课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、岗位增值——学会绩效辅导相关工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
4、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够针对不同类型员工，匹配不同面谈策略。
课程赠送工具：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
课程时间：
1天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
三、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
2、分解出部门KPI
3、分解出个人KPI
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
四、绩效考核指标的两种主要类别解析
1、KPI类指标设计
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
五、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。
本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
工具：DISC,帮助管理者快速了解不同行为风格的员工，找准面谈策略。
第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
二、绩效辅导的6个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具：复盘技术应用
三、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理——汉堡原理话术
2、BEST原理——BEST原理话术
案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈
五、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
李彩玉