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董建宏:数智化的业财融合与价值创造

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 业财融合

课程编号 : 12115

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适用对象

-

课程介绍

课程大纲

第一部分:开阔全局视野支持业务决策

一、利润增长模型

1. 收入增长

2. 成本降低

3. 是收入增长容易还是成本降低容易?

用数据说话:降本增效的重要性

二、什么才是真正的业财融合

1)财务深入业务为业务赋能

2)业务探究财务为管理加分

3)财务业务信息三位一体融合

三、开阔全局视野支持业务决策

1)科学数据做出决策判断

2)数据透析企业经营本质

3)多视角重判断、精计算

第二部分:深入精通业务防范企业风险

一、业财融合及财务BP价值之财务运营分析

1. 层层深入,刨根问底

2. “五个为什么”分析法

应用:企业利润为什么下降了?

案例:存货分析所折射的实际管理问题

1)通过数据发现实际管理问题

2)深挖问题背后的真正原因;

3)对症下药,提出解决办法及管理措施

4)进行效果检验,优化与完善管理过程

思考启示:从结构优化到范式转移,突破常规财务思维模式

深度思考:一个企业保持低库存有什么好处?

思考启示:财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题

第三部分:透过财务数据的表象,看清企业经营的本质

1. 财务分析的现象与本质

——货币计量的报表不能反映非财务信息

——警惕财务指标表象背后的假象

2. 财务分析的量变与质变(4种启示)

1)关注异常变化

2)分析演变趋势

3)预测未来风险

4)警钟长鸣

案例:警惕财务指标表象背后的假象

案例:察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹

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课程背景:“《孙子兵法》曰:夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎”。商场如战场,企业在一个高度不确定的环境中求生,需要明确在未来一段时间内做什么可以提高企业的存活率,预算可以帮助企业提高其生存的机率,企业的全面预算管理实质上是企业战略目标量化的过程,是企业资源配置的数字化体现,GE前CEO 韦尔奇“如果你无法用数字表达你所知道的东西,那么实际上你所知无多;如果你所知无多,就无法管理企业。”课程推翻了原来对预算管理的狭隘误区,不再局限于企业对财务资源的分配以及有多少钱干多少事的观念,而是着眼于企业想干哪些事,我们现有的财务资源和时间、人力资源甚至领导的社会资源等非财务资源等能最优先保证哪些事的完成,这样使企业达到最佳的管理成效,更有效地保证了战略的落地、目标的达成。              课程收益:▲ 使企业深刻理解战略、经营计划、预算管理、绩效管理的关系▲ 使企业从“有多钱干多少事”的传统思维转换为“我们要干多少事,资源优先保证哪些事先干”▲ 业财融合、全员参与,将全面预算管理贯穿于日常运营管理中▲ 使企业收支可控,进一步优化资金管理和资本结构,降低财务风险▲ 运用PDCA循环持续改进管理,进行有效的资源配置管理▲ 使企业从传统的财务管理走向管理会计 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中高层管理人员,采购及生产人员,市场,销售与服务人员课程方式:转变观念/持续改进/落地实施;讲师讲授+案例分析+现场演练课程大纲                                                             第一讲:现行全面预算管理的六大原则一、现行全面预算管理的六大误区1、虎头蛇尾:把预算编制等同于全面预算管理1)年初编审预算轰轰烈烈—一鼓作气2)年中执行预算有气无力—再而衰3)年度评估置若罔闻、一问三不知—衰而竭2、将全面预算视为财务预算,视为财务部预算3、预算就是老板秋后算帐的工具4、预算从来不准,做了等于没做,不如不做5、预算刚性,编了就不能改,就得一成不变执行6、计划赶不上变化,预算常年在调整二、企业管理者的八大难题1、领导的思想怎么样才能变成员工的行动?2、战略怎么落地?3、资源如何合理分配?4、企业如何才能收支可控?5、团队如何才能团结协作、众志成城?6、员工流动性大,新员工如何快速上手?7、领导太忙,太多事等领导决策,运营效率低,如何解放领导?8、如何提高员工积极性,让员工主动为企业创造更大的价值?三、全面预算管理的定义和作用四、全面预算管理的六大原则1、实施预算必须具备变革精神2、预算是”一把手“工程3、全员的参与和认同4、预算要重控制、重执行5、预算是达成战略的加工车间6、预算一定要与绩效和管理目标相结合实际案例:结合生活中的事例来阐明全面预算管理的重要性 第二讲:组织再造和制度先行:推行全面预算管理的前提一、组织再造和文化重塑1、预算组织体系的项层设计2、预算的四大责任中心3、理念一致的高管团队                  4、协作大于分工的预算文化二、制度先行1、预算管理的框架:战略制定-战略实施-战略评价2、预算管理的制度设计:三个层次3、全面预算编制手册 第三讲:商业模式的量化表达:企业战略与预算编制一、战略和年度计划1、环境分析:SWOT分析2、战略层级和战略选择:公司层战略、业务层战略、职能层战略3、年度经营计划和重点工作1)重点工作到行动方案2)重点工作的层级:系统级、公司级、部门级二、预算目标体系和目标分解(案例分析)1、建立预算目标体系、确定完成标准2、预算目标的分级和分解三、根据商业环境和企业战略选择:多样化的预算编制方法定期预算和滚动预算固定预算和弹性预算(案例分析)增量预算和零基预算(案例分析)自上而下、自下而上、上下结合(三下两上)四、经营预算和财务预算编制(案例分析)经营预算1)销售预算2)采购预算3)生产预算4)人工预算5)存货预算6) 销售费用预算7) 管理费用预算8)损益表预算2、财务预算1)资本支出预算2)现金预算3)资产负债表预算4)现金流量表预算 第四讲:实预施中的管控:预算的控制与执行预算控制和预算授权预算控制是内部控制的核心预算执行的授权制度预算内授权预算外授权二、预算执行报告和沟通1、预算执行报告相关制度2、预算预警制度3、预算例会周期三、变化中的恒定:预算调整规则1、预算调整原则2、预算调整的条件与时机3、预算调整的内容4、预算调整的程序第五讲:驱动全员协作的的力量:预算考评与激励预算考评的重心预算考评的标准1、预算考评的指标和权重2、考评标准3、预算管理过程中的考核问题预算行为及其校正消极预算预算宽余与业绩宽余预算行为修正案例分析考评实施课程总结及答疑互动:
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