张国良：《萃取罗盘》工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 12346

联系老师

适用对象

企业内训师、培训管理者、中高层管理人员

课程介绍

【课程背景】

著名咨询顾问公司 Delphi Group 的调查显示，企业中一部分知识（42%）

是存在于员工头脑中的隐性知识，另外 52%是来自不同种类（电子的和纸制的）

的显性知识总和。仅在几年前，在大部分企业中，无论是哪种知识的管理都还处

于被漠视的状态，尤其是隐性知识，大部分是属于无人开发的状态。直到近几年，

华为的崛起使大家开始关注到：华为的学习型组织建设对打造华为的核心竞争力

起到了重大的作用。大家终于认识到企业知识管理的重要性，各大企业不约而同

地掀起了经验萃取、知识管理的热潮。

企业的知识管理是个大议题，需要科学的管理方法和工具来支撑。本工作坊

采用 4D12T 的萃取步骤和 6 大萃取工具，帮助您的企业做到隐性知识显性化、员工培训场景化、能力提升个性化、员工智慧传承化。

【课程特色】

1、国内版权认证，内容可靠；

2、工作场景化还原，针对性强；

3、实战演练与成果输出，课程落地；

4、引导+赋能学习方式，参与度高。

【课程收益】

1、从认知心理学的角度熟悉经验萃取的底层逻辑

2、掌握经验萃取的 4 大维度和 12 个操作步骤；

3、学会使用 6 大萃取工具进行经验挖掘、沉淀和呈现；

4、掌握案例开发的要求、格式与注意事项。

【课程时间】

2 天，每天6小时

【课程对象】

企业内训师、培训管理者、中高层管理人员

【课程人数】

控制在 30 人以内

【课程大纲】

引子：

1、从事培训的相关人员为何要掌握《萃取罗盘》技能

2、人产生新行为的规律

第一部分：为什么 —— 为何要经验萃取与案例开发

1、老板和业务部门关心什么？

2、组织绩效到底是怎么来的

3、绩效提升 =流程优化+能力迭代

4、企业培训管理者的苦恼

5、培训做到有价值的 5 个转变

6、员工学习为何缺乏主动性

7、案例开发学习理念:先用以致学，再学以致用

8、经验萃取与案例开发让学习自动发生

9、总结：为什么做经验萃取和案例开发?

