”突围-激励性薪酬管理体系设计实战

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 40254

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适用对象

人力资源经理/主管、HR人员

课程介绍

一、课程背景：

薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。

然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了：

1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上

2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力

3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。

4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。

本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。

二、课程收益：

1、全面认知-掌握薪酬管理概念

2、顶层设计-掌握薪酬策略定位

3、科学规范-掌握岗位评估方法

4、精益求精-掌握薪酬矩阵设计

5、激发动力-掌握奖金分配技巧

6、系统保障-掌握薪酬制度制定

三、课程赠送工具

四、课程时间：2天，6小时/天

五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员

六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性

七、课程模型：

八、课程大纲

第一节薪酬管理概念

一、企业分钱的六大误区

【案例】华为分钱的十六字方针

1、激励与战略失衡

2、内部与外部失衡

3、岗位与价值失衡

4、收益与贡献失衡

5、静态与动态失衡

6、公平与程序失衡

二、关于薪酬的基本理论

1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念

2、激励就是价值的评价与分配

3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量

1）一线生产类

2）职能类

3）技术研发类

4、员工的激励的双因素理论

1）工资-能够干

2）奖金-干得好

3）福利-干得久

第二节薪酬策略定位

一、外部竞争性与内部公平性分析

1、如何展开薪酬调查

2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状

3、如何进行薪酬内外偏离度分析

4、如何分析外部薪酬调查报告

5、拟合回归分析

6、问卷调查分析

二、薪酬策略定位

1、选策略：薪酬策略选择逻辑

案例：华为薪酬策略的导向

2、四种薪酬策略的特点与适用性

3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性

4、薪酬水平设计七问

第三节岗位价值评估

一、岗位分析梳理

1.职位分析与职位序列划分

1）如何进行职位分析

2）职位分析中的典型问题及解决对策

3）如何进行职位序列划分

二、岗位价值评估实施

什么是岗位价值评估

岗位价值评估的原则

三、岗位价值评估六步骤

1、岗位价值评估前准备

1) 岗位分析如何做？

2) 划分组织层级

3) 划分职位族

4) 建立岗位矩阵

2、选取岗位价值评估方法

1) 排序法

2) 分类法

3) 因素比较法

4) 因素评分法

3、建立评估委员会

1）成员如何选？

2）成员的具体要求？

3）如何开展培训

4、学习评估工具的使用

1) 直接排序法

2) 对比排序法

3) 海氏三要素评估法

4) 案例：销售经理、销售助理

5) SINO-WISDOM7因素评估模型

案例：司机、营销副总

5、岗位价值评估会议的流程

1）实施岗位价值评估会议

2）岗位价值评估数据的处理

3）等级如何划分

6、校准岗位价值评估

第四节薪酬矩阵设计

一、薪酬结构设计

1、薪酬总额的六项内容

2、不同薪酬结构的作用和激励程度

3、不同岗位的薪酬结构设计方案

二、薪酬固浮比设计

1、三种固浮比结构

2、不同固浮比结构的激励性分析

三、薪酬级与档的设计方法

1、什么是宽带薪酬

2、薪酬计算的必知概念

1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度

3、常用的薪酬矩阵设计流程

1）确定中位值

2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档

3）设计固浮比

4、薪酬套档与测算

1）薪酬套档的模型设计

2）套档后高于规划薪酬的解决方法

3）套档后低于规划薪酬的解决方法

4）薪酬测算流程

5）测算偏离后的解决方法

第五节浮动薪酬设计

一、绩效奖金设计

1、团队分享制方案设计三步曲

2、目标奖金制与强制分布

二、年终奖金设计

1、封闭式年终奖与开放式年终奖的区别

2、封闭式年终奖设计五步骤

1）年终奖基数选择

2）年终奖金额占比设计

3）确定奖金池的金额标准。

4）测算部门奖金分配系数。

5）测算部门奖金分配总额。

三、销售人员的奖金设计

四、中长期激励设计方法

1、超额利润分享

2、项目分红

3、岗位分红

第六节薪酬制度设计

一、动态调薪的三种类型

1、薪酬体系调整

2、全员薪酬调整

3、个别薪酬调整

二、基于CR值调薪的方法

三、年度调薪的流程与技巧

四、薪酬管理制度建立方法

五、薪酬激励中的常见难点探析

1.新老员工薪资不平衡

2.肥瘦业务提成激励的不公平

3.如何激励与约束“空降兵”

