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张国良：变革时代人才梯队建设与人才发展实战班

张国良老师张国良 注册讲师 21查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 17848

面议联系老师

适用对象

人力资源总监、经理、主管、中高层管理人员

课程介绍

课程背景

  • 为何企业关键人才储备总是不够用？
  • 为何企业所需的人才培养复制这么难？
  • 为何费了九牛二虎之力培养好的人才却留不住？
  • 为何在企业内部看似不起眼的人离开公司却成了“生龙活虎”的人才？
  • 为何企业投入“巨资”搞人才培养，效果却不尽人意呢？

课程收益

  • 认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；
  • 熟悉人才梯队建设的步骤和流程；
  • 了解梯队人才的识别标准与评价方法
  • 掌握人才梯队建设的工具和方法；
  • 学会人才梯队培养的方法

适用学员

人力资源总监、经理、主管、中高层管理人员

课   时

2天，每天 6小时

课程大纲

一、人才梯队建设步骤与任务

  1. VUCA与AI时代对企业人才的挑战
  2. 什么是人才梯队
  3. 人才战略的落地措施-人才梯队建设
  4. 案例：共产党第三梯队建设始末
  5. 案例：丰田与吉利汽车的人才梯队建设
  6. 案例：西门子五级人才梯队培养

【通过以上三个著名企业的人才梯队建设的案例让学员认识到成功的企业一定是把人才的培养与发展放到第一要务。】

  1. 人才能力管理提升企业竞争力
  2. 国内企业人才梯队建设面临的普遍困境
  3. 人才梯队构建的“一库四机制”
  4. 人才梯队构建的流程
  5. 案例：神威药业人才梯队建设路径图
  6. 人才梯队建设的五大核心任务
  7. 工具：如何确定人才数量
  8. 工具：人才梯队建设的CARD模型
  9. 讨论：您的企业人才梯队是如何构建的？

【通过讨论让学员认识到本企业在人才梯队建设中的短板和不足】

二、建立梯队人才识别标准

  1. 人才标准的演变四个时代
  2. 识别组织的关键岗位
  3. 关键岗位的评估流程
  4. 寻找公司的高潜人才
  5. 高绩效员工≠高潜质员工
  6. 基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价
  7. 识别关键人才
  • 能力识别
  • 绩效识别
  • 潜力识别
  1. 案例：西门子、联想、中国国际航空高潜人才标准

【通过三个案例帮助学员认识一个潜力对梯队人才识别的重要价值，并让学员掌握高潜人才的潜力是如何界定的，帮助学员总结一下本公司的员工潜力组成要素。】

  1. 绘制公司人才地图
  2. 工具：人才九宫格

三、梯队人才评价与盘点方法

  1. 绩效评价标准：绩效考核
  2. 绩效评价：KPI+GS
  3. 绩效考核结果如何应用到梯队人才建设中
  4. 能力评价：构建梯队人才素质能力模型
  5. 素质能力模型构建方法：BEI访谈
  6. 人才测评与人才评鉴
  7. 人才测评与评鉴的差异
  8. 人才测评工具的选择方法
  9. 潜质评价：潜力提取五步法
  10. 人才盘点的六步流程
  11. 准备人才盘点
  12. 开好人才盘点会议
  13. 人才盘点注意事项
  14. 工具：《人才盘点报告》
  15. 案例：联想集团的述能会与圆桌会

【通过该案例让学员掌握传统的述职评价方法的短板，掌握述能与圆桌会的流程，让学员回到公司可以采用述能会与圆桌会进行组织人才梯队盘点】

四、梯队人才的培养与发展

  1. 用于梯队人才培养的多种途径
  2. 案例：海尔基于能力模型战略人才培养与培训实施

【通过让学员认识到人才培养与人才培训的区别，学会采用多种培养方式进行梯队人才的培养，建立企业人才培养拼图。】

  1. 多元化的培训方式：
  • 集中授课方式
  • 导师制
  • 学徒制
  • 行动学习法
  • 责任晋升
  • 跨部门项目运作
  • 轮岗制
  • 自我学习
  • 考察观察
  1. 不同方式梯队人才培养的选择
  2. 从梯队人才到继任人才的发展
  3. 继任计划与员工职业生涯规划接口
  4. 继任计划与薪酬体系接口
  5. 继任计划与绩效管理接口