10、让案例成为组织绩效改进的利器

11、演练：寻找组织绩效的卡点

第二部分：是什么——经验案例与萃取罗盘

1、什么是经验和案例

2、案例是什么，不是什么

3、用萃取进行场景还原，用案例精彩呈现

4、经验萃取底层逻辑

5、EAWR 萃取罗盘解读

E-经验：让经验显性化
行为：让行为可模仿
W-智慧：让智慧可复制
R-结果：让结果可检验

6、工具：EAWR-MAP 萃取画布

第三部分：怎么做——经验萃取与案例开发技巧

1、萃取技术的 4D12T 全景展示

2、讨论：培训从业者的素质和技能

3、萃取罗盘导师 5 项底层核心技能

4 、1D——确定经验

1）评定经验命题的三个维度

2）1D1T：重要性的三个W

3）1D2T：适用人群的三个W

4）1D3T：适用场景的三个W

5）案例命题的四个要素

6）案例标题的 5 个命名方法

7）案例命题常见的问题以及处理技巧

8）萃取工具：《选题表》

9）萃取技术：自萃技术

10）演练：根据企业自身情况进行经验选题和自萃取

5、2D——分析行为

1）2D4T 目标价值

A:行为主体(audience）
B: 行为（behaviour）
C:条件（conditions）
D:程度（degree）

2）分析行为的关键点

3）分析行为的四步法

4）2D5T：典型经验场景还原

场景还原萃取工具——《STAR 访谈表》
萃取技术：STAR 问题清单
场景还原工具 -五线谱

5）2D6T 识别关键挑战&节点深挖

示例：海尔集团竞标
现场分析的 5 个问题点
萃取工具：《节点深挖表》
萃取技术：互萃技术

6、3D——提炼智慧

1）提炼智慧的三个步骤与二个原则

2）3D7T 方法归集三步法

提炼关键词
找逻辑
视觉化

3）3D8T 理论提炼

理论提炼的金字塔
方法论命名方法

4）3D9T 反思升华

7、4D——结果应用

1）4D10T 逻辑结构

2）4D11T 形式呈现

萃取技术：团萃技术—完善案例素材

4）4D12 应用迭代

萃取工具：案例评审表-进行评分验证
案例推广与迭代

8、案例：平安大学案例展示

9、后语：一个案例萃取导师师需要那些技能

附：《萃取罗盘》授权证书：

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• 张国良：《做卓有成效的一把手》: 【课程背景】俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，一个公司搞得好不好，很多程度上取决于“一把手”的正确领导。公司“一把手”承担着业绩达成、文化塑造、团队建设、效能提升的重任，决定了公司的核心竞争力的打造。据国外一家权威机构调查发现，一个卓有成效的“一把手”比平庸的“一把手”创造的利润贡献将超过3.5倍。所以，能否选拔、培养一批卓越成效的分（区县）公司“一把手”成为省公司人才管理的第一要务。在实际的工作中，由于分（区县）公司一把手对自己角色认知的错位，在工作中要么没有有效发挥作用，要么事必躬亲，要么搞一言堂，要么搞一把抓，要么不会激励下属，要么不会团队管理......本课程将从“一把手”的角色定位、常见的角色误区、如何与副职相处、如何授权、如何进行工作管理、如何进行团队管理等全面阐述做好一一把手所具备的素养和技能。课程目标：1、掌握一把手的角色定位和关键作用；2、一把手如何提升领导力；3、一把手如何进行授权管理；4、一把手如何与副职相处的艺术；5、一把手如何进行工作推进；6、一把手如何进行团队建设与管理。课程时间：2天，每天6小时课程大纲：第一部分：一把手角色定位与作用1、说文解字“一把手”2、一把手的角色定位分公司航向的掌舵人领导班子的统帅者管理系统的设计者下属工作的教练者协调关系的外交家3、做有所不为的一把手谋“势”不谋“子”建制立规不忽视抓“将”不抓“卒”4、一把手的作用整合力量，凝聚班子集思广益，综合意志沟通价值，调整利益寻求支持，协调外部选择方案，决断事务指挥全局，应急应变5、一把手的五项主要任务6、案例研讨：谁的错7、一把手的角色转变8、一把手常见的角色误区一言堂一把抓一边偏任人唯亲重业务，轻政治9、实战案例研讨第二部分：一把手应具备的核心素质1、做有权威的一把手2、领导魅力不等于权力3、一把手领导魅力的五大源泉4、视频案例：垂直极限5、一把手应具备的素养：德才兼备，以德为先6、一把手以“德”为本上进心、敬业精神、责任感胸怀、眼界、大局观自知之明、超越自我公正廉洁、谦虚文明7、一把手以“才”为要整合力预见力执行力资源配置力决断力学习力8、副职心中的“一把手”9、员工心中的 “一把手"10、练习：一把手的职业素养练习11、实战案例讨论第三部分：一把手授权管理1、什么是授权？授权的好处？2、一把手为何不愿授权？3、授权的四种类型必须授权的应该授权的可以授权的不应授权的4、授权的原则与方法充分授权不充分授权弹性授权制约授权（+辅导）5、授权的流程6、授权的注意事项7、实战案例研讨新的挑战一些瑕疵第四部分：一把手与副职的相处艺术1、一把手与副职的矛盾成因权利上的计较认识上的分歧利益上的纷争处置上的误解2、一把手如何对待副职：放权、放手、放心、支持容言、容过、容人、沟通3、防止一把手与副职矛盾的艺术志同道合，豁达大度不拉帮结派，不争功胸怀全局，克己让人尊重他人，不嫉贤妒能4、化解正职与副职矛盾的艺术及时沟通泄洪排沙以相制将5、如何正确处理一把手和副职之间关系6、正职和副职要做到“五个相互”7、一把手与副职沟通的艺术8、实战演练：如何与副职沟通9、一把手对副职的“十个要”10、一把手对副职的“十个不要”11、管理不同性格副职的技巧如何管理指挥型的副职如何管理关系型的副职如何管理智力型的副职如何管理工兵型的副职12、实战案例研讨第五部分：一把手工作推进管理1、一把手工作推进的三项技能如何贯彻组织任务如何督导执行过程如何有效改进工作2、推动执行技能一：如何贯彻组织任务要求1：明确结果——（明确任务）要求2：进行沟通补充－会议－谈话－纪要－电话等要求3：确保指令不间断－问询－监控要求4：一对一负责——（明确责任）要求5：确保权威性－考核标准到位3、推动执行技能二：如何督导执行过程要求1：注重跟踪追究要求2：深入执行现场要求3：关注执行瓶颈要求4：提供服务支撑第六部分：一把手团队管理技能1、团队建设基础企业文化与团队建设价值观训练：新诺亚方舟如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观价值观--大处统一，小处尊重2、高效团队建设什么是团队？视频案例：南极大营救团队的三个条件自主性思考性协作性建立优秀团队的九大步骤3、团队合作的六要素4、团队发展的阶段团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策团队发展阶段中成员的需求与管理方式团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切

