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崔键：学华为系列——华为军团执行力建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 5008

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行业不限

适用对象

董事长、总裁、总经理、人力资源总监、运营总监、销售总监、区域经理等

课程介绍

【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、运营总监、销售总监、区域经理等

【课程时间】12 小时

 

【课程背景】

华为用近三十年的时间引进世界最先进的营销管理体系，牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰。团队管理是华为崛起的核心秘诀之一，正是一批又一批的华为儿女持续的冲锋，使华为冲破了通信产业的城墙口，把胜利之旗插上城门之巅。

如何塑造一支始终充满活力、有强烈使命感、勇于冲锋、敢于胜利的团队是每位企业家的首要责任，也是企业基业长青、活力永动的基础。

本课程揭示了华为铁军团队建设的基本法则和优秀经验。通过透视几十万人众志成城、热血拼搏的现象，剖析华为高执行力、高绩效团队建设的机理和方法，为广大中国企业的团队建设提供借鉴和启迪，协助企业构建“人才辈出、英雄辈出”的团队建设机制。

 

【课程收益】

  •  了解华为打造团队执行力的五大抓手
  •  掌握如何打造业务火车头——干部培养的理念和工具
  •  掌握如何让“以客户为中心”的企业文化落地的方法
  •  理解华为组织变革的思想，以及如何通过组织变革打破部门壁垒、做到部门协同
  •  学会如何通过绩效管理牵引团队前进方向，掌握绩效管理的操作要点
  •  学会如何营造积极向上的工作氛围，使员工乐尽其能
  •  各类案例剖析、学员沙盘模拟

 

【课程特色】以华为团队建设体系为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。

【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、运营总监、销售总监、区域经理等

【课程时间】12 小时

 

  1. 华为经营理念解读
  2. 华为发展的四个阶段
  3. 以客户为中心——客户的价值主张决定了华为的价值主张
  4. 深淘滩、低做堰
  5. 聚焦核心、压强投入、厚积薄发
  6. “狼性精神”的正确解读
  7. 激发团队活力的基本出发点是什么？
  8. 组织熵减理论
  9. 激发组织活力的抽水泵原理
  10. 培育团队执行力的良性土壤：团队开放性、远离平衡

【案例分析】通信巨头的陨落

  1. 华为建设高绩效、强执行力团队的五大抓手是什么？
  2. 明确使命和目标是团队前行的指路明灯

【案例讨论】华为手机业务的历程

【案例讨论】如何让财务成为公司业务的重要支撑点

  1. 打造业务火车头——干部培养

克劳塞维茨在其名著《战争论》中有一句名言：“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”

【案例讨论】日本福岛核泄漏事件中的华为办事处

  1. 通过组织变革，形成面向市场、导向冲锋的作战队形
  2. 绩效管理是形成团队执行力的指挥棒
  3. 企业文化是凝聚团队的价值观底座
  4. 如何打造业务火车头，让团队执行力如车轮滚滚、永续不止？

—— 华为的干部培养机制

  1. 干部的标准（价值观认同、自驱型品格）
  2. 抓价值观传承：做文化教官，干部是企业文化的传教士和部门人力资源最高长官
  3. 抓业务增长：打下上甘岭，才是真将军
  4. 抓效率提升：推动端到端流程优化和业务改进，提升人均效率
  5. 抓能力建设：激活组织，激活个体，塑造不依赖人的组织能力
  6. 干部的选拔
  7. 将军是打出来的：宰相起于州郡、将军发于卒伍
  8. 建立干部资源池、高密度人才储备
  9. 干部选拔四象限

【案例】华为战略预备队是锻造干部的熔炉

  1. 协助干部转身

干部转身四个里程碑（角色认知、融入环境、施加影响、走向正轨）

【案例分析】华为干部上岗“90天转身计划”

  1. 华为干部发展机制
  2. 基层干部重在巡战（纵深发展）：“7-2-1”干部发展模型
  3. 中层干部要拓展维度（横向发展）：“之字形”干部发展模型
  4. 高层干部要有高度：战略思维
  5. 善用“歪瓜裂枣”，抛弃360°考核
  6. 干部能上能下，待遇能升能降