4.如何建立激励机制促进老带

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• 李凤：国有科技型企业中长期激励设计: 课程背景：国有科技型企业⾃2016年4号⽂发布以来开始逐步探索中长期激励。当前政策对中长期激励的实施条件提出了明确的要求，激励岗位及激励对象的选择、考核指标及⽬标⽔平设置等细则⽅⾯仍是企业关注的核⼼点。本课程结合实践案例，针对国有科技型企业现金激励⽅案的设计核⼼要点进⾏重点分析，并对⽅案制订和实施过程中的问题提出建议。课程收益： ● 掌握中长期激励政策的具体要求和操作要点 ● 重点掌握项目分红、岗位分红、超额利润分享三种中长期激励的设计方法 ● 了解国有非上市公司股权激励政策及设计要点学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员课程时间：2天，6小时/天课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操课程大纲一、中长期激励的定义 1、国有科技型企业的定义 2、中长期激励的定义 3、中长期激励的原理二、中长期激励要解决问题 1、实施中长期激励是否适合?能否解决核心问题? 2、如何理清政策空间、红线，最大化政策红利? 3、哪些环节是核心环节，哪些问题是核心问题? 三、国有非上市公司中长期激励的类型 1、股权模式 1）股权激励 2、现金模式 1）项目分红 2）岗位分红 3）超额利润分享四、项目分红的具体操作与案例分析 1、项目分红的政策解读 2、项目分红的三种激励形式与具体操作 1）科技成果直接转让 2）科技成果作价出资 3）科技成果进行转化 3、项目分红的设计要素 1）激励对象 2）比例确定 3）内部分配如何设计系数 4）激励水评的设计 5）如何设计绩效考核 6）如何进行财务核算 4、项目分红要注意的问题五、岗位分红的具体操作与案例分析 1、岗位分红的政策解读 2、岗位分红的激励对象 3、岗位分红的实施条件分析 1）企业类型 2）历史业绩条件 3）管理基础条件 4、方案设计要点 1）激励范围、激励岗位及激励对象的确定 2）考核指标及⽬标设定技术人员的设计管理人员的设计 5、要注意的问题六、超额利润分享的设计与案例分析 1、超额利润分享机制特点 1）实施主体的科技属性 2）企业持续盈利能力 3）激励对象身份要求 4）递延兑现机制保障 2、超额利润分享的设计要素 1）激励对象 2）激励水平 3）计划期限 4）业绩条件 5）资金安排 6）应对变化的特殊处理七、落地应用案例一：某大型进出口贸易公司基于“业绩单元”的长期激励计划案例二：某集团公司基于“超额利润分享”的长期激励计划八、股权激励的设计与案例分析 1、国有非上市企业股权激励实施条件 2、国有非上市企业股权激励政策解读 3、国有非上市企业股权激励方案设计要点 4、国有非上市企业股权激励典型案例解读案例：某钢铁集团旗下二级公司股权激励方案解读

• 李凤：战略绩效解码与绩效管理落地应用: 课程背景：企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。但在实际工作中，企业往往面临这样的难题： 1. 员工绩效都很高，可以企业整体经营却不高，如何让员工都能力出一孔 2. 考核难以量化，职能部门、机关人员的绩效目标难以量化，如何考核与衡量？ 3. 员工不断抱怨，绩效考核就是为了扣工资，对绩效管理心生抵触 4. 直线经理往往只关注业绩，忽视员工的绩效辅导，员工能力无法提升，企业人才出现断档。面对以上问题，企业应该如何来应对？本课程帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程，自如应对工作中出现的困扰。课程收益： ● 战略至上-掌握绩效管理的目标与流程； ● 方法可行-掌握绩效管理流程PDCA循环； ● 运用自如-掌握绩效指标的提取与设计、绩效指标库的建立、绩效改进方案的设计学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员课程时间：1-2天，6小时/天课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操课程大纲第一讲正名定分-绩效管理概念辨析导入：绩效管理的前世今生一、绩效管理的特点二、绩效管理的困惑 1. 老板的困惑 2. 管理者的困惑 3. 员工的困惑三、绩效指标设计方法与流程 P：绩效计划制定 D：绩效实施与辅导 C：绩效考核与评估 A：绩效反馈与改进四、绩效管理的应用第二讲：详分解-绩效目标分解一、企业战略 1. 什么是企业的使命和愿景 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 1) 为什么要用平衡计分卡分解目标 2) 平衡记分卡的相互作用及因果关系 2. 企业战略路线图 1）战略路线图的因果关系练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 3. 公司战略目标转化为公司年度经营目标练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标四、部门绩效指标设计 1. 公司年度经营目标的分解 2. 部门年度经营目标设定原则、方法 3. 鱼骨图绩效指标分解法 1) 鱼骨图分解绩效目标的原理 2) 鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3）关键绩效事件 4．梳理业务价值链进行指标提取五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求练习：从岗位职责到考核指标六、绩效指标细化 1．如何设计绩效指标的评分方法 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书七、建立绩效指标库 1、什么是绩效指标词典 2、如何建立绩效指标词典 3、绩效指标词典的应用与维护第三讲：实战演练：绩效指标提取一、绩效特点分析 1．工作流程梳理 2．岗位工作要求梳理二、关键绩效指标提取 1．关键绩效指标提取 2．梳理绩效指标库 3．绩效指标定义三、绩效量表的设计 1．绩效考核形式选取 2．绩效考核指标权重设计第四讲：强沟通-绩效计划辅导与反馈一、绩效计划的沟通方法 1、绩效计划的参与人 2、绩效计划的沟通流程工具：团队共创法二、绩效辅导工具与方法 1.绩效观察 1）绩效观察的障碍 2）绩效观察的方法案例：秘书的关键事件工具：绩效诊断工具箱 2.GROW辅导模型目标、现状、选择、行动情景演练：GROW辅导演练三、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划课程总结与答疑

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