管理者培训：构建高效沟通与领导力的实用策略

李博钊：用得上的领导力

课程背景： 人们常说“火车跑得快全靠车头带”。管理者是企业的中坚力量，起到了承上启下的作用。然而近些年，随着VUCA时代的到来，随着大量90后、00后成为生产主力，职场环境瞬息万变，企业管理面临很多不可预估的挑战和考验。 本课程不仅告诉学员领导力是可以拷贝和复制的，更重要的是帮助企业建造一个领导力工厂，批量生产高素养的管理人才。通过这套课程，可以帮助学员把握好每一次关键时刻，跨越沟通障碍，破解沟通迷局，快速提升自己的职场威信与魅力。 课程收益： ● 通过全新视野打开你对沟通力和职场的认知格局，正确认识沟通力； ● 通过学习沟通视窗，改善人际关系，深挖沟通的核心——尊重和信任； ● 通过对管理者角色认知的学习来正确认识自己的沟通角色，学会人才梯队建设； ● 通过学习关键对话与非暴力沟通来提高处理高风险对话技能，提升职场公信力。 ● 掌握激励技能，有效鼓舞下属的工作意愿； ● 掌握批评技能，做到对事不对人； 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：管理者、班组长和核心员工 课程方式：通过讲师讲授、团队游戏、案例研讨、角色扮演等多种形式寓教于乐深化培训效果 课程大纲 序言 一、管理者的困扰——何为领导力 1. 中国人对沟通的认知 案例分析：孔子的缺点 2. 西方人对沟通的认知 案例分析：柏拉图的优点 二、领导力的捷径——掌握工具 1. 什么是沟通工具 案例分析：IBM公司的工具库对管理者帮助 案例分析：6sigma对制造业的帮助 2. 沟通工具如何掌握 案例分析：稻盛和夫的高效授权五步法what，repeat，why，if，how 案例分析：IBM因人而异的管理工具 二、领导力的基石——平等与自由 1.人与人是平等的 2.人是自由的 3.人是有潜能的 第一讲：领导力视窗——树立威信拓展人脉 一、什么是沟通 1. 公开区——让员工尊重你，而不是怕你 2. 隐私区——正面沟通，避免误解 3. 盲目区——利用反馈看到自身局限 4. 潜能区——不要轻视自己的潜能 案例分析：刘德华的安保难题 案例分析：某大型汽车企业如何处理奇葩的顾客投诉 案例分析：《邹忌讽齐王纳谏》的沟通启发 二、沟通的目的 1. 为什么要放大公开区 2. 自我揭示与恳请反馈 3. 利用沟通视窗得到尊重和信任 案例分析：平安车险的高质量售后服务 案例分析：万科的魅力销售话术从何而来 案例分析：某公司高管的固定性思维与悲惨下场 第二讲：领导力心法——个人与组织心智模型 一、低维心智 1、魔幻心智 2、唯我独尊 案例分析：某企业家的刚愎自用导致的企业用人荒 二、中维心智 1）规范主导 2）自主导向 案例分析：联想总裁张瑞敏的以身作则 三、高维心智 1）内观自变 2）无我利他 案例分析：伊拉克基地组织给美军的启发 案例分析：周恩来总理的无我利他 四、开悟心智 1）自他和一 2）悟道智慧 案例分析：六祖慧能给我们的精神遗产 五、如何利用心智能量调整自己的领导力状态 1、美国队长为什么能举起雷神之锤 2、领导力的来源 第三讲：领导力认知——认清角色管理有道 一、管理者职场角色的辨析
 1、管理者角色 课堂练习：高效时间管理的小工具 案例分析：刘备与诸葛亮的管理风格解析 2、领导者角色 案例分析：毛泽东与周恩来的领导力风格解析 案例分析：李云龙和赵刚的领导力风格解析 案例分析：海底捞优质服务的秘密 3、执行者角色 课堂练习：高效能执行与高效率执行 二、管理者职业生涯路径 1、建立信任 2、建立团队 3、建立机智 案例分析：麦当劳的标准化 4、建立文化 案例分析：星巴克的升职文化建设 第四讲：反馈技能——科学塑造员工行为 一、正确赋能塑造行为 1. 