五、梯队人才的激励方式

  1. 员工激励的起点——需求
  2. 有关需求激励的基本理论
  • 马斯洛需求理论
  • ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划）
  • 期望理论
  • 公平理论
  • 强化理论
  1. 案例：雷尼尔现象

【该案例让学员领悟到：可以把“雷尼尔效应”运用到企业管理中去。企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富，起到了吸引和留住人才的作用】

  1. 价值激励人，而不是价格激励人
  2. 讨论：人才激励的方法
  3. 人才激励的五种低成本且最有效的方式

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• 张国良：“赢在绩效”——咨询式卓越绩效管理模式构建训练营
【课程背景】——为什么企业目标总如空中楼阁，无法实现？ ——为什么企业发展难有突破、总是徘徊不前？ ——为什么企业管理体系时常失效、形同虚设？     ——为什么成本不断上升，而员工却无所事事？   ——为什么企业越做越大、人员越来越多，效率却越来越低？     出现这些问题的根本就在于您的企业缺乏一套适合自己的绩效管理模式。管理大师彼得•德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的卓越绩效模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。张国良老师，实战型人力资源专家，有16年的企业人力资源管理经验，8年企业管理咨询实战经验，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。张国良老师将教您如何破解绩效管理难题，帮您找到打开成功之门的钥匙。【课程目标】1、全面认识绩效管理；2、学会绩效管理成功实施的8个步骤；3、掌握28个实用绩效管理工具；4、学会不同类型人员绩效考核方法。【课程特色】1、实战：全部来自实战经验，现场答疑； 2、实效：案例分享、现场辅导；3、实用：能够快速转化，现场运用；4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。【课程对象】部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理【课程时间】  2-3天，每天6小时【课程大纲】课程模块内容说明           第一单元：正确认识绩效管理A、企业困惑绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？B、重点收获互动游戏：鼓掌绩效管理五种罪状案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？企业推行绩效管理的失败原因案例：这个车队如何管理6.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）7.绩效考核的实质8.案例：公牛队如何考核罗德曼8.量化技术是成功推行的先决条件9.绩效考核与绩效管理的区别   10.“绩效=能力×意愿×环境” 11.绩效矩阵对员工进行分类12.员工类型的情景管理模式 13.绩效管理和PDCA管理循环的关系   14.什么是全面绩效管理15.全面绩效考核的内容：a)KPI（关键绩效指标）b)GS（关键任务指标）c)KCI（关键努力素质指标）问题与解答C、工具绩效管理调查和诊断问卷 绩效矩阵图绩效管理自评表（针对管理者）   绩效管理自评表（针对员工）                           第二单元：绩效指标体系的建立A、企业困惑如何用数据来衡量员工的绩效？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标？如何让员工象老板一样地工作？B、重点收获千斤重担人人挑——目标分解的重要性目标与目的和标准的区别目标分类：KPI和GS企业三层级KPI指标体系5.企业级KPI指标构建a) 彼得·德鲁克战略业务重点法b) BSC（平衡计分卡）法c)演练：提炼学员企业的企业级KPI6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPIa)指标矩阵分解法b)价值树分解法   c)演练：分解学员公司的企业级KPI7.职能岗位KPI分析――职责分析法8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI9.如何设计KPI考核表 10.如何确定KPI的权重 11.如何设计KPI的评分标准12.