【课程背景】
企业是否库存水平高涨，缺货率却愈加频繁
企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重
企业是否库存周转率低，资金需求高于同行
是否面临订单批量越小，交付期越短的压力
是否安全库存标准不变，从来没有动态调整
计划异常情况频频出现，客户满意大幅降低
采购生产销售相互独立，缺乏系统团队协作
【课程收益】
讨论出订单作业总周期及各作业段周期；
计算出各产线适时生产负荷,并对生产资源进行优化调配；
设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单；
规划出处理插单,延误---等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制；
尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;
熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法;
【课程对象】
各职能部门经理，主管，主办科员及生产部门班组长以上干部、PMC相关从业人员;
【课程特色】
课前诊断、数据分析、明确问题
课中演练、案例解析、解决问题
课后落地、跟踪辅导、检查纠偏
【课程时长】2天(6h/天)
课程模型：
【课程大纲】
第一讲: 计划本质解决什么问题
- 思考：我们为什么管理的很累？
- 讨论：计划不是什么?计划是什么?
- 生产计划决策的三类问题
- 确定生产批量
- 确定生产排序
- 确定生产进度
- 思考：生产管理与制造管理的两种排产产生后果差别
案例模拟:生产计划解决什么问题?谈谈感想!
- 讨论：生产计划本质
- 供需不平衡的三个层面？
- 解决供需不平衡的常用五大策略及效果如何？
- 思考：为何计划总是难以见效，症结何在
- 供产销不平衡的问题结点在哪里？
- 那些窘事：交期/品质/成本规则的底线在哪里?
第二讲:计划体系的构成与编制手法
- 计划运作体系包括哪些内容？
- 讨论:从以上案例模拟中分析生产计划编制应考虑要素
- PPP生产模式是如何运作?
- 生产计划编排的流程是什么?
- 生产计划前应做哪些信息分解工作?
- 生产计划编制的六个层次与三个主要运管计划
- 生产计划包括哪些分类?范围有何不同？功能有何不同？
- STEP-1:订单负荷计划
- STEP-2:主生产计划
- STEP-3:生产作业计划
- STEP-4:生产日计划
案例:人力需求/产能负荷计算
案例:MPS运行逻辑演示
案例:设备/人力需求的合并计算
- 精益生产VS 传统生产模式下效果模拟
- 案例:生产节拍/生产周期/生产批量/生产排序的应用技巧
- 单台设备能力计算
- 产能负荷分析
- 如何计算设备需求量
- 如何选择所需设备
- 案例:制造途程排程技巧
- 工具:CPM 甘特图
- 练习:根据案例背景,做排程计划
- 练习：根据企业情景，编制生产排程计划
- MTO/MTS/ATO模式下的生产计划编制异同点
综合案例:某服装企业的完整的一个生产计划编制过程P104+
第三讲:计划异常的应对
- 进度控制什么?
- 生产计划掌控的仅仅是生产进度吗？
- 与生产进度相关的四大指标是什么？
- 控制够了吗?还需系统协调什么?
- 生产计划协调的相关工具表单：
- 业务出货计划
- 进度排程
- 缺料表
- 进料进度表
- 开发进度表
- 生产协调会决议事项
- 进度管理目视坐标图
- 投入产出比例图
- 生产进度异常应对策略
- 交期管理异常应对策略
- 紧急订单的处理
- 插单的处理策略
- 外包决策考虑事项
- 工具方法论：生产计划运作的四个原则
讨论：案例情景按不同优先原则排产结果分析
第四讲: 物料控制的关键
- 物料控制的财务价值
- 存货总成本分析
- 库存管控的逻辑图
- 物料订购需考虑因素
- 存货管理的道/术/器
- 物性分析的维度
- 讨论:从日常饮食模式分析DP点的设计与库存策略
情景演练：美国M公司的动态库存管理策略
第五讲:物料控制的方法论
- 思考：库存控制什么？
- 周转率如何计算？
- 正常库存、呆旧废残原因分析
- 工具：九宫格ABC&XYZ分类法
- 工具：定期定量（附补充PPT）
- 工具:产品或物料PLC分析
- 工具:MRO之PLC分析—浴盆曲线
- 方法:独立、相关需求管理策略
- 方法:客户分析管理
- 方法：科学跟催
- 方法：物料齐套率FKR分析及应对策略
- 方法：标准化
- 方法：多拉少推
案例: 业际光电与富森供应链合作的库存优化实践
- 讨论:2025工业4.0时代变革供应链的实质
- 方法论:领/退/补操作要领
- 方法论:关于超交/超领/损耗率之内的处理
- 方法论:如何设置损耗率
- 物控的三个关键
- 思考:库存责任谁来承担
- 讨论:如何解决企业中库存的效益背返与本位主义?
- 方法:组织架构/职责/kpi
531模型
提问与问答
结束
【总结】
- ORID 聚焦式会话交流
- 提问与问答
张兰