• 张国良：《做一流的副职》: 课程背景：在各级领导班子中，副职不可小看，其作用发挥如何，直接关系到组织领导下的分工负责制的落实水平，以及集体领导效率的高低。副职是领导班子的重要组成人员，对一个单位的工作负有一定的领导责任，同时又是在正职领导下、为全局服务、对正职负责的参谋和助手，发挥着“桥梁”和“配角”的作用。然而在实际的工作中，由于副职对自己角色认知的错位，在工作中要么没有有效发挥作用，要么越权越位，找不到自己准确的卡位。很多副职在工作中也陷入了比较尴尬的境地，事干多了，上级责问：你是什么意思？不干事情，上级责问：你真没有意思！很多副职深感当副职难，当好副职更难！本课程从副职的作用、副职的角色定位、副职常见的角色误区、副职与正职相处的艺术、副职管理技能等方面全面阐述了如何当好一个副职型的领导干部。课程目标：1、领会副职的角色定位和关键作用；2、学会副职与正职、副职和下属相处的艺术；3、掌握副职应具备的核心素质；4、学会副职应掌握的管理技能。课程对象：部门副职课程时间：2天，每天6小时课程大纲：第一部分：副职角色认知1、副职——一言难尽2、一个副职的感言3、案例：困惑的部门副职4、说文解字“副”5、副职的角色功能6、企业为何要设定副职？6、作为副职的四项职业准则7、副职在企业的重要性8、副职的角色定位9、副职角色特征一是要充分发挥好助手的作用；二是要充分发挥好参谋的作用；三是要充分发挥好执行的作用8、副职常见的角色误区领主型业务员型劳模型哥们义气型功高盖主型9、副职工作原则做到位不越位不缺位10、实战案例研讨第二部分：副职应具备的核心素质1、案例研讨：选择谁做副职2、当好副职的七项基本功不畏艰苦的干劲独挡一面的专长上下沟通的技能顾全大局的胸怀谈泊名利的姿态严以律己的形象身体健康的状态2、正职所讨厌的副职争名夺利；结党营私；感觉太好；不负责任；不知自持；没有主意；推而不动。3、正职对副职的工作要求谋断不擅断:到位不越位排难不推难：敢于顶位补台不拆台：主动补位4、实战眼里研讨第三部分：副职与正职相处的艺术1、正职与副职的角色定位2、华尔街关于正职与副职的名言3、“渣子洞”里面的副职是怎么做的4、副职如何当好配角主动而不越位（案例：布什如何做里根的副职）辅佐而不离位（案例：诸葛亮如何辅佐刘备）服从而不偏位（案例：周恩来是如何做副职的）周密不空位（案例：《孙子兵法》对副职的要求）5、副职如何发挥作用当好参谋，发挥“清醒剂”作用；添空补缺，发挥“粘合剂”的作用；承担责任，发挥“镇定剂”作用：化解矛盾，发挥“润滑剂”作用；6、配角应做到“八不要”和“五必须”7、案例：解读“白起”和“韩信”之死8、正职与副职关系处理技巧其一，尊重而不奉承；其二，请示而不依赖；其三，服从而不盲从；其四，主动而不越位9、副职需要做到的“五个要”一要有全局；二要独当一面三要多提建议；四要善于汇报；五要相互尊重。10、担任副职要牢记的“五字真言”：副、补、和、度、学11、副职与上司沟通的六大技巧12、工作中与上司沟通的五种境况13、下级对上级沟通的“七个不要”14、说服领导的技巧15、案例：萨克斯智劝罗斯福总统16、演练：增加旅游名额17、实战案例研讨第四部分副职与副职相处的艺术1、副职与副职的关系2、同级副职的要求3、副职与副职的关系尊重不自傲信任而不猜疑支持而不拆台分工不分家适度不过度4、副职与副职的相处技巧换位思考同舟共济反求诸己5、平级之间如何进行沟通第五部分：副职与下属相处艺术1、如何处理副职与下属的关系2、副职与下属的相处艺术服务而不是做老爷民主而不独断平等而不是摆架子放手而不是放任爱护而不袒护3、与下属之间如何沟通4、对待下属的注意事项5、实战案例研讨第六部分：“互联网+”下的副职领导力提升1、上司的角色回归2、作为上司的五项任务3、上司的领导提升视频案例：垂直极限上司的五大权利上司“五清楚、六必访、七必谈”上司的八维领导力塑造4、“互联+”下的副职领导思维员工与客户价值创造无边界：案例——因为客户才成就了维基百科去中心化与员工自主经营与管理；案例——微软为何放弃员工分级制小人物、大贡献，颠覆式创新；案例——互联网下长尾理论挑战帕累托理论情感链接、沟通无限，提升人才价值体验：案例——MTW公司 “期望协议”5、激励多元化：实现人力资本增值传统员工激励的局限性找到激励的原点：需求讨论：70、80、90员工不同需求未来的时代是90后的时代互联网下的90后员工的特征案例：90后CEO员工进入全面激励新时代第七部分：做精细化执行的副职1、事前精细化——任务精细化工作任务的“三讲两做”工作任务的两种表现形式工作任务明确的SMART原则阶段工作计划的四维成像技术工作任务计划的7要素实战工具：《工作任务计划单》2、事中精细化——执行的精细化管理者事中三项责任注重跟踪追究案例：韦尔奇的深潜艺术案例：王永庆的”午餐会“和”推夫“开展走动式管理案例：麦当来的走动式管理管理者到末端发现问题和解决问题以基干为中心，短周期、多层级的检查程序3、事后精细化：执行纠偏精细化事后正反馈调节正反馈激励的三张牌：票子+面子+位子建设性反馈调节建设性反馈的技巧：BEST反馈技巧演练：BEST反馈技巧

