郝军龙：突破管理瓶颈，组织效能倍增——战略人力资源管理与组织变革

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 4299

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行业不限

适用对象

总经理、人力副总、人力资源总监、各部门经理等中、高管人员

课程介绍

【课程对象】

总经理、人力副总、人力资源总监、各部门经理等中、高管人员

【课程时间】

1-2天，6-12 小时

【课程背景】

企业之间的竞争，在很大程度上是人才的竞争、管理水平的竞争、组织效率的竞争。

人力资源管理部门，在这个巨变的时代，重要性越来越凸显，对自己的要求，也应该越来越高：不能只待在“选用育留”的小圈子里，仅做一个服务支持的部门。要能够在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标。这就是战略人力资源管理。

战略人力资源管理，要求传统的人力资源部门，成为企业战略决策的参与者，能够提供基于战略的人力资源规划级系统解决方案；并能够成为组织变革的推动者，参与变革与创新，从而协助企业战略在组织的推动下，顺利落地。

这些，对于传统的人力资源部门的经理人提出了更高的要求与挑战。

郝老师是中国早期的人力资源专业的毕业生，工作20余年，近十多年都在做管理咨询与培训的工作，帮助了几十家企业完成了管理升级，组织再造，业绩提升。深知传统人力资源管理教育与实践的不足，在工作实践中总结了一整套针对性的管理思想及管理工具，都是以“人”为核心，以组织绩效为目标，帮助突破管理瓶颈、提升企业业绩，效果明显，亲自指导的企业，第二年业绩提升平均不低于50%，并且团队稳定，管理顺畅，解决的是真问题。

在课堂上，用讲师原创的系列模型、亲自操作的案例，还原现实商业环境中组织变革、业绩迅速提升的过程。给传统的人力资源工作者提供了更有高度、更加概括、更加实效的视野与方法，让复杂的管理理论简单化，实用化，工具化、落地化，使学员学之解惑，学之能用，用之有效。

【课程收益】

清晰了解企业成长过程中会遇到的典型管理问题及应对
重新理解人力资源管理部门的价值与企业战略伙伴的意义
用案例解析让学员掌握组织结构调整，人才规划策略，用结构应对人才不足的方法
用案例解析让学员掌握员工激励方法的调整与升级，以及金钱、关系、梦想的组合激励模式
用案例解析让学员掌握影响团队合作的制度设计、领导力提升，文化再造的方法
用深刻、思辨，充满国学智慧的内容，引导学员掌握突破企业管理瓶颈的思维方式
现场解答企业转型升级过程中遇到的各种问题，真正做到：传道、授业、解惑

【课程特色】

咨询式培训。哲学思辨，原创工具，亲操案例，互动研讨，现场答疑，学之能用。

【案例特点】

是亲手操作，不是道听途说。是深入细节，不是浮皮潦草。

是真实数据，不是网络信息。是对标企业，不是神话偶像。

【课程对象】

总经理、人力副总、人力资源总监、各部门经理等中、高管人员

【课程时间】

1-2天，6-12 小时

【课程大纲】

开篇——俗知俗见与真知灼见：对待员工很厚道的YF集团，业绩为什么一直难以突破？

一、管理上的那些瓶颈，为什么大都跟“人”有关？

企业组织成长过程中有哪些规律？
中企联调研的12个突出问题，你的企业有几个？
中国企业的平均寿命为什么只有2.7年？
成长型企业有哪些常见死法？
反思——做好人的工作，能规避多少个问题？

小节：延绵5千年不绝的中华文明，是如何在人心中种下“生生不息”的种子的？

二、换个角度认识人力资源管理——做企业为了什么？

科斯的解释——交易成本与分工合作
德鲁克的觉悟——创造顾客
战略地图逻辑——财务、客户、运营、学习成长
组织存在的理由——协作创造价值
管理是什么——man+age与其他