【案例讨论】华为市场部干部大辞职的深远意义

  1. 目标承诺——目标刻在钢板上

【案例讨论】余承东的起飞奖

  1. 面向客户、面向作战的“铁三角”组织运作模式
  2. 华为组织模式的三次转型
  3. 从“魏武卒”到“狼狈为奸”
  4. 从“狼狈为奸”到“铁三角”
  5. 从“铁三角”到“班长的战争”
  6. 华为组织第二次转型 — “铁三角”模型
  7. “铁三角”的构成机理
  8.  共进共退的分工协作关系
  9. “铁三角”的组织和资源支撑 — 呼唤炮火机制
  10. “铁三角”在华为项目中的高效运作机制

做到“力出一孔、利出一孔”的原因是什么？

【思考和讨论】贵公司是否需要“铁三角”？如果需要，如何构成？

 

  1. 如何让企业文化成为高效执行力的坚实保障？
  2. 华为企业核心价值观的解读
  3. 从虚到实——华为企业文化落地运营三板斧以及带给我们的启示
  4. 营造氛围，让企业文化“听得到、看得见、摸得着”

【案例分析】呆死料大会

  1. 常见的企业文化误区

【案例分析】华为企业文化和IPD、LTC、组织转型的关系

  1. 绩效管理—kpi、PBC
  2. 从起点到优秀：绩效管理的四层次理论
  3. 华为绩效管理的五步循环

【案例分析】阿里铁军的绩效管理实践

【案例分析】华为的绩效管理实践——绩效辅导

  1. 华为的目标设定——平衡记分卡和PBC的应用
  2. 华为绩效考核的应用
  3. 回顾与总结

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【课程背景】 华为用近三十年的时间引进世界最先进的营销管理体系，牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰之巅。华为的销售业绩从初期的草莽英雄式发展的自然王国走向了持续稳定发展的必然王国，其大客户营销的思想对我们企业有很强的标杆意义。本课程以华为铁三角营销体系为基础，结合崔老师20多年的大客户营销实践，形成了一套面向B/G端客户的大客户营销系统，系统性的解决以上困惑，构建健康、持续、稳定、可预测的大客户销售体系，为营销团队赋能。 【课程收益】通过华为大客户营销体系的剖析，了解大客户市场成功的规律；掌握大客户营销LTC（从线索到回款）的全流程运作；掌握系统化的客户洞察和销售线索挖掘和培育的方法；熟练掌握引导客户、放大产品价值的策略和方法熟练掌握几种关键报价模型深刻理解构筑立体化、纵深化的客户关系的三个层面熟练掌握客户关系运作的各类工具和方法通过各类案例剖析、学员沙盘模拟，熟练运用所学知识点，做到知行合一。 【课程特色】      以华为销售体系为标杆，特别适用于政企业务，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。 以华为为标杆的卓越大客户销售管理体系为什么是华为——华为销售模式的演变过程和对标华为的销售体系四大特征剖析从线索到回款——大客户销售的LTC流程【案例】：某大型汽车工业集团的LTC运作流程布局篇——洞察客户、发现商机炸开区域市场城墙口，扩大销售线索喇叭口MTL三板斧实践：整合营销、联合创新、抢山头机会之光——发现线索是销售的起点【案例】：无中生有的网络优化业务【研讨】：客户说“不需要”“我们已经有供应商了”，我们怎么办？发掘销售线索的6个维度如何培育线索、形成采购机会【课堂练习】以正在进行的实战项目为例，分析销售线索谋局篇——判断形势、运筹帷幄明确项目成功要素（竞争制高点）制定竞标策略——竞争卡位、压制对手漏斗管理——销售过程管控【课堂练习】以实际案例来绘制竞争态势蛛网图 致胜篇——引导客户需求，制定精准化解决方案标前引导客户、抢占竞标制高点标前引导客户的目标设定—控标四个维度详解标前引导客户的流程引导客户的机会点分析【案例】某自动驾驶公共服务运营模式落地的引导客户案例如何深度分析客户需求？