如何确定并分解KPI的目标值a)历史趋势法 b)资源变动法c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表14.GS量化指标的设计a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核   c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计   e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表f) KCI（关键能力素质指标）15.考核表的设计a)为什么要进行KCI考核   b)哪些岗位要进行KCI考核c) KCI考核的进行方式－360度考核   d)KCI考核表的设计e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表C、实盘演练提炼学员公司的企业级KPI   分解学员企业的KPI，形成目标系统图运用职责分析法分析一个岗位的KPI  设计一个岗位的KPI考核表设计办公室主任的GS考核表      设计学员企业的KCI考核表D、工具1.德鲁克战略业务指标体系   2.价值树分解模型3.KPI绩效考核表标准模板4.申报平衡法模型   5.GS考核表标准模板     6.KCI考核表标准模板7.某集团型企业KPI参考资料   8.某生产型企业KPI参考资料9.七大职能部门KPI参考资料10.KCI指标参考资料     第三单元：考核指标定义及数据收集A、企业困惑设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？B、重点收获考核指标如何定义   2.考核指标定义应避免的错误3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据        4.财务数据收集的途径与难点5.管理数据收集的途径与难点 6.数据收集需要明确哪8个方面如何构建公司绩效数据收集统计体系   绩效数据收集的流程与关键点沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确   问题与解答C、沙盘演练对企业级KPI进行定义   设计一个KPI指标的数据8明确D、工具KPI定义表模板   数据8明确模板       第四单元：KPI年度规划         与绩效策略计划制定A、企业的困惑我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？B、重点收获年度KPI为什么要规划到每个季度     年度KPI如何规划到每个季度3.如何理解“目标—策略—计划”联系与区别4.如何制定年度经营管理计划   5.如何探讨完成KPI的月策略6.月策略如何转化成月计划以落实     7.如何从月计划中提炼GS 问题与解答C、沙盘演练1.召开一个绩效计划会议2.对学员企业KPI进行2014年年度规划，撰写2014年策略与工作计划（绩效计划）                  3.填写一份绩效考核表D、工具1.KPI年度规划表                                 2.某企业年度经营管理计划表参考资料          3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料         4.某企业KPI及GS评分表参考资料            第五单元：过程管理A、企业困惑绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？B、重点收获绩是“管”出来的； 绩效过程控制的两种3.如何通过“日清表”让员工自我控制；4.“绩效进度看板”的过程管理5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制C、沙盘演练1.日清表的填写2.模拟某月绩效检讨会的举行3.模拟1季度经营分析会的举行C、工具“日清表”模板   2.绩效进度看板  某企业月度绩效检讨会流程参考资料      第六单元：考核制度设计A、企业困惑发放奖金成为了痛苦的事情，如何公平地、开心地发放奖金？同时又能调动员工的积极性？B、重点收获为什么说薪酬的公平性比激励性更重要   薪酬结构应如何设计绩效考核如何分级    个人考核如何与公司、部门挂钩员工考核为什么需要二次校正   员工考核硬性排名的技巧考核结果如何与薪酬挂钩   8.销售员考核制度如何设计9.工人计件工资如何设计   10.职能人员考核制度如何设计11.研发人员考核制度如何设计   问题与解答C、沙盘演练设计一份职能人员考核制度    设计一份销售员考核制度3. 模拟某季度员工评分、二次校正及绩效评级D、工具二次校正法模板   多家企业绩效管理制度参考资料多家企业销售考核制度参考资料        第七单元：绩效面谈A、困惑绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？B、重点收获1.绩效面谈的现状   2.绩效面谈的目的   3.绩效面谈的基本要求4.绩效面谈的步骤 5.正面绩效结果反馈的模式   6.负面绩效结果反馈的模式：BEST模式7.如何制定下一步的绩效改善计划C、沙盘演练1.演练一次绩效面谈2.