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崔键：华为企业文化运营实践

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 企业文化

课程编号 : 5007

面议联系老师
行业不限

适用对象

董事长、总裁、总经理、人力资源总监、运营总监、销售总监、区域经理等

课程介绍

【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、运营总监、销售总监、区域经理等

【课程时间】6 小时

【课程背景】

华为用近三十年的时间不断深化“以客户为中心”的企业价值观，以此牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰。在以客户为中心的企业文化引领下，一批又一批的华为儿女持续的冲锋，使华为冲破了通信设备产业的城墙口，把胜利之旗插上城门之巅。

如何塑造一支始终充满活力、有强烈使命感、勇于冲锋、敢于胜利的团队是每位企业家的首要责任，也是企业基业长青、活力永动的基础。

本课程剖析了华为企业基本价值观和落地实践经验。通过透视几十万人众志成城、热血拼搏的现象，剖析华为高执行力、高绩效团队建设的机理和方法，为广大中国企业提供借鉴和启迪，协助企业构建“以客户为导向”的价值观运营机制。

 

【课程收益】

  • 了解以客户为中心的价值观内涵
  • 华为企业文化落地运营的四大抓手
  • 学习以满足客户需求为目标的业务流程设计
  • 掌握如何让“以客户为中心”的企业文化落地的方法
  • 掌握用企业文化牵引员工发展的工具和方法
  • 学会如何营造积极向上的工作氛围，使员工乐尽其能
  • 理解华为组织变革的思想，如何通过组织变革打破部门壁垒、快速响应客户
  •  各类案例剖析、学员沙盘模拟

 

 

【课程特色】以华为为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。

【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、运营总监、销售总监、区域经理等

【课程时间】6 小时

 

 

 

  1. 华为企业文化的背景和内涵解读
  2. 人民军队建军思想对任正非的启示
  3. 企业价值观的普世内涵
  4.  为什么“以客户为中心”被华为奉为企业价值观的核心
  5. 华为企业核心价值观的解读
  6. 激发组织活力的熵减原则

【案例】跨国巨头的陨落

  1. 华为企业文化的演变过程和关键事件
  2. 常见的企业文化误区
  3. 华为企业文化落地的四大抓手
  4. 面向客户价值创造的干部发展机制
  5. 干部的标准（价值观认同、自驱型品格）
  6. 明确使命和目标是团队前行的指路明灯

【案例讨论】华为手机业务的历程

【案例讨论】如何让财务成为公司业务的重要支撑点

  1. 承担责任，敢于决断，成为团队的旗帜

克劳塞维茨在其名著《战争论》中有一句名言：“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”

【案例讨论】日本福岛核泄漏事件中的华为办事处

  1. 目标结果导向——目标刻在钢板上

【案例讨论】余承东的起飞奖

 

  1. 干部的选拔
  2. 干部选拔四象限
  3. 将军是打出来的：宰相起于州郡、将军发于卒伍
  4. 建立干部资源池、高密度人才储备
  5. 协助干部转身

干部转身四个里程碑（角色认知、融入环境、施加影响、走向正轨）

【案例分析】华为干部上岗“90天转身计划”

  1. 华为干部发展机制
  2. 基层干部重在巡战（纵深发展）：“7-2-1”干部发展模型
  3. 中层干部要拓展维度（横向发展）：“之字形”干部发展模型
  4. 高层干部要有高度：战略思维、文化建设
  5. 善用“歪瓜裂枣”，抛弃360°考核
  6. 干部能上能下，待遇能升能降

【案例讨论】华为市场部干部大辞职的深远意义

  1. 干部的奖惩机制
  2. 华为薪酬结构和TUP计划——让拉车的多过坐车的
  3. 华为的绩效评价机制
  4. 华为四大精神激励大法
  5. 面向客户的业务流程设计
  6. “深淘滩、低做堰“的企业经营理念
  7. 华为公司流程体系解析
  8. 客户洞察是一切业务活动的原点

