王克华：主管岗位职责认知与高效跨部门沟通

课程背景：

在制造业中，管理者扮演着至关重要的角色。他们要非常清楚自己的岗位责任与要求，他们也是管理层与生产线员工之间的桥梁，不仅负责指导和监督日常生产活动，还需要确保信息的准确传递和执行。高效的沟通能力对于管理者来说是必不可少的技能，它直接影响到生产效率、团队合作以及员工的工作满意度。在日常工作中，管理者需要与同事（平行沟通）、下属（向下沟通）以及上级（向上沟通）进行频繁的交流。然而，由于教育背景、工作经验和个人性格的差异，沟通并不总是顺畅无阻。沟通障碍可能导致误解、冲突和效率低下，进而影响整个团队的绩效。

为了提升管理者的沟通技巧，特别是在平行、向下和向上沟通方面，本课程将专注于以下几个关键领域：

1.主管的岗位职责认知明确知道自己的角色

2.平行沟通：如何与同级别的同事建立有效的工作关系，协调资源，解决跨部门的问题，以及共享信息以实现团队目标。

课程收益：

• 认知自己岗位职责

• 明确自己的角色和权限

• 正确认识部门冲突，快速化解部门间的冲突，达到双赢的效果

课程时间：2天，6小时/天，共6小时

课程对象：生产主管、主管课长、车间主任

课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习

课程大纲

第一讲：生产主管（督导人员）角色认知

角色认知做好督导者-如何督

一线督导人员的角色认知

• 监督：人盯人的方式，处理例外

• 检查:检查四句经典提练

• 案例分析:周转箱的摆放规范

• 要求:执行力的十个字诀

二、角色认知 做好督导者-如何导

导：教导、引导、领导

• 教导：让员工快速胜任工作

• 教导的五步法

•  引导：达成共识 消除负面情绪
• 领导：带领示范 

三、生产主管的职责

1）承上启下 上传下达                         

 一线督导人员的职责和任务

案例分析：做、教、管

2）生产的五大指标

四. 一线督导人员必备的五个条件

1）两个知识：工作知识、职责知识

2）指导技能、待人技能、改善技能

第二讲：生产主管的职责之-指导下属

一、教导前四项准备工作

1.制定训练预定表

案例分析：某公司王组长的训练预定表

练   习 ：请根据你部门实际情况编写训练预定表

2.制作作业分表

1）主要步骤

2）要点

3）理由

案例分析：作业分解表制作

练    习：大家根据自己岗位制作作业分解表

3.整理工作场所

4.实施四阶段教导法

二、工作教导四阶段法实施

1.错误的指导示范

1）仅用做的

2）仅用说的

员工没有学会 是指导者没有教好

2.正确的指导示范

案例练习

2. 学习准备

1）放松学员紧张心理

2）告诉他做何种工作

3）确认他对以往经验的掌握程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的位置

3.传授工作

1) 第一遍边做边做出主要步骤

2）第二遍边做边说出要点

3）第三遍边做边说出要点的理由

你还有什么问题吗？

4.尝试练习

1) 第一遍 让他默墨做纠正

2）第二遍 让他边做边说要主要步骤

3）第三遍 让他边做边说出要点

4）第四遍 让他边做边说出要点的理由

恭喜你合格了

5.检验成效

1）安排他开始具体的工作

2）指定可以帮助他的人

3) 经常不断的检查

4）鼓励他提出疑问

5）逐渐减少指导次数

第三讲：生产主管的职责-改善的职责

一、问题的界定

1.改善的切入点-界定问题

2.问题分析的比基尼原理

3.改善前三问

1) 有没有标准？

2) 员工学会了吗？

3) 员工执行了吗？

4.解决问题模型SDCA

二、现场改善步骤

1.解决问题的前要-建立标准

案例分析：某公司周转箱摆放的标准

2.物品摆放标准

1) 防磕碰

2）防倾斜

3）方便计数

4）方便搬运

三、现场的识别七大浪费与改善

1.何为浪费识别浪费：动作、工作

2.搬运浪费

1) 改善方式:优化布局 远亲不如近邻

3. 动作浪费

1)动作三不原则

2)最常见的动作浪费寻找

3)改善方法:四定法

4. 库存浪费

1) 物品停止流动产生库存

案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费

2)改善方法:增加流动性 工序平衡 异常及时处理

5. 等待的浪费

1)加工者停止工作产生等待

案例分析：某包装工序等待浪费

2)改善方法:物料的齐套性

6. 缺陷浪费

1）产品不能满足客户或下工序要求产生缺陷

2）产生缺陷原因

3）改善方法：控制人机料法环管理的波动

7. 员工智慧浪费

案例分析：联合利化漏包装改善

1）越接近现场的人越知道问题解决方法