赋能的万能公式 案例分析：塑造行为实验的解读和启发 案例分析：《一分钟经理人》的故事给我们启发 2. 赋能的操作难点 1）发现优点 2）指出原因 3）别说但是 案例分析：拼图游戏的启发 案例分析：大教育家陶行知的反馈艺术 二、科学批评对事不对人 1. 设定情境，保证员工准确获取反馈信息 2. 给予反馈，用工具高效纠正员工错误 3. 倾听鼓励，避免员工陷入沮丧 4. 协商解决，引导员工落实解决方案 5. 确定行动，区别行动和行为 6. 跟踪督导，确保员工改正错误 第五讲：教练技术——深挖目标自我赋能 一、教练技术支撑赋能 1. 什么是教练式赋能 2. 教练技术的前提：肯定潜能，相信创造 案例分析：为什么不懂专业的领导能培养出更专业的人才 3. 教练技术的GROW模型 1）Goal制定目标 2）Reality认清现状 3）Options看到选择 4）Will 衡量意愿 案例分析：某知名教练如何开导职场女白领实现自我价值 第六讲：合理当责——科学授权合理分工 一、责任的认知 1. 影响型人士的关注点暨为什么要合理化当责 2. 什么是责任病毒 案例分析：前纽约市长朱利安尼的担责民意调查 3. 责任病毒的机理 1）杏仁核应激反应 2）沟通的潜规则 案例分析：某报社总编的管理困扰 案例分析：两个Leader间的尴尬话题 4. 责任病毒的伤害 1）授权机制的僵化 2）决策能力的萎缩 案例分析：美国前国务卿黑格的笑话 案例分析：人人有责即人人无责的窘境如何产生 二、责任病毒治理 1. 克服推理阶梯 案例分析：个人倾向决定数据采集 案例分析：历史典故《蒋干盗书》的启发 2. 正确形成决策 1）观点归属 2）保护观点 3）寻找隐患 4）形成选择 案例分析：好莱坞电影编剧们的头脑风暴 3. 搭建责任阶梯 1）第一级：完全推诿 2）第二级：观摩学习 3）第三级：构建选项 4）第四级：拿出意见 5）第五级：独立承担 第七讲：学会倾听——冲突对话从容应对 一、关键对话（高危沟通） 1. 什么是高危沟通 2. 高危沟通的错误处理方式 3. 三个步骤成功处理高危沟通 1）从心开始，怎样才能在高风险对话中保持正确方向 2）保障安全，当对话陷入僵局应该如何处理 3）控制想法，如何在情绪失控的情况下处理高危沟通 案例分析：杰克韦尔奇如何处理下属对自己的当面质疑 4.避免两个心态误区 1）受害者心态 案例分析：习得性无助的心理现象 2）大反派心态 案例分析：老子与孙武的故事 案例分析：心理学中的耦合效应及其在工作与生活中的影响 二、非暴力沟通 1. 摒弃评判心 2. 区分感受和想法 3. 平衡自己和他人的需求 4. 提出具体请求 案例分析：《金刚经》的启示 第八讲：职场管理情景模拟 情景一：怎么和冲动冒进的员工沟通 1、强势型员工管理原则 2、正向激励提高问题意识工具 案例研讨：杰克韦尔奇如何赋能下属 情景二：怎么和屡犯小错的员工沟通 1、渐进式管理法与BIC反馈法 2、员工的绩效管制 案例分析：从韩都衣舍的品牌故事看规则制定的重要性 情景三：怎么和没有主见的员工沟通 1、员工辅导流程 2、GROW教练引导工具 案例分析：看《西游记》片段分析团队目标的制定 情景四; 怎么和原则性强的员工沟通 1、聚焦事实的FIRE模型 案例分析：谷歌与员工的工作契约 情景五：处理团队成员之间的矛盾 1、团队冲突管理原则 案例分析：看《三国演义》片段，分析孙权如何平衡两派势力 情景六; 员工的科学授权 1、四种情景领导行为 2、团队责任的科学分解 情景七：激励团队士气 1、士气低落的原因 2、不同员工的激励需求点 3、员工激励的方法 案例分析：联想“家文化”的失败教训 小组研讨（培训闭环练习）

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