【案例】华为云的千万订单

  1. 紧紧围绕客户需求的端到端的业务流程设计
  2. 业务授权机制——如何让决策快速响应市场需要

【案例】流程化营销体系的应用—某CRO企业

【案例】华为集成研发流程设计

  1. 面向客户的业务模式设计
  2. 业务模式设计的四大要素
  3. 选择客户是业务模式设计的重点

【案例】华为为什么进入消费者业务？

  1. 围绕客户需求设计价值主张

【案例】华为智能汽车业务的品牌赋能策略

【案例】某食品机械企业的业务模式转型

  1. 面向客户的组织体系设计
  2. 更好地响应客户的敏捷型组织——华为组织体系的演变过程及特点 

【案例】解密华为的蓝军机制—以打倒华为为使命

  1. 华为业务组织的最基本型态——“铁三角”
  2. “铁三角“面向客户的职责和角色转型
  3. “铁三角“在端到端业务流程中的运作
  4. “班长的战争“——前线和后方的分工和协同机制
  5. 赋能机制——如何“让听得见炮声的人呼唤炮火“
  6.   企业文化的活化运营机制
  7. 从虚到实——华为企业文化落地三板斧以及带给我们的启示
  8. 沉淀熬汤，凝聚共识
  9. 组织卷入、制度保障

【案例分析】 客户认证引发的kpi设计

  1. 五大五小、文化活化
  2. 营造氛围，让企业文化“听得到、看得见、摸得着”

【案例分析】 市场干部大辞职的深度分析

  1. 回顾总结 & 问答

 

 

 

 

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【课程背景】 华为用近三十年的时间引进世界最先进的营销管理体系，牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰之巅。华为的销售业绩从初期的草莽英雄式发展的自然王国走向了持续稳定发展的必然王国，其基于BLM模型的战略规划模型的应用为企业的持续发展起到了前瞻性的牵引作用。本课程以华为BLM战略规划模型为基础，结合崔老师20多年的战略和市场营销实践，形成了一套适用于成长型企业的市场洞察和市场规划方法和工具，系统性的解决以上困惑，构建健康、持续、稳定、可预测的大客户销售体系，为销售团队赋能。 【课程收益】通过BLM模型和应用，掌握系统化的市场洞察和市场规划的整体方法掌握行业分析、市场分析的工具和方法掌握竞争对标分析的方法和工具掌握业务模式设计的方法和工具掌握如何制定市场目标和任务分解掌握如何制定资源保障计划了解呼唤炮火、队形一致的铁三角组织运作机制通过各类案例剖析、学员沙盘模拟，熟练运用所学知识点，做到知行合一。 【课程特色】       以华为销售体系为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。 【课程大纲】  战略性市场规划的前提市场规划的动力源自于差距业绩差距分析机会差距分析研讨：公司业绩差距和机会差距市场规划的BLM模型应用BLM市场领导力模型的应用市场洞察和市场规划全要素解析市场洞察——五看两定机会是牵引业务发展的引擎【案例】华为无线业务的发展市场洞察的重要工具：“五看”市场洞察要最终回归“战略机会点”和“窗口机会点”市场洞察的工具和方法看行业——价值转移趋势、行业集中度、和成功要素分析及相应的市场策略【研讨】贵公司行业的行业集中度、成功要素分析，并制定相应的市场策略看市场的三大要素——市场容量和产品结构、购买动机、购买行为【研讨】贵公司细分行业的客户购买动机和购买行为分析，我们的应对策略看客户的三大因素——战略规划、财务报告、采购决策分析看竞争对手——营销、渠道、技术、财务、产品和解决方案的分析；竞争实力和策略分析企业资源能力分析市场机会点识别——SWOT分析业务模式设计设计业务模式的核心要素分析市场沙盘——产品和客户选择安索夫矩阵、业务三层面组合价值主张选择【案例】几个知名品牌的价值主张对比价值获取——设计盈利模式识别和掌控业务控制点【案例】某手机品牌的供应链危机制定市场目标和实施路径【案例】华为PBC应用和绩效辅导【案例】目标刻在钢板上——余承东的起飞奖业务目标设计市场目标设计——3到5年的关键指标体系【案例】目标刻在钢板上——余承东的起飞奖业务解码——主要发展路径、关键举措课堂演练：部门目标的实施策略和任务分解业务支撑体系——华为的“铁三角”作战协同组织第六篇 回顾总结 & 问答
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