2）不用员工脑力那是最大的浪费

3）员工提案制度

第四讲：生产主管的职责之-组织生产 完成任务

生产主管工作安排-都做未来的事

1.四种类型生产主管

1).自己很累 部门好

2).自己轻松部门差

3).自己很累 部门差

4).自己轻松 部门好

2.从容与焦虑工作的核心原因

1) 做未来的事还是做当下的事

生产主管的工作计划

课堂练习：李玉管的一日管理

• 时间管理四象限
• ABC分类法则

三、车间一日管理重点

1.班前准备

1）依据4M1E做好班前准备

2.班中控制重点

1）班中控制的8项关键点

课堂演练：《班中控制巡查表》

3.班后总结的

1) 班后掌握的6项关键要素

2) 认真做好交接班管理

4.一日管理五件事

1) 班前准备

2) 班前会议

3) 班中控制

4) 班后总结

5) 交接班管理

第五讲：认知跨部门沟通

序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量

一、跨部门协作的背景

1.平行部门是什么关系

思考：平行部门是合作的还是竞争的？

2.跨部门协作的背影

1）合作：一个单位一起合作的有缘人

2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者

3.跨部门协作的难点

1）谁也管不了谁，谁也离不谁

4.平行部门协作遵循原则

1）外交原则

二、平行沟通常见的四种人

1.可用但不可亲

案例分析：物料员到仓库领料

2.可亲但 不可用

3.不可用 也不可亲

4.既可用又可亲

5.跨部门沟通需掌握分寸感

视频案例：沟通中分寸感缺失

三、跨部门协作难 怎么办？

1.跨部门协作难的真相

1）角色不同

2）利益不同

3）信任问题

案例分析:老王为什么不配合

2.解决措施

1) 沟通机制

2) 联谊机制

3)目标机制

案例分析:某企业跨部门协作

3.三种协调方式

1)简单解决

2)妥协

3)双赢

案例②+练习：某公司两位主管的争吵

4.百闻不如一练：

案例①+练习：制造科与设备科

四、平行沟通中如何化解冲突

1.冲突是怎么产生的

角色扮演：对事不对人

2.化解冲突

1)对事不对人

2)质疑事情但不质疑动机

案例分析: 陪客户参观产线的王班长

3）冲突升级，你如何化解

案例分析：一位隔三差出迟到的老员工

练   习：沟通四步法事实，感受，需求，请求

第六讲 解决跨部门协作实际问题

一、先来还是后到

案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装

• 个体效率VS群体效率

• 流程横向管事 领导纵向管人

• 例行VS例外

二 、谁该负主要责任

案例分析：失误的实习生

问题讨论: 谁的责任最大?

• 管人抓责任 管事抓接口

• 责任判定:事前 事中 事后

• 三种处罚方式:行政处罚 绩效处罚 经济处罚

三 、小错怎么处理

案例分析：老孙值班睡觉

• 经常还是偶然

• 县官不如现管

• 近严远宽

• 由点到面

四、习惯性请假怎么办?

案例分析: 小李经常请假

• 三种假:病假 年假 事假

• 三步法:告知 提醒 下手

• 超过事假天数,复杂请假程序

五、先沟通还是先执行

案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？

• 领导决定做与不做

• 部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通

• 扩大知情权 减少审批权

• 决定前关注可行性 决定后关注权威性

六、委派工作的监督

案例分析: 唐经理交办下属一件又紧急又重要的事,时间快到了,下属说完成不了.怎么办?

• 事情的四种类型

• 能替代就不要叠加

• 不能拿重要紧急的事冒险

• 能力低的下属怎么辅导

• 事前多指导

• 事中多过问

• 事后多审核

七、小事总找领导

案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理

• 对向下的就不要往上

• 往上成本不更高

• 锁定职责边界

八、跨部门协作

案例分析: 技术部与生产部

• 对等原则VS效率原则

• 这次例外,变成下次例行

九、责任是否在交接中传递

案例分析:一次隐患问题的交接

• 重要事情要并轨思维

• 责任不是在交接中减少,而是复制中增加

• 执行反馈 跟进确认

十、员工抱怨制度怎么办？

案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用

• 区分观点和事实

• 鼓励反映的问题

• 先数量再质量