制定一份绩效改善计划D、工具1.绩效面谈表模板2.某企业绩效面谈表参考资料训练营赠送工具清单：绩效考核制度绩效考核表（月度）绩效考核表（季度）绩效管理实施办法某公司各岗位平衡计分卡考核指标某单位公司级KPI指标系统图某公司各岗位KPI指标库某公司经营管理KPI指标算是及判定标准企业中高层管理人员通用KPI某著名制造企业KPI指标体系某制造集团KPI绩效指标说明能力素质分级词典（通用素质部分）某公司四维度KPI绩效指标描述财务指标分类一览表客户指标描述内部运营指标描述学习和创新指标描述七大职能部门KPI指标市场系统KPI指标研发系统KPI指标生产系统KPI指标总经理办公室KPI指标人力资源部KPI指标财务部KPI指标行政服务部KPI指标指标定义表（销售岗位）某企业数据收集8明确表统计管理办法KCI考核表示例平衡计分卡KPI绩效指标辞典     1、财务类指标     2、客户类指标     3、内部运营类指标     4、学习与成长指标薪酬体系调查问卷薪酬福利满意度调查问卷某企业薪点表设计（2家）薪酬管理制度销售人员工资设计模型销售员薪酬和绩效考核办法绩效管理运作流程图KPI指标年度规划表（规划到月度）某制造车间KPI指标年度规划表绩效目标工作计划表绩效目标工作计划完成表绩效考核表年度绩效面谈表日清管理办法经营分析会议管理办法绩效面谈表绩效面谈盘点表某公司卓越绩效项目计划主管绩效管理盘点表下属绩效管理盘点表卓越绩效模式推行计划简易版（建议）
• 张国良：《 萃取罗盘 》工作坊
【课程背景】著名咨询顾问公司 Delphi Group 的调查显示，企业中一部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识，另外 52%是来自不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和。仅在几年前，在大部分企业中，无论是哪种知识的管理都还处于被漠视的状态，尤其是隐性知识，大部分是属于无人开发的状态。直到近几年，华为的崛起使大家开始关注到：华为的学习型组织建设对打造华为的核心竞争力起到了重大的作用。大家终于认识到企业知识管理的重要性，各大企业不约而同地掀起了经验萃取、知识管理的热潮。企业的知识管理是个大议题，需要科学的管理方法和工具来支撑。本工作坊采用 4D12T 的萃取步骤和 6 大萃取工具，帮助您的企业做到隐性知识显性化、员工培训场景化、能力提升个性化、员工智慧传承化。【课程特色 】1、国内版权认证，内容可靠；2、工作场景化还原，针对性强；3、实战演练与成果输出，课程落地；4、引导+赋能学习方式，参与度高。【课程收益 】1、从认知心理学的角度熟悉经验萃取的底层逻辑2、掌握经验萃取的 4 大维度和 12 个操作步骤；3、学会使用 6 大萃取工具进行经验挖掘、沉淀和呈现；4、掌握案例开发的要求、格式与注意事项。【课程时间】2 天 ，每天6小时【课程对象】企业内训师、培训管理者、中高层管理人员【课程人数】控制在 30 人以内【课程大纲】引子：1、从事培训的相关人员为何要掌握 《萃取罗盘》技能2、人产生新行为的规律第一部分 ：为什么 —— 为何要经验萃取与案例开发1、老板和业务部门关心什么？2、组织绩效到底是怎么来的3、绩效提升 =流程优化+能力迭代4、企业培训管理者的苦恼5、培训做到有价值的 5 个转变6、员工学习为何缺乏主动性7、案例开发学习理念:先用以致学，再学以致用8、经验萃取与案例开发让学习自动发生9、总结：为什么做经验萃取和案例开发?10、让案例成为组织绩效改进的利器11、演练：寻找组织绩效的卡点第二部分：是什么——经验案例与萃取罗盘1、什么是经验和案例2、案例是什么，不是什么3、用萃取进行场景还原，用案例精彩呈现4、经验萃取底层逻辑5、EAWR 萃取罗盘解读E-经验：让经验显性化行为：让行为可模仿W-智慧：让智慧可复制R-结果：让结果可检验6、工具：EAWR-MAP 萃取画布 第三部分 ：怎么做——经验萃取与案例开发技巧1、萃取技术的 4D12T 全景展示2、讨论： 培训从业者的素质和技能3、萃取罗盘导师 5 项底层核心技能4 、1D——确定经验1）评定经验命题的三个维度2）1D1T：重要性的三个W3）1D2T：适用人群的三个W4）1D3T：适用场景的三个W5）案例命题的四个要素6）案例标题的 5 个命名方法7）案例命题常见的问题以及处理技巧8）萃取工具：《选题表》9）萃取技术：自萃技术10）演练：根据企业自身情况进行经验选题和自萃取5、2D——分析行为1）2D4T 目标价值A:行为主体(audience）B: 行为（behaviour）C:条件（conditions）D:程度（degree）2）分析行为的关键点3）分析行为的四步法4）2D5T：典型经验场景还原场景还原萃取工具——《STAR 访谈表》萃取技术：STAR 问题清单场景还原工具 -五线谱5）2D6T 识别关键挑战&节点深挖示例：海尔集团竞标现场分析的 5 个问题点萃取工具：《节点深挖表》萃取技术：互萃技术6、3D——提炼智慧1）提炼智慧的三个步骤与二个原则2）3D7T 方法归集三步法提炼关键词找逻辑视觉化3）3D8T 理论提炼理论提炼的金字塔方法论命名方法4）3D9T 反思升华7、4D——结果应用1）4D10T 逻辑结构2）4D11T 形式呈现萃取技术：团萃技术—完善案例素材4）4D12 应用迭代萃取工具：案例评审表-进行评分验证案例推广与迭代8、案例：平安大学案例展示9、后语：一个案例萃取导师师需要那些技能附：《萃取罗盘》授权证书： 