小节研讨：人力资源管理在企业中到底应该起到什么作用？

三、人力资源管理应该对企业战略与业绩完成负责么？

1、人力资源部门的定位——你能做到什么，你就是什么

2、郝老师经历的咨询故事——人力是手段，业绩是目的，战略是终点

3、以业绩目标为参照物：先定标准，再说方法——什么是判断管理水平的标准？

3、回归常识看组织与团队——目标实现靠什么？

4、“STAPC铃铛”模型的进化史：简单实用有效的工具诞生过程

小节：为什么学院派的管理喜欢将管理复杂化？人力资源方向尤其如此！

四、为什么说战略人力资源管理应该以实现企业目标为核心？

1、战略是灯塔，目标是阶梯——管理就是管目标

2、目标设计是第一个管理问题——自下而上还是自上而下？企业家精神还是实事求是？

3、目标分解是发现组织问题的最佳方法——弱点就是突破点（部门目标分解与组织结构设置，个人目标分解与人才规划与培养）

4、目标应用是管理的魂——没有考核就没有管理

5、心里有数——“数“，就是深入细节的目标管理体系

6、案例解析：智能家居行业明星——如何用目标分解发现管理缺陷？

五、组织结构、关键人才、能力整合——什么是战略人力资源管理的基础？

1、组织能力元认知——没有实现不了的目标，只有付不起的代价

2、结构的悖论——组织的本质是能力不是结构

3、人才之惑——组织二流人才，创造一流业绩；管理就是带领普通人创造奇迹的过程

4、大道至简——成长型企业组织结构设计的“两头主义“

5、土壤>果树——人才选拔与培养机制更重要

6、整合——新经济时代，能力可以借用，组织可以外包，使用即拥有

案例解析：能力就在你身边——行业龙头企业的管理组织再造与一线经验萃取之路

六、有钱、有爱、有梦——原来人才激励可以这样简单、系统、高效？！

1、马克思的社会演变：生产力与生产关系——价值分配决定价值创造

2、马斯洛的需求理论：人生所为何事——尊重人性是做好管理的基础

3、有钱——不会分钱，莫谈管理

4、有爱——钱不够，爱来凑。尊重创造归属

5、有梦——命运共同体>利益共同体。乔布斯与马云的组织搭建

7、案例解析：法律服务行业龙头的5倍增量从哪里来的？

小节：个体需求即国家命运——改革的路径漫谈

七、制度、领导、文化——为什么说打造团队合力是战略人力资源的终极能力？

序：三个和尚与通天塔——是什么造就了人类文明？语言、法律、宗教等等都在做什么？

1、冲突是必然的——一群自然人的组合为什么不能天然产生秩序？

2、合力的底线：制度——规矩与行为，以“事”为本

3、合力的源头：领导——头人即榜样，以“人”为本

4、合力的持续：文化——请让我追随，以“心”为本

5、合力的打造为什么那么难？——最伤害效率的东西是看不见的：团队间内耗与员工心理成本，这也是考验人力部门能力的最高标准

案例解析：突破合力，创造奇迹——汽车集团一年三倍增量怎么做到的？
战略人力资源管理需要的创新能力从何而来？
只有创新才能解决问题——创新思维是创新的源头
创新的方法——易经的总结、佛陀的启示与麦肯锡的贡献
创新的口诀——组合、替代
十多年管理咨询的创新思维总结——实用创新方法论10条