制作差异化的解决方案——十二字方针【课堂练习】以您公司的产品来分析，列出5个常用的使用场景，并分析客户痛点如何让你的方案超越客户期望【案例】：华为的多个案例、某研发服务企业的场景化引导客户案例避免低价竞争的商务报价模型【课堂练习】：以你正在进行的售前案例，使用所学方法模拟报价产品/服务的推广呈现方式 收尾篇—— 合同签订和执行签约前的异议化解方法合同交付常见问题及处理办法回款工作要点签约后的工作要点提升组织销售能力——铁三角协同销售组织在LTC销售流程的应用铁三角的发展演变常见销售组织形态和弊端分析销售组织的进化演变华为销售组织的基本特征以铁三角为核心的销售组织架构“铁三角”的角色和职责“铁三角”角色的两面性基于铁三角的跨部门功能集成——以客户为中心的组织运作保障“铁三角”高效运作的五大机制流程机制——业务流程、职责界面清晰协同机制——交叉绑定的kpi的设计赋能机制——让听得见炮声的人呼唤炮火授权机制——让决策快速响应市场需要文化机制——华为企业文化落地分享【案例】： 铁三角在B2B业务中的应用案例分享如何和客户结成利益同盟，形成高粘性、高依存度的客户关系？立体化的客户关系模型客户关系规划客户关系评估的量化工具【课堂练习】：以您的一个客户为例，评估客户关系等级，并制定客户关系改善策略项目全生命周期的客户关系提升规划客户的分层分级策略普遍客户关系和组织客户关系的拓展普遍客户关系的拓展方法组织客户关系拓展的“413”方法【案例】：华为的“新丝绸之路计划”、“一五一工程”关键客户关系的拓展关键客户关系拓展的7个步骤组织权利地图【课堂练习】：如何搞定“COO”？建立和关键客户关系的链接高层客户拜访SOP、客户链接的基本场景【案例】：某销售冠军的获客术关键客户关系攻心计划马斯洛需求层次论的应用、关系拓展开展路径【案例】：XXX客户的成长计划【课堂练习】：以您的售前项目为例，列举某关键客户的10个关注问题（7个工作问题、3个私人问题）关键客户关系的衡量标尺回顾与总结1、总结所学知识点2、自由交流和问答
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【课程背景】 华为用近三十年的时间引进世界最先进的营销管理体系，牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰之巅。华为的销售业绩从初期的草莽英雄式发展的自然王国走向了持续稳定发展的必然王国，其基于BLM模型的战略规划模型的应用为企业的持续发展起到了前瞻性的牵引作用。本课程以华为BLM战略规划模型为基础，结合崔老师20多年的战略和市场营销实践，形成了一套适用于成长型企业的市场洞察和市场规划方法和工具，系统性的解决以上困惑，构建健康、持续、稳定、可预测的大客户销售体系，为销售团队赋能。 【课程收益】通过BLM模型和应用，掌握系统化的市场洞察和市场规划的整体方法掌握行业分析、市场分析的工具和方法掌握竞争对标分析的方法和工具掌握业务模式设计的方法和工具掌握如何制定市场目标和任务分解掌握如何制定资源保障计划了解呼唤炮火、队形一致的铁三角组织运作机制通过各类案例剖析、学员沙盘模拟，熟练运用所学知识点，做到知行合一。 【课程特色】       以华为销售体系为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。 【课程大纲】  战略性市场规划的前提市场规划的动力源自于差距业绩差距分析机会差距分析研讨：公司业绩差距和机会差距市场规划的BLM模型应用BLM市场领导力模型的应用市场洞察和市场规划全要素解析市场洞察——五看两定机会是牵引业务发展的引擎【案例】华为无线业务的发展市场洞察的重要工具：“五看”市场洞察要最终回归“战略机会点”和“窗口机会点”市场洞察的工具和方法看行业——价值转移趋势、行业集中度、和成功要素分析及相应的市场策略【研讨】贵公司行业的行业集中度、成功要素分析，并制定相应的市场策略看市场的三大要素——市场容量和产品结构、购买动机、购买行为【研讨】贵公司细分行业的客户购买动机和购买行为分析，我们的应对策略看客户的三大因素——战略规划、财务报告、采购决策分析看竞争对手——营销、渠道、技术、财务、产品和解决方案的分析；竞争实力和策略分析企业资源能力分析市场机会点识别——SWOT分析业务模式设计设计业务模式的核心要素分析市场沙盘——产品和客户选择安索夫矩阵、业务三层面组合价值主张选择【案例】几个知名品牌的价值主张对比价值获取——设计盈利模式识别和掌控业务控制点【案例】某手机品牌的供应链危机制定市场目标和实施路径【案例】华为PBC应用和绩效辅导【案例】目标刻在钢板上——余承东的起飞奖业务目标设计市场目标设计——3到5年的关键指标体系【案例】目标刻在钢板上——余承东的起飞奖业务解码——主要发展路径、关键举措课堂演练：部门目标的实施策略和任务分解业务支撑体系——华为的“铁三角”作战协同组织第六篇 回顾总结 & 问答

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