• 张国良：《做卓有成效的一把手》
【课程背景】俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，一个公司搞得好不好，很多程度上取决于“一把手”的正确领导。公司“一把手”承担着业绩达成、文化塑造、团队建设、效能提升的重任，决定了公司的核心竞争力的打造。据国外一家权威机构调查发现，一个卓有成效的“一把手”比平庸的“一把手”创造的利润贡献将超过3.5倍。所以，能否选拔、培养一批卓越成效的分（区县）公司“一把手”成为省公司人才管理的第一要务。在实际的工作中，由于分（区县）公司一把手对自己角色认知的错位，在工作中要么没有有效发挥作用，要么事必躬亲，要么搞一言堂，要么搞一把抓，要么不会激励下属，要么不会团队管理......本课程将从“一把手”的角色定位、常见的角色误区、如何与副职相处、如何授权、如何进行工作管理、如何进行团队管理等全面阐述做好一一把手所具备的素养和技能。课程目标：1、掌握一把手的角色定位和关键作用；2、一把手如何提升领导力；3、一把手如何进行授权管理；4、一把手如何与副职相处的艺术；5、一把手如何进行工作推进；6、一把手如何进行团队建设与管理。课程时间：2天，每天6小时课程大纲：第一部分：一把手角色定位与作用1、说文解字“一把手”2、一把手的角色定位分公司航向的掌舵人领导班子的统帅者管理系统的设计者下属工作的教练者协调关系的外交家3、做有所不为的一把手谋“势”不谋“子”建制立规不忽视抓“将”不抓“卒”4、一把手的作用整合力量，凝聚班子集思广益，综合意志沟通价值，调整利益寻求支持，协调外部选择方案，决断事务指挥全局，应急应变5、一把手的五项主要任务6、案例研讨：谁的错7、一把手的角色转变8、一把手常见的角色误区一言堂一把抓一边偏任人唯亲重业务，轻政治9、实战案例研讨第二部分：一把手应具备的核心素质1、做有权威的一把手2、领导魅力不等于权力3、一把手领导魅力的五大源泉4、视频案例：垂直极限5、一把手应具备的素养：德才兼备，以德为先6、一把手以“德”为本上进心、敬业精神、责任感胸怀、眼界、大局观自知之明、超越自我公正廉洁、谦虚文明7、一把手以“才”为要整合力预见力执行力资源配置力决断力学习力8、副职心中的“一把手”9、员工心中的 “一把手"10、练习：一把手的职业素养练习11、实战案例讨论第三部分：一把手授权管理1、什么是授权？授权的好处？2、一把手为何不愿授权？3、授权的四种类型必须授权的应该授权的可以授权的不应授权的4、授权的原则与方法充分授权不充分授权弹性授权制约授权（+辅导）5、授权的流程6、授权的注意事项7、实战案例研讨新的挑战一些瑕疵第四部分：一把手与副职的相处艺术1、一把手与副职的矛盾成因权利上的计较认识上的分歧利益上的纷争处置上的误解2、一把手如何对待副职：放权、放手、放心、支持容言、容过、容人、沟通3、防止一把手与副职矛盾的艺术志同道合，豁达大度不拉帮结派，不争功胸怀全局，克己让人尊重他人，不嫉贤妒能4、化解正职与副职矛盾的艺术及时沟通泄洪排沙以相制将5、如何正确处理一把手和副职之间关系6、正职和副职要做到“五个相互”7、一把手与副职沟通的艺术8、实战演练：如何与副职沟通9、一把手对副职的“十个要”10、一把手对副职的“十个不要”11、管理不同性格副职的技巧如何管理指挥型的副职如何管理关系型的副职如何管理智力型的副职如何管理工兵型的副职12、实战案例研讨第五部分：一把手工作推进管理1、一把手工作推进的三项技能如何贯彻组织任务如何督导执行过程如何有效改进工作2、推动执行技能一：如何贯彻组织任务 要求1：明确结果——（明确任务）要求2：进行沟通补充－会议－谈话－纪要－电话等要求3：确保指令不间断－问询－监控要求4：一对一负责——（明确责任）要求5：确保权威性－考核标准到位3、推动执行技能二：如何督导执行过程要求1：注重跟踪追究要求2：深入执行现场要求3：关注执行瓶颈要求4：提供服务支撑第六部分：一把手团队管理技能1、团队建设基础企业文化与团队建设价值观训练：新诺亚方舟如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观价值观--大处统一，小处尊重2、高效团队建设什么是团队？视频案例：南极大营救团队的三个条件自主性思考性协作性建立优秀团队的九大步骤3、团队合作的六要素4、团队发展的阶段团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策团队发展阶段中成员的需求与管理方式团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切

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