【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、绩效推行人员
【课程时间】1-3天（6小时/天，具体时长可根据需求进行调整）
【课程背景】
当今世界，市场竞争空前激烈，产品同质化越来越严重，各企业的竞争逐渐从前端后移。组织效能提升、组织内部高效协同成了各企业竞争的主战场，企业管理面临空间挑战。但在企业绩效管理中，常常会有如下问题：
- 只关注销量和收入的完成，按收入享受绩效和提成，不关注毛利额，不关注组织绩效，片面要求降价促销，公司净利润无人关心；
- 不细分客户，不分析客户的投资，不设计增量，不分析路径，盲目要资源、下任务
- 要预算，大家都争；要任务，大家都退，争吵不休；
- 各部门不断要人，不断地要求加薪；
- 新产品和新市场的增量没有人愿意去承接，也没有特别的战略预算；
- 要么只下达收入任务，要么只下达净利润任务，不下达毛利额的增长、客户结构、产品结构及员工收入增长的任务；
- ……
【课程收益】
- 了解增量绩效管理理论、理念与方法
- 掌握增量绩效管理常规操作思路和方法
- 学会构建增量绩效管理体系
【课程特色】培训式咨询，边学边操作；方法工具与案例分析结合，具有实战性，可操作性。
【培训方式】主题讲授+案例分析+互动问答+情景模拟+分队讨论+模拟训练
【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、绩效推行人员
【课程时间】1-3天（6小时/天，具体时长可根据需求进行调整）
【课程大纲】
一、企业管理面临的问题
二、什么是增量绩效管理?
- 增量绩效管理定义
- 增量绩效管理核心理念
- 增量绩效管理常规模型
三、如何建立增量绩效管理体系（IPM）?
- 增量绩效管理体系设计八大步骤
- 建立产品线，重构组织
- 为什么要重构组织？
- 基于产品线的组织结构基础形态是什么样的？
- 基于产品线组织结构的职能划分
- 产品线设置的标准
- 如何设置产品线
- 基于产品线组织结构的问题探讨
- 建立面向客户以产品为核心的公司组织架构
- 细分客户，针对不同客户设计不同的产品和服务模式
- 什么是产品成功？
- 产品立项进入细分市场
- 按客户分类实现“一客户一产品一策略一财务模型”
- 产品战略定位分析（SPAN）
- 不同类型客户产品组合
- 将三年规划、年度规划、组织预算和组织kpi联动，针对战略控制点聚焦、倾斜权重如何确定？
- 问题归集
- 增量绩效管理流程
- 现状和战略趋势分析
- 产品线规划、客户群规划模板
- 公司三年规划、年度计划模板
- 划分各产品线的费用包比例和设计增量公式，建立开放式预算和增量式核算体系
- 开放式预算&传统预算
- 开放式分层预算：先公司、再产品线、再节点（节点汇总为部门预算）
- 产品线开放式预算费用包分类示例
- 产品线预算模板
- 产品线费用包增量公式
- 将人员进行分类，绩效考核进行分级，梳理薪酬结构，建立面向增量、任职资格和战略的绩效管理和薪酬激励体系
- 薪酬结构梳理——增量薪酬结构
- 薪酬结构梳理——问题思考
- 绩效管理梳理——增量绩效管理
- 绩效管理梳理——PBC模板（上月没完成的直接转入本月防火墙）
- 绩效管理梳理——组织KPI和个人IPI
- 梳理职位、梳理关键活动，建立任职资格管理体系，提升核心人员的能力
- 什么是任职资格？
- 任职资格认证流程：上学、上架、上位（试工作）、上岗（做出成绩，通过认证）、上薪
- 任职资格：职业发展通道
- 任职资格与薪酬管理
- 建立经营分析和预警系统，即使进行纠偏和分阶段进行战略投入
- 经营分析和预警的原理与核心思想
- 经营分析和预警流程
- 如何建立预警原则：预警内容、经营预警级别与措施
- 预警问题关联（可计算型、强相关型）分析（事例）
- 经营分析问题的跟踪和闭环管理
- 梳理公司的价值导向，建立面向增量可产出的文化体系
张博文