5、团队创新组织模式——头脑风暴法

九、现场收集的学员问题解答

通常答题时间为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节

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• 郝军龙：企业中高层责任心与职业素养提升训练: 【课程对象】中高层管理者；技术部门的管理层、非业绩直接创造部门的管理层【课程时间】1天，16小时【课程背景】管理者是经营者的替身。管理者作为企业发展的中坚力量，其素质与能力直接影响着企业的生存与发展。尤其在当下“复杂多变、竞争激烈、至寒至暗”的市场环境中，企业绩效的提升依赖于企业能不断为客户提供优质的产品与服务。这些都要求企业管理者，无论处在哪个部门，处理问题时首先应站在全局的角度、经营的立场去思考；认识到，管理者不能仅仅以职能为中心，而是应该以价值为中心。然而，在管理实践中，内部分工与组织架构体系导致出现了管理者“本位现象”，多数管理者缺乏责任心，“大局、服务、责任、质量、成本、经营、主动、客户、角色”意识淡薄。如何解决？本课程，站在经营的角度讲管理，站在战略的角度讲组织，站在企业业绩增量的角度讲团队。从立场上、责任上、格局上，全面提升管理者的认知境界。同时，用讲师原创的系列模型、亲自操作的案例，还原现实商业环境中管理者能力、境界提升，目标达成，帮助企业业绩提升的过程。让复杂的管理理论简单化，实用化，工具化、落地化，使学员学之解惑，学之能用，用之有效。【课程收益】让学员从经营的角度认知管理本质，清晰责任心的指向掌握讲师总结的“管理者的六大意识”学习如何从个人境界的角度，提升格局与影响力掌握讲师总结的解决管理问题的创新思维方法掌握郝老师在企业咨询实践中总结的“S-APC铃铛“模型及实践应用案例【课程特色】咨询式培训。哲学思辨，原创工具，亲操案例，互动研讨，现场答疑，学之能用。【案例特点】是亲手操作，不是道听途说。是深入细节，不是浮皮潦草。是真实数据，不是网络信息。是对标企业，不是神话偶像。【课程对象】中高层管理者；技术部门的管理层、非业绩直接创造部门的管理层【课程时间】1天，16小时【课程大纲】第一部分管理者的责任心一、为什么说管理者是经营者的替身？1、从本质认识管理——manage与其他2、管理的目的——从企业的定义说起3、经营管理而不是管理经营——从顺序认知主次4、从战略地图看管理的价值——一切为了财务与客户5、德鲁克大师的总结——管理者为经营目标而存在二、缺乏责任心的管理者的4种变现1、管理者缺乏责任心的第一种表现——关注当下大于关注未来2、管理者缺乏责任心的第二种表现——关注过程大于关注结果3、管理者缺乏责任心的第三种表现——关注职位权力大于关注影响力4、管理者缺乏责任心的第四种表现——关注局部问题大于关注管理系统三、有责任心的管理者需要具备的6大意识组织的两个关键词——分工与合作分工不是万能的——岗位职责的设计原理与常见缺陷管理者六大意识之一——全局意识管理者六大意识之二——结果意识管理者六大意识之三——主动意识管理者六大意识之四——服务意识管理者六大意识之五——成本意识管理者六大意识之六——客户意识四、经营个人的影响力——管理者的格局修炼管理者首先是老师，是榜样，是更好的个人从自强不息看管理者的自我激励从上善若水看管理者的胸怀从成人达己，内圣外王看管理者成就的最佳路径从哈佛幸福课看管理者如何与名利和谐相处郝老师亲历的几个咨询企业中管理者格局提升，迅速成长的例子第二部分管理者职业素养提升方法五、管理者的职业素养——5大基本能力决定未来1、管理者的时间管理能力2、管理者的沟通能力3、管理者的学习能力4、管理者的健康管理能力5、管理者的情绪控制能力六、管理者必须是创造性解决问题的人——创新思维与创新方法影响我们创新思维的主要原因——习得性无助与自我设限应试教育的影响——管理没有标准答案管理创新的方向——自由与效率创新思维3阶段——本质思维、系统思维与简单思维创新口诀与应用——组合、替代团队创新的组织模式——头脑风暴法讲师总结的管理问题解决之9大金句七、管理者的价值体现在组织业绩——“S-APC铃铛“模型的设计原理与内涵业绩目标是管理者的出发点完成目标三要素——目标设计、目标分解、结果应用目标实现需要三个力——组织能力、员工动力、团队合力组织能力三要素——结构、人才、整合员工动力三要素——有钱、有爱、有梦团队合力三要素——制度、领导、文化综述：基于战略视角的“S-APC铃铛“模型的核心价值八、课程总结

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