课程背景：
近几年来，人力资源作为企业核心竞争力越发凸显，为了更好的发挥人才效能，人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。
但是关于人力资源业务伙伴的有关模型、职位、绩效和其人物关系扮演的角色，一直都面临着诸多问题、争论和挑战。面临着角色模糊、意识扭曲、绩效低下、能力不足而导致的业务部门和人力资源的互相不满，人力资源业务伙伴是专才、通才还是服务的提供者而已？人力资源要发展成为业务伙伴如何才能从其目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 因此，通过对人力资源业务伙伴的自我修炼与体系构建，在新常态下成为人力资源所面临的一项重大挑战与变革。
课程收益：
● 通过课堂学习，学员可深刻理解HR岗位所需的工作理念、思维架构
● 通过课堂学习，学员能迅速掌握HR如何看懂业务和密联业务开展工作
● 学员通过课程学习后，如何利用工具方法去监测和干预人力资源管理效能
课程时间：1天 6小时/天
课程对象：公司人力资源从业者
课程方式：研讨演练为主（互动、头脑风暴、团队共创）、方法论讲授为辅
课程大纲
第一讲：业务导向：HR与业务的双向奔赴
【导入】从组织增长的基本途径说起
【模型】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享
一、认知HR与业务的关系
1、HR与业务共舞的两件事
（1）信任
（2）定位
【案例】阿里政委的特色工作
2、HR要用好两个工具
工具1：SP
工具2：BP
【解读】HR要知道高中基层的业务尖叫点是什么？
【案例】华为政委密联业务的两种模式
二、HR职能与业务的作战方向
1、勾画人力资源管理的战术模型
2、梳理业务与人力资源的职责分工
第二讲：读懂业务：先学会理解业务
【讨论】业务对HR有哪些期望诉求
【解读】5个关键维度的期望诉求
一、懂业务，从理解到看懂
1、先理解组织高中基层的业务尖叫点
2、从四个方面理解业务
（1）客户
（2）核心产品/服务
（3）商业模式
（4）价值创造过程
【案例】彭蕾看业务的六问
3、从三个实操面懂业务
【案例】从一个培训案例看HR密联业务
（1）了解公司业务
【实操】6个方面的业务问题探询
（2）了解部门情况
【实操】4个关键要素
（3）了解关键指标
【实操】3类关键关注
4、找到懂业务的渠道
【研讨】如何快速的刺探到业务的痛点
（1）文件法
（2）会议法
（3）沟通法
（4）流程法
二、懂业务，从链接到自省
1、HR要懂得链众人：关注关键人
（1）业务部门负责人
（2）有影响力的员工
（3）业务端的专家
【讨论】与业务部门的怎么沟通比较有价值？
2、HR要懂得勤沟通：交流业务
（1）三项准备：数据、问题、心态
（2）三项行动：聊、看、听、做
（3）三类产出：走访报告、盘点评估、效能检视
3、HR要懂得省自身：三张才报
（1）人力资本负债表
（2）人力资本利润表
（3）人才流量表
【案例分析】基于此案例，理解HR如何从业务部门的需求分析出发，反思自我，发现问题所在。
第三讲：体系思维：用业务思维做人力资源价值管理
【导入】正确看待人力资源价值管理
1、人力资源的三类价值数据
2、人力资源四类价值分析
3、人力资源价值分析的四类结论
一、监测体系：人力资源效能监测的七种武器
（1）劳动生产率
（2）人工成本投入产出比
（3）人才素质分析
（4）人员动态分析
（5）人才有效成长率分析
（6）人才出栏率分析
（7）人才活力曲线分析
二、干预体系：人力资源效能干预的5种典型策略
（1）流程再造
（2）组织再造
（3）排班优化
（4）效能包干
（5）配置干预
三、未来之镜：人力资源效能管理新路径
1、人力资源数字化，解决的是“人是怎样的？”
（1）数量
（2）质量
（3）效能
2、人力资源管理核心挑战和能力重塑
（1）人力资源的核心挑战和根因分析
（2）数字化思维与能力的核心要求
（3）HR的能力重塑
（4）人力资源数据化管理的DFS工
胡军令