• 张国良：《卓越领导力》: 1、课程说明课程名称《卓越领导力》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动适用学员■中层管理人员课时2天，6小时课程目标通过课程，认识新型领导角色的变化和职责；2、根据下属情况的不同，有针对型的管理和辅导下属的技巧，诊断员工的发展阶段和需求，并采取恰当的领导型态；3、与员工建立并肩合作、彼此影响的伙伴关系；4、运用有效的领导力辅导下属，以实现高水平的绩效表现和员工满意度5、运用领导艺术和领导技能，与下属建立伙伴关系，以帮助员工从“初学者”成长为“独立自主的完成者”6、分析下属性格，提高领导力的技巧；2、课程大纲课程题目授课形式课程内容前言课程讲授培训与教育区别第一讲做一个有追随者的领导人课程讲授案例分析分组讨论什么领导领导理论的发展脉络1964年布莱克的领导方格理论什么是领导力领导力与管理力的区别领导者与管理者的区别案例讨论：梁山团队中谁最有领导力案例研讨：唐僧为何能做领导“孔子穿珠”的启示：无为而治！新型领导者的角色变迁从策略者到愿景者；从指挥者到说书者；从实干家到教练者；从系统的构建者到变革者和服务者。第二节领导魅力修炼管理者领导力塑造视频案例：垂直极限管理者的五大权利领导者：德才兼备，以德为重领导力的十项修炼内修四项特质诚信成熟宽容责任外修六力整合力预见力执行力资源配置力决断力学习力第三讲情景领导力课程讲授案例分析分组讨论领导的两大行为特点衡量下属成熟度的两把尺子3、什么是工作准备度？4、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？如何判断员工的能力；如何判断员工的意愿7、能力和意愿之间是怎样相互影响的？8、按照能力、意愿----时间----个人成长三大特点划分的员工发展的四个阶段没能力没意愿下属的特征没能力有意愿下属的特征有能力没意愿下属的特征有能力有意愿下属的特征9、不同阶段员工的需求分析10、“失街亭”分析11、案例分析：诊断员工的发展阶段12、什么是领导风格？13、领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为14、四种不同的领导风格的特点1）告知式2）推销式3）参与式4）授权式15、测试：领导风格自检16、灵活运用四种不同的领导风格---之间的差异17、案例分析：领导风格的选择第四讲领导者激励艺术员工激励的定义员工激励原理互动：分橘子员工激励理论人性XY理论马斯洛需求理论ERG成长理论双因子理论期望理论公平理论强化理论四种成本最低且最有效的激励方式激励的误区诊断：激励手段的选择---如何给员工送礼更有效四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧8、激励技能实战案例研讨赞美下